WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 21 |

усвоение основных понятий: деловая оценка персонала; деловая карьера персонала;

служебно-профессиональное продвижение; потребность, стимул, мотив; мотивация и стимулирование профессиональной деятельности;

знание сути методов деловой оценки персонала;

знание основных видов и этапов деловой оценки персонала (кандидатов на вакантную должность, сотрудников организации);

умение разрабатывать критерии и анкеты для проведения деловой оценки (аттестации);

понимание роли деловой оценки в управлении деловой карьерой и служебнопрофессиональным продвижением персонала, в мотивации и стимулировании его профессиональной деятельности знание факторов, способствующих развитию и поддержанию мотивации и самомотивации к жизни и работе.

Ключевые слова: деловая оценка персонала; критерии деловой оценки; способности, свойства, качества персонала аттестация; деловая карьера персонала; служебнопрофессиональное продвижение; потребность, стимул, мотив; мотивация и стимулирование профессиональной деятельности; самомотивация.

4.1. Деловая оценка персонала Видно сокола по полету, а человека по делам его.

Что имеем, не храним, потерявши плачем.

Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Основные задачи деловой оценки персонала:

установление функциональной роли оцениваемого сотрудника на данный момент и в перспективе (служебно-профессиональное продвижение, планирование деловой карьеры);

определение возможных путей совершенствования качеств сотрудника;

определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Виды деловой оценки:

оценка кандидатов на вакантную должность;

текущая периодическая оценка сотрудников организации.

Основные этапы деловой оценки кандидатов на вакантную должность:

1. анализ анкетных данных, тестов;

2. наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);

3. проверочные испытания; собеседование.

4. другие:

_ _ _ _ Основные этапы текущей периодической оценки сотрудников организации:

1. оценка результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов;

2. анализ динамики результативности труда за определенный промежуток времени и динамики состояния условий, влияющих на достижение результатов.

Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена и привязана к конкретным условиям организации);

формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

определение времени и места проведения деловой оценки;

установление процедуры подведения итогов оценивания;

проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Центральным вопросом любой деловой оценки являются установление ее показателей.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп:

1. Результативность труда.

2. Профессиональное поведение.

3. Личностные качества.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор методов оценки показателей. Метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя.

При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей.

Метод шкалирования: характеристика степени выраженности значения показателя устанавливается на шкале для каждого сотрудника.

Метод упорядочения рангов: несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения.

Метод альтернативных характеристик: отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя. Пример использования метода шкалирования представлен табл. 4.1.

Таблица 4.1. Описание количественных оценок шкалы Показатель оценки: «сотрудничество» 5 4 3 2 Ярко Хорошая Способен к Показывает Не показывает выраженная способность к сотрудничеству, небольшую склонности к способность к сотрудничеству; собственное склонность к сотрудничеству.

сотрудничеству; имеет мнение ставит на сотрудничеству, при этом имеет собственное передний план, в воздерживается собственное мнение, которое целом хорошо от выражения мнение и может ценится другими, воспринимается собственного позитивно влиять считается с другими, не мнения, остается на других, мнением всегда незаметным считается окружающих, воспринимает мнение с мнением позитивно воспринимает окружающих и окружающих, критику. критику.

конструктивно воспринимает критику Многосторонность деловой оценки персонала осуществляется, как правило, в период аттестации. Собранная информация и результаты аттестации оформляются соответствующими документами.

АТТЕСТАЦИОННАЯ КАРТА 1. Фамилия, имя, отчество _ 2. Подразделение 3. Должность 4. Год рождения _ 5. Семейное положение _ 6. Образование (учебное заведение, год окончания) _ 7. Специальность 8. Форма обучения: очная, вечерняя, заочная_ 9. Общий стаж работы _ 10. Стаж работы в данной должности _ 11. Резерв (на какую должность) 12. Основные должностные функции 13. Выполняемая общественная работа _ 14. Повышение квалификации (направление, где, когда) _ _ 15. Публикации, изобретения, методические разработки (после предыдущей аттестации)_ _ _ 16. Награды, поощрения (после предыдущей аттестации) _ _ 17. Взыскания на период аттестации _ ОПРОСНЫЙ ЛИСТ АТТЕСТУЕМОГО 1. Фамилия, имя, отчество 2. Год рождения и число_ 3. Должность 4. Семейное положение 5. Стаж работы в данной должности 6. Какие знания, в какой области Вы хотели бы углубить и расширить 7. Какую специализацию по профессии Вы хотели бы пройти 8. Где бы Вы хотели пройти стажировку _ 9. Где бы Вы хотели поработать (в соответствии с Вашими способностями и интересами) _ 10. Кого предлагаете на свое место в резерв _ 11. Удовлетворены ли Вы своей работой Что Вам мешает 12. Ваши предложения по совершенствованию кадровой, организационной, техникоэкономической деятельности организации:

13. Ваши предложения по совершенствованию проведения аттестации:

«_» г. Аттестуемый Анкета «Аттестация» Уважаемые члены экспертной группы! Цель аттестации – оценить профессионально важные качества руководителей и специалистов и на основе полученных оценок разработать рекомендации по совершенствованию их деятельности, по рациональному использованию кадрового потенциала организации.

Задача экспертов группы – выбрать из семи предложенных вариантов описания характеристики тот, который в большей степени соответствует аттестуемому сотруднику.

Если мнения экспертов в группе расходятся, можно отметить два мнения, но не более. Если оценка характеристики вызывает затруднения, пропустите этот показатель.

Годы Код Характеристика аттестации 1. Самостоятельность 1.1 В сфере своей ответственности принимает решения по вопросам любой сложности, самостоятельно и компетентно 1.2 Любые вопросы, касающиеся его работы, старается решить самостоятельно, но не боится обратиться за советом 1.3 Стремится решать любые вопросы, даже вне сферы его ответственности и компетенции самостоятельно, иногда без особой надобности и не посоветовавшись 1.4 Может решать все вопросы касающиеся его работы, самостоятельно, но не всегда на это идет 1.5 В большинстве случаев стремится устраниться от ответственности в принятии решений по более или менее сложным вопросам 1.6 Самостоятелен и ответственен только в решении не особо сложных вопросов 1.7 Ждет указаний от руководителя, избегает самостоятельных решений 2. Настойчивость 2.1 Крайне настойчив, упорен и цепок, не останавливается, пока не достигнет цели или не разберется в каком-то деле досконально 2.2 Довольно настойчив, уверен и цепок, не любит останавливаться, пока не доведет дело до конца или не разберется в каком-либо вопросе 2.3 Хотя иногда упускает мелочи, но в основном проявляет настойчивость и упорство в достижении цели 2.4 В своей работе ему надо бы быть понастойчивее в достижении цели, но особых отклонений нет 2.5 Ему не всегда хватает цепкости и упорства для достижения цели, особенно если этому необходимо посвятить много времени 2.6 Обычно ему хватает упорства на решение оперативных вопросов, но довести дело, требующее затрат времени и усилий, до конца малоспособен. Все начинает и бросает на самотек 2.7 Даже в простых случаях не способен проявить настойчивость и упорство в достижении цели 3. Требовательность 3.1 Очень требовательный. Иногда излишне придирчив как к подчиненным, так и к руководству 3.2 Требователен в меру и объективен как к подчиненным, так и к руководству. Работать с ним легко 3.3 Требователен только к подчиненным. Потребовать с руководства у него не всегда получается Годы Код Характеристика аттестации 3.4 Требовательный до мелочей и постоянных придирок, часто не объективен. Работать с ним тяжело 3.5 Может требовать с подчиненных, но иногда закрывает глаза на их поступки. Потребовать с руководства не способен 3.6 Излишне либеральничает с подчиненными, в его действиях не хватает жесткости и требовательности 3.7 Крайне мягок, не может потребовать и приказать 4. Отстаивание точки зрения 4.1 Исключительно упрям, не изменит своей точки зрения, если уверен в своей логической правоте, будет отстаивать ее до конца 4.2 Довольно-таки упрям, неохотно меняет свое мнение, даже в тех случаях, когда оно идет вразрез с логикой дела 4.3 Несколько упрям, неохотно меняет свое мнение, но, убедившись в необходимости другого решения или в своей ошибке, меняет его 4.4 В своем мнении стремится к объективности, требуемой обстоятельствами, проявляя необходимую гибкость, но в то же время без особых причин его не меняет 4.5 Хотя без особых причин мнение не меняет, но если на него оказать определенное, аргументированное давление, отстаивать свое мнение не будет 4.6 Если на него оказать давление, он легко меняет свое мнение, даже осознавая неправильность принятого решения 4.7 Крайне легко соглашается с любым мнением даже без особого давления 5. Принципиальность 5.1 В своих поступках принципиален до максимализма, невзирая на лица, соблюдает всегда моральный кодекс 5.2 У него есть система положительных принципов, которой он твердо придерживается, требуя этого и от окружающих 5.3 В своих поступках принципиален, но другим не навязывает своих взглядов на жизнь, если это не затрагивает интересы дела 5.4 Принципиален, но только в своих действиях, потребовать с других не всегда способен 5.5 Принципиален больше по отношению к окружающим, чем к себе 5.6 В своем поведении и требованиях, предъявляемых к другим, далеко не всегда придерживается каких-либо принципов 5.7 Беспринципен. У него нет какой-либо устоявшейся системы принципов и моральных ценностей 6. Умение разбираться в вопросах 6.1 Может мгновенно схватить суть вопроса, не путаясь во второстепенном, и выделить главное 6.2 Способен быстро разобраться в вопросах, выделить узловые моменты 6.3 Стремится понять суть дела. Способен отделить главное от второстепенного, найти узловые проблемы и помочь подчиненным 6.4 Хотя и не всегда схватывает суть проблемы, но в процессе работы способен найти необходимый выход 6.5 Тороплив, иногда второстепенное принимает за главное 6.6 Обычно с трудом до него доходит суть дела, но и при этом постоянно путается в мелочах, опуская главное 6.7 Совершенно не может выделять узловые моменты. "Заклинивается" на второстепенных и мелких вопросах Годы Код Характеристика аттестации 7. Умение координировать и взаимодействовать 7.1 Легко может установить необходимые контакты, скоординировать действия людей или подразделений, умело согласовать их интересы 7.2 Хороший координатор, способен находить приемлемые решения при согласовании интересов различных работников или подразделений 7.3 Не всегда способен самостоятельно установить необходимые контакты, но стремится все наладить и скоординировать, и у него это получается 7.4 Избегает контактов с исполнителями 7.5 Опирается на официальные документы, избегая контактов с работниками 7.6 Действует малоэффективно 7.7 Не способен координировать действия людей. Типичный исполнитель 8. Умение контролировать работу 8.1 Способен держать под контролем массу дел и деталей, вовремя реагировать на любое отклонение 8.2 Способен и умеет осуществлять правильный контроль за узловыми вопросами, но и мелочей старается не упускать из виду 8.3 Обычно держит под контролем только основные вопросы, пренебрегая тем, что считает мелочью 8.4 Способен контролировать ход дел на основе регламентов и инструкций без особых отклонений 8.5 Не всегда способен осуществлять контроль за ходом дел, часто разбрасывается и упускает главное 8.6 В текучке постоянно упускает из виду вопросы, требующие постоянного контроля. Часто хватается за что попало 8.7 Сам требует постоянного контроля со стороны руководителя и коллег.

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 21 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.