WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 31 | 32 || 34 | 35 |   ...   | 64 |

Желание руководителей не всегда встречает взаимопонимание со стороны сотрудников, что может выражаться в торге - проводить обучение в рабочее время или в выходные (и будет ли компенсация по зарплате или отгулы за обучение в нерабочее время). Некоммерческие сотрудники, как правило, легко идут на обучение в рабочее время. Сложнее с продавцами, для которых время - деньги. Руководству бывает нелегко принять это трепетное отношение персонала к своему свободному времени. В качестве промежуточного варианта рассматривается проведении трехчасовых тренингов в непиковое рабочее время, когда можно вывести часть персонала на обучение.

Но и здесь возникают подводные камни - тренинговые компании в основном работают в формате не менее чем два дня. Да и среди свободных тренеров нужно еще поискать желающих поработать полдня, потратив на это реально целый день.

Этот этап для компании важен прежде всего тем, что она учится мотивировать своих сотрудников на обучение, решать организационные вопросы, связанные с обучением, растет умение взаимодействовать с обучающими организациями. И, самое главное, формализуется ответственность за организацию обучения - она передается администратору или компании и созревает, наконец, до найма менеджера по персоналу.

Этап 3. Формализация обучения. (Попытка сэкономить.) Как только формализовалась ответственность за обучение, сразу же встает вопрос о повышении эффективности расходования средств и оценке результатов. В качестве средства повышения экономичности обучения и гибкости в его организации возникает идея «завести» внутреннего тренера, который разрабатывал бы программы под нужды компании и проводил бы обучение по плану. Поначалу это решение кажется гениальным. Месячная зарплата внутреннего тренера равна одному тренинговому дню у внешней обучающей компании. Кроме того, он всегда под рукой, управляем и предсказуем. Этакая золотая рыбка в домашнем аквариуме.

Первые тренинги продаж проходят на ура, так как персонал уже смирился с неизбежностью обучения, руководитель коммерческого отдела с надеждой следит за кривой продаж, финансовый директор подсчитывает экономию расходов на обучение, а руководители других отделов пишут свои планы обучения для сотрудников.

Через некоторое время выясняется, что потребности в обучении организации существенно обгоняют возможности внутреннего тренера, который к тому же лучше всего ведет тренинги именно по продажам, а за управленцев берется не очень охотно (или с точностью до наоборот).

Если же тренер берется за все поставленные задачи, то он скорее всего скоро получит прибавку к жалованью либо у вас, либо у конкурентов.

Опыт работы организации с внутренними тренерами приводит ее к непростому решению - с определенного количества персонала тренер должен быть не один, и у него должна быть специализация - по продажам, по управлению, по регионам. Кроме того, простым программам можно обучить линейных менеджеров, которые в свою очередь могут обучать сотрудников своих подразделений. А особые программы для топ-уровня нужно заказывать у внешних обучающих организаций или у внешних тренеров. Кроме того, можно их «приручать», чтобы получать скидки и особо теплое к себе отношение. Все это теперь будет называться учебным центром, руководитель которого будет главным образом управлять процессом обучения и отслеживать результаты.

Этап 4. Выявление потребностей в обучении. (Посттренинг и оценка эффективности.) На определенном этапе развития компании, когда уже организован отдел персонала и всеми функциями занимается не один человек, у директора по персоналу возникает стремление систематизировать деятельность по обучению в компании: ввести единые процедуры выявления потребности в обучении и оценки его эффективности.

Центральным ядром такой целостной системы работы с персоналом может стать модель компетенций. Компетенцию не нужно путать с компетентностью, которая скорее относится к владению узкопрофессиональными знаниями. Компетенция - понятие более широкое, которое представляет собой совокупность ключевых знаний, умений, навыков, качеств, требуемых на определенной позиции. Например, для должности бухгалтера главной компетенцией является «внимание к деталям», для продавца - «клиент-ориентированность», для менеджера - «планирование и контроль».

Каждая профессиональная позиция описывается совокупностью нескольких компетенций - от 3-5 для низшего персонала до 8-12 для топ-менеджмента. Например, модель компетенций для топ-менеджера включается в себя такие компетенции, как «стратегическое мышление», «дипломатичность», «влияние», «ориентация на бизнес-результат», «корпоративность» и др.

Каждая компетенция описывается в терминах поведенческих индикаторов, которые можно наблюдать в реальных деловых ситуациях и в деловых играх. По личностному складу человек может быть недостаточно решительным, мягким, но здесь важно не то, как он общается с друзьями, а насколько эффективен на своем рабочем месте. Поэтому если как менеджер этот человек способен четко ставить задачи, осуществлять промежуточный и итоговый контроль, корректировать действия подчиненных и добиваться от них выполнения поставленных задач, то он получит высокие оценки по компетенции «управление исполнением».

Модель компетенций удобна тем, что позволяет достаточно точно измерить, насколько тот или иной человек соответствует свой позиции и что именно в его компетенциях требует развития.

Формы оценки компетенций выбираются в зависимости от поставленных задач - деловые игры, интервью, тесты. Таким образом, модель ключевых компетенций является удобной шкалой для оценки профессионализма сотрудников в ситуации их найма, продвижения, аттестации, выявления потребности в обучении и оценке его результатов.

Неудивительно, что с созданием модели компетенций в организации начинается эпоха тотальной оценки. Желание оценить всех, подкрепленное соответствующими финансовыми ресурсами, приводит как минимум к получению объективной информации о текущем уровне профессионализма сотрудников, а как максимум - еще и к созданию внутреннего отдела оценки и аттестации персонала. Кроме того, оценочные процедуры - тесты, интервью, ассессмент-центры, проведенные профессионалами, дают сотрудникам мощный импульс саморазвития. Теперь персонал понимает, каких именно качеств ожидает от него организация, каким образом они должны проявляться и как их можно развивать на рабочем месте.

Этап 5. Автоматизация. (От учебного центра к корпоративному университету.) Начиная с определенного уровня в компании возникает необходимость автоматизировать работу по управлению персоналом, в том числе и по его обучению. Существуют специальные программные решения, которые по определенным критериям выявляют потребность в обучении, помогают планировать обучающие группы, рассылают приглашения участникам, фиксируют результаты, а также необходимость в продвижении сотрудников.

Внутри компании помимо учебного центра начинает формироваться корпоративный университет, главной задачей которого является организация обучения топов, в том числе и на западных программах МВА, ЕМВА. Корпоративный университет интегрирует несколько направлений работы: узкопрофессиональное обучение силами внутренних специалистов компании и приглашенных экспертов, теоретическое обучение силами преподавателей вузов и развитие профессиональных компетенций силами лучших провайдеров тренинговых программ.

Этап 6. Самообучающаяся организация. И вот однажды наступает тот долгожданный момент, когда возврат на инвестиции в обучение сотрудников становится очевидным. Обучение из инструмента адаптации и развития подчиненных превращается в инструмент развития организации. Принцип саморазвития принимается как основная ценность корпоративной культуры и становится серьезным конкурентным преимуществом компании в условиях ужесточающейся конкурентной борьбы.

Для того чтобы воплотить принцип саморазвития на практике, в организации вводится институт наставничества. Линейных менеджеров обучают технологии коучинга - умению тренировать коллег и подчиненных в процессе управления прямо на рабочих местах. Стиль управления отходит от директивно-контролирующего к инициативно-развивающему.

Тренинги продаж, тренинги лидерства, управленческие тренинги, тренинги формирования команды, тренинги переговоров и другие проводятся в организациях силами и своих, и привлеченных тренеров. Тренинги становятся оригинальной формой проведения рабочих совещаний и подготовки к работе проектных групп. Тренеры «натаскивают» менеджеров и агентов по различным направлениям, помогают решать конфликтные ситуации между подразделениями на специальных проблемно-ориентированных тренингах, проводят диагностические тренинги для выявления потенциальных лидеров.

Одних руководителей вполне устраивает такой результат тренингов, как сплоченность персонала, обретение чувства команды, хорошее настроение и психологический комфорт. Краткосрочность эффекта таких тренингов аналогична недолгому воздействию других корпоративных мероприятий (праздников, совместных поездок и походов, спортивных соревнований) и компенсируется регулярностью проведения тренингов.

Другие руководители ждут вещественных результатов обучения: после тренинга продаж менеджеры должны больше продавать, а после тренинга по обслуживанию клиентов продавцы обязаны демонстрировать высокий класс сервиса. Однако класс сервиса после сервисных тренингов, как правило, ощутимо не меняется, объем продаж после тренинга продаж в среднем не повышается (или переживает кратковременный всплеск в течение недели сразу после занятий), люди, посетившие тренинг лидерства, не становятся все поголовно лидерами. Руководители, не получив ожидаемых вещественных результатов, меняют тренера, программу, обучающую фирму, но результат остается прежний.

Но все-таки наиболее часто встречающийся тип отношения современных «продвинутых» руководителей фирм к тренингам как форме обучения персонала, особенно менеджеров по персоналу, выражается скорее в позитивной оценке тренингов из-за эффектов «встряски» (ломки стереотипов, изменения привычных рамок восприятия работы) и сплочения команды. Эффект «встряски» способствует переосмыслению целей деятельности и дает возможность «приподняться» над повседневной текучкой для стратегического взгляда на собственную работу и на организацию в целом. Руководители видят в тренинге дополнительный канал коммуникации «стратегической верхушки» с работниками, средство воздействия на каждого сотрудника и коллектив в целом. Процесс формирования культуры — процесс медленный. Тренинговая культура в российских фирмах тоже создается медленно. Но создается только там, где для этого существуют предпосылки.

Можно назвать по крайней мере две предпосылки формирования культуры обучения в фирме.

Структурное обеспечение обучения — наличие структурной единицы под выполнение учебных задач (это может быть внутрифирменный учебный центр или должность тренингменеджера — внутренняя структурная единица; это может быть и партнер — обучающая фирма, выполняющая функции учебного отдела, вынесенного за границы организации, — внешняя структурная единица).

Осознанная и оформленная политика обучения — это прежде всего декларируемые ценности и нормы организации, связанные с развитием и обучением персонала. Топ-менеджеры, являющиеся конечными пользователями эффектов обучения, оплачиваемого компанией, должны сформулировать для себя и для сотрудников ответы на следующие вопросы: «Что есть для нас результат обучения Что есть критерии оценки результата обучения» Как показывает практика, при достижении численности работников в 1000 и более человек в организациях появляется стремление к целенаправленному и результативному обучению персонала. Целенаправленность и результативность предполагают осмысление таких параметров, как диагностика потребности в обучении и оценка результатов обучения.

Сейчас российские организации могут быть разделены на три группы по степени сформированности в них культуры обучения.

Группа 1. Отсутствие политики и структуры обучения в компании. Здесь нет предпосылок для развития тренинговой культуры. Сотрудники могут сами по собственному желанию посещать тренинги в учебных или консультационных заведениях. Результативность таких тренингов оценивается только ими самими на индивидуальном уровне: «Что я получил от этого тренинга» Часто посещение тренингов становится для сотрудника толчком к уходу из своей компании, поскольку сборные тренинги способствуют включению его в профессиональную сеть и распространению информации о внутренней жизни разнообразных организаций, формированию поля для сравнения.

Группа 2. Структурно функция обучения находится внутри отдела персонала. Политика обучения и развития персонала находится в процессе разработки. Тренинговая культура получила предпосылки для формирования.

Тут обучением занимается непосредственно директор по персоналу, менеджер отдела персонала. В его функции входит организация обучения и привлечение преподавателей и тренеров извне. Эту политику можно назвать политикой проб. Фирма пробует разные формы, методы обучения, разных тренеров и партнерство с разными учебными фирмами, знакомясь с разными концепциями и методологиями обучения персонала.

Группа 3. Сформирован определенный уровень тренинговой культуры в компании. Есть структурное обеспечение процесса — внутреннее, внешнее или смешанное. Сформированы и декларированы основные принципы и ценности обучения.

Топ-менеджмент принимает активное участие в организации и проведении обучения в компаниях данной группы. Ряд корпоративных семинаров проводится руководителями. Сами топменеджеры учатся как внутри компании, так и за ее пределами, принося плоды своего индивидуального обучения обратно в организацию.

Ускорить процессы формирования тренинговой культуры в компании можно, привлекая в нее грамотных тренинг-менеджеров.

Сегодня на позиции тренинг-менеджеров идут либо тренеры-психологи, у которых превалирует ориентация на интересы конкретного сотрудника, с связи с чем возникает недопонимание интересов компании и бизнеса в целом, либо менеджеры, приобретающие статус наставника, которые в свою очередь не всегда учитывают психологические аспекты процесса обучения.

Формирование тренинговой культуры в компаниях происходит одновременно с процессом становления новых профессий на рынке труда России — профессий бизнес-тренера и тренингменеджера, — что сопровождается возникновением специальных учебных программ в образовательных учреждениях. Учебные программы включают в себя:

• блок дисциплин по организационному поведению и управлению персоналом в их традиционном академическом формате;

Pages:     | 1 |   ...   | 31 | 32 || 34 | 35 |   ...   | 64 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.