WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |   ...   | 21 |

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития; обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.

Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

Вертикальное.

Под вертикальным направлением карьеры буквально понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии.

Горизонтальное.

Горизонтальное направление карьеры – перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, руководитель ВТК ). Сюда же следует отнести расширение и усложнение задач с адекватным, как правило, изменением оплаты труда.

Центростремительное.

Под центростремительным направлением карьеры – понимается приближение к руководству организации (приглашение на ранее недоступные встречи, получение доступа к неформальным источникам информации и др.).

Главная задача планирования и реализации карьеры заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач:

• достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

• обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

• обеспечение открытости процесса управления карьерой;

• устранение «карьерных тупиков», в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника;

• повышение качества процесса планирования карьеры;

• формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

• изучение карьерного потенциала сотрудников;

• обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

• определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе, и, как результат, заинтересованно реализовывать цели организации.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Возможные цели карьеры:

• заниматься деятельностью, которая соответствует самооценке и поэтому доставляют моральное удовлетворение;

• получить работу или должность, соответствующие самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

• занимать работу или должность, которые усиливают индивидуальные возможности и развивают их;

• иметь творческую работу или должность;

• работать по профессии или занимать должность, которые позволяют достичь определенной степени независимости;

• иметь работу или должность, хорошо оплачиваемые или позволяющие одновременно получать большие побочные доходы;

• иметь возможность работать и активно обучаться;

• совмещать работу с воспитанием детей или домашним хозяйством.

Цели карьеры меняются с возрастом, с ростом квалификации и т.д.

Для того же, чтобы управлять карьерой, требуется информация о том, что происходит с потребностями людей на различных этапах их карьеры.

Этапы карьеры Таблица 4.3.

Наименование этапа Возраст Потребности Цели (по А. Маслоу) Предварительный этап До 25 лет Социальные Учеба, профессия потребности Работа Безопасность Начало самоутверждения Этап становления До 30 лет Самоутверждение Независимость Безопасность Нормальный уровень оплаты труда Начало самовыражения Этап продвижения До 45 лет Самоутверждение Продвижение по служебной лестнице Начало самовыражения Рост квалификации Высокий уровень оплаты труда Этап сохранения До 60 лет Рост самовыражения Независимость Обучение молодежи Рост квалификации Высокий уровень оплаты труда Интерес к другим источникам дохода Этап завершения После Стабилизация Сохранение самовыражения независимости 60 лет Безопасность Высокий уровень оплаты труда Интерес к другим источникам дохода Пенсионный этап После 65 Самовыражение в Интересы, хобби лет новой области Здоровье деятельности Другие источники Безопасность дохода Социальные потребности 4.3. Служебно-профессиональное продвижение персонала Поспешай не торопясь Понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми.

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией плановая последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Под карьерой понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

Система управления служебно-профессиональным продвижением персонала предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей, как это показано на рис. 4.1.

Первый этап Работа со студентами старших курсов вузов Второй этап Работа с молодыми специалистами Третий этап Работа с линейными руководителями нижнего звена (труппа А) Четвертый этап Работа с линейными руководителями среднего звена (группа В) Пятый этап Работа с линейными руководителями высшего звена (группа С) Рис. 4.1. Этапы служебно-профессионального продвижения линейных руководителей в организации В ряде зарубежных стран накоплен интересный опыт в области управления служебнопрофессиональным продвижением управленческих работников, который успешно используется в наших организациях.

Схематично служебно-профессиональное продвижение в японской компании показано на рисунке 4.2.

1. Испытательный срок: 1 – 3 года Сотрудник, пришедший после окончания вуза, сдает дополнительный экзамен, чтобы определить реальную ценность вузовского диплома (знания, умения, профсклонности, личностные качества) 2. Ориентация в делах компании: от 2-х недель до 6 месяцев Проводится и ряд проверок, в том числе на лояльность(тесты, наблюдения, анализ результатов работы) 3. Зачисление на постоянную работу: 8—10 лет Осуществляется планомерная ротация с должности на должность, из отдела в отдел Практикуется стажировка и заграничные командировки Действует система ответственных усложняющихся поручений и оценка их выполнения Решается вопрос о перспективе использования сотрудника 4. Целенаправленное служебно-профессиональное продвижение Самостоятельное и плановое, с учетом стратегии развития организации, повышение квалификации Карьера руководителя Карьера специалиста Рис. 4.2. Этапы служебно-профессионального продвижения сотрудников в некоторых японских организациях.

Планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения должно основываться на научном прогнозирование рационального возраста, оптимального опыта с учетом желаний и личностных качеств работника 4.4. Мотивация и стимулирование профессиональной деятельности Одной рукой узла не завяжешь Успех организации в реализации целей и решении соответствующих им задач в значительной степени зависит от уровня заинтересованности работников в этом.

Главная причина различия поведения сотрудников - их разные потребности и цели.

Социальные, культурные, наследственные и трудовые факторы влияют на мотивацию. Для того, чтобы понять систему мотивации, руководителям надо выяснить потребности подчиненных.

Потребность - состояние нужды организма, личности в чем-либо, что обеспечивает равновесие организма.

Мотивация – это процесс сознательного выбора человеком поведения, под воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов Стимул –внешнее воздействие на человека, отражаемое им, как мотив.

Мотив – побуждение к действию, к деятельности.

Стимулирование – это процесс активизации деятельности персонала, повышения его заинтересованности в реализации целей и решении задач, стоящих перед организацией.

Процессы мотивации могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу. Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Это явление пытаются объяснить различные теории (табл. 4.5).

Одним из самых значимых моментов при определении стратегии организации является разработка техники мотивации. Она должна способствовать развитию у персонала чувства ответственности и успеха в их работе. Политика и методы мотивации и стимулирования необходимо тесно увязать со стратегическими целями и задачами организации.

Таблица 4.5. Теории мотивации Теории мотивации Теории содержания мотивации Процессуальные теории мотивации Теория иерархии потребностей Теория ожидания К. Левина Абрахама Маслоу Теория ERG - теория мотивации Теория предпочтения и ожидания В. Врума Клаутона Альдерфера (существование, Теория подкрепления Б.Ф. Скиннера родственность, рост) Теория справедливости Портера-Лоулера Теории мотивации Теории содержания мотивации Процессуальные теории мотивации Теория приобретенных ценностей Теория «Икс» и «Игрек» Дугласа Макклеланда Макгрегора Теория двух факторов Фредерика Герцберга и др Цели и задачи Анализ факторов, лежащих в основе Описание и предсказание результатов мотивации мотивационного процесса Содержание мотивов Знание структуры основных мотивов, характерных для работников, и возможностей фирмы для их реализации позволит сформировать концепцию стимулирования в организации, адекватную ее стратегическим целям.

Виды стимулов.

Денежные стимулы — все виды денежных вознаграждений: оплата по тарифу;

доплаты, надбавки и компенсации; текущие премии за основные результаты деятельности, специальные системы премирования; бонусы, годовые вознаграждения и т.п.

Неденежные стимулы (с точки зрения сотрудников фирмы) — оплата фирмой юридической помощи сотрудникам; оплата медицинских услуг; оплата расходов на транспорт; выплаты ритуального характера; дотации на питание; повышение в должности без изменения заработной платы; предоставление особо отличившимся в деле развития фирмы сотрудникам оплаченного увеличенного отпуска и т.п.

Индивидуальные стимулы (могут быть денежного и неденежного характера) — премирование за выслугу лет через 5, 10 и более лет; стимулирование рационализаторства; вознаграждение за высокий рейтинг; поощрения за достижения в соревновании; углубление дифференциации; карьерный рост и т.п.

Коллективные стимулы — ориентация коллективов различного уровня на достижение конечных результатов; децентрализованное распределение средств на вознаграждение и т.п.

Внутренние стимулы — использование личностных мотивационных установок:

отношение к делу, моральные обязательства и т.п.

Внешние стимулы — использование возможностей организации для усиления мотивации и управления ею: действия других людей, предоставляющиеся возможности.

Факторы, влияющие на удовлетворенность работой и мотивацию:

1. Многообразие предъявляемых работой требований к мастерству (самовыражение).

2. Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с работой (активизирующий фактор).

3. Собственное ощущение важности работы (ценность, статус – центральный фактор мотивации).

4. Обратная связь. Положительное или отрицательное подкрепление, полученное от руководителя, коллег, подчиненных. Мнение о работе других увеличивает мотивацию, в то время как «ничего-не-говорение» снижает чувство удовлетворенности.

5. Самостоятельность. Сбалансированность власти и ответственности существенно влияет на удовлетворенность работой. Самодисциплина - это цена свободы. Обычно люди готовы заплатить эту цену.

Данные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности. Это имеет отношение ко всем, вступающим в новую должность: и к тем, кто начинает трудовую деятельность, и к тем, кто уже имеет значительный стаж работы.

Период работы и факторы, эффективно влияющие на мотивацию Таблица 4.6.

Период пребывания в Факторы, эффективно влияющие на одной должности мотивацию Первый год работы Ясность содержания задачи Обратная связь Второй год работы Обратная связь Самостоятельность Третий год работы Обратная связь (расцвет сил) Многообразие требований к мастерству Самостоятельность Четвертый год работы Многообразие требований к мастерству (расцвет сил) Самостоятельность Факторы мотивации, связанные с работой, не обеспечивают Пятый год работы удовлетворенность ею.

Мотивация рождается из эгоистических мотиваторов: путешествия, хобби в рабочее время, представительские мероприятия, Поддерживают мотивацию следующие факторы:

1. Систематические проверки сроков работы персонала на одной должности. Плановое горизонтально перемещать по службе с интервалом примерно в пять лет. Подвижки нужно сделать престижными.

2. Обогащение содержания работы и расширение ее рамок.

3. Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная, матричная организация).

4. Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода.

5. Реализация новых форм взаимодействия: производственная демократия, беседы руководителя с подчиненными и др.

Каждому – и тому, кто только вступил в трудовую жизнь, и тому, кто работает уже долго, хотя бы 10 лет, - нужно осознанно и вовремя заботиться о собственной мотивации к работе, к жизни. Наличие подъемов и спадов, успешных периодов и кризисных – неотъемлемое качество жизни в целом и трудовой в частности.

4. Факторы, способствующие собственной мотивации к жизни и работе:

Не попадать на «беличье колесо». Бег в нем никогда не кончается. По мере роста опытности работы будет все прибавляться. Проявить настойчивость и взять в свои руки использование собственного времени.

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |   ...   | 21 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.