WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 15 | 16 || 18 | 19 |   ...   | 21 |

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами.

4. Представление о другой группе как о "враге", представление о своих целях как положительных, а о целях другой стороны — как отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими.

6. Придание большего значения "победе" в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Характер конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют. А для этого нужно уметь различать типы конфликтов и понимать причины их возникновения.

Типы конфликтов.

Внутриличностный конфликт, когда к одному человеку предъявляются взаимоисключающие требования.

Причины:

противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат работы;

противоречивые требования, предъявляемые к одному и тому же человеку;

нарушение принципа единоначалия;

производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями;

рабочая перегрузка или недогрузка;

низкая степень удовлетворенности работой;

малая уверенность в себе и организации;

стресс.

Межличностный конфликт.

Причины:

ограниченные ресурсы:

столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.

Конфликт между личностью и группой.

Причины:

ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности;

личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы;

_ _ _ _ _ _ _ _ Межгрупповой конфликт Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.

Возможные причины:

неформальных организаций считают, что руководитель относится к ним несправедливо.

Они могут крепче сплотиться и попытаться "рассчитаться" с ним снижением производительности труда. разногласия между линейным и штабным персоналом. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. Они могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом;

различие целей функциональных групп внутри организации. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.

Причины конфликтов:

различия в целях;

ограниченность в ресурсах;

взаимозависимость заданий;

различия в представлениях и ценностях;

различия в уровне образования;

различия в манерах поведения и жизненном опыте;

плохие коммуникации;

низкое качество документов, работ или продукции;

отсутствие или неконкретность должностных инструкций;

некомпетентность.

РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ Возможность возникновения конфликта увеличивается по мере специализации подразделений. Специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут стремиться уделять большее внимание их достижению, чем достижению целей всей организации.

_ _ _ _ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ.

Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ.

Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений.

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта, такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации.

РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели.

Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта.

_ _ _ _ _ _ РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.

Например, если руководство не сможет убедить подчиненных в том, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не "выжимать соки" из рабочих, а увеличить прибыль компании и укрепить ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы.

Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт:

неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать и довести до сведения подчиненных точное описание их должностных обязанностей.

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 8.2. Методы и стили разрешения конфликтов Четыре основных метода разрешения конфликта:

1. Разъяснение требований к работе.

В процессе разъяснения должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

2. Использование координационных и интегральных механизмов.

Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

3. Установление общеорганизационных комплексных целей.

Эффективное осуществление общих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

4. Использование системы вознаграждений.

Стимулирование персонала может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией. При умелом влиянии на поведение людей возможна профилактика конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения поощряла конструктивное поведение отдельных лиц или групп.

_ _ _ _ Межличностные стили разрешения конфликтов (К.Томас, Р.Килменн):

приспособление, уступчивость;

уклонение;

противоборство;

компромисс;

решение проблемы (сотрудничество).

Основу классификации составляют два независимых параметра:

1- степень реализации собственных интересов; 2 - уровень кооперативности, учет интересов другой стороны (рис. 8.1).

Противоборство Сотрудничество Компромисс Уклонение Приспособление, уступчивость Степень учета интересов другого РисРисунок 8.1 Стили поведения в конфликтной ситуации Методика разрешения конфликта через решение проблемы:

1, Определить проблему в категориях целей, а не решений.

2. После того как проблема определена, определить решения, которые приемлемы для обеих сторон.

3. Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4. Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

8.3. Закон третьей стороны.

Для того, чтобы конфликт существовал, в любой ссоре должна присутствовать неизвестная третья сторона.

Хотя общепризнанное убеждение состоит в том, что для драки нужны двое, однако обязательно должна существовать третья сторона, которая и доводит дело до действительного конфликта. Скрытая третья сторона, которая как временами кажется, поддерживает лишь одного из противников, и является подлинным подстрекателем конфликта. С точно обнаруженной третьей стороной обычно не воюет ни одна из конфликтующих сторон.

Степень реализации собственных интересов Когда оба конфликтующих найдут третью сторону и обнаружат доказательства - ссоре наступит конец. Если третья сторона определена не верно, то тогда в дальнейшем ссор будет еще больше.

Супружеские конфликты - обычное явление. Браки можно спасти, если обе стороны действительно проанализируют факты и обнаружат того человека, который был причиной конфликтов. За весь период супружеской жизни третьих сторон может оказаться несколько, но только одна действует в каждый отдельно взятый момент.

Ссоры между конкретным человеком и организацией почти всегда вызваны третьей стороной: третьим человеком либо третьей группировкой. Представители организации должны встретиться с человеком и выявить третью сторону, раскрывая друг перед другом все те данные, которыми кто-то снабжал каждую из сторон. Для того, чтобы добиться успеха, стороны должны вести разговор только о людях.

Не существует конфликтов, которые нельзя было бы разрешить, за исключением тех случаев, когда действительно подстрекатели остаются в тени. Этот закон стоит знать. Им стоит пользоваться в любой ситуации, если стороны стремятся к миру. Конечно, конфликт может быть спровоцирован неблагоприятными обстоятельствами. Однако такие обстоятельства обычно исправимы путем обсуждения, при условии, что третья сторона не подстегивает конфликт.

При намерении разрешить конфликт важно учитывать такой фактор, как ложные сообщения. Причины, по которой ложные сообщения осуществляются, могут быть связаны с желанием отвести от себя подозрение в допущенной ошибке (страх). Другой случай, когда третья сторона просто распространяет слухи и обвинения по злобе или даже по более порочным причинам.

Бывают также ложные восприятия. Человек видит вещи, которых на самом деле не существует, и сообщает о них как о «фактах».

Третья сторона может иметь такие признаки:

1. Этот человек сам совершал ошибки.

2. Он яростно оспаривал любые сообщения о его причастности к конфликту.

3. Одержимо все меняет, заступая на новый участок работы.

4. Многие сотрудники по той или иной причине покидали его участок.

Что предпринять лицу, обладающему властью 1. Путем личного расследования доказать, что обвинение не является результатом происков некой третьей стороны.

2. Получив обвинение или «доказательство», руководитель должен проверить: не является ли оно ложным сообщением или ложным восприятием.

3. Все расследования должны включать в себя предъявление обвинений и, по возможности, очную ставку с обвинителем – перед тем, как предпринять те или иные дисциплинарные действия или наложить взыскания.

Как найти третью сторону Третья сторона это тот, кто создает посредством ложных сообщений раздоры между двумя людьми, человеком и группой или между группами.

Чтобы найти третью сторону, необходимо задать тем, кто вовлечен в конфликт, вопросы:

1а. Говорили ли вам, что к вам кто-то плохо относится б. Что было сказано в. Кто это сказал 2а. Говорили ли вам, что к некто плохой человек б. Что было сказано в. Кто это сказал 3а. Говорили ли вам, что некто-то поступает неправильно б. Что было сказано в. Кто это сказал 4а..Говорили ли вам, что какая -то группа плохая б. Что было сказано в. Кто это сказал У этих вопросов должен быть ограничитель типа: «На вашей работе », или «В вашей супружеской жизни _» 8.4. Стресс и управление им Пребывай всегда в добром умонастроении и избегай дурного и печального расположения духа.

Леонардо да Винчи.

Стресс (англ. - туго натянуть) - психофизиологическое состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий, т.е. в экстремальных для него ситуациях.

Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Только чрезмерный стресс создает проблемы для индивидуумов и организаций.

Модель стрессовой реакции представлена на рис. 8.2.

Рис. 8.2 Модель стрессовой реакции Признаки стрессового напряжения 1. Невозможность сосредоточиться на чем-то.

2. Слишком частые ошибки в работе.

3. Ухудшение памяти.

4. Слишком часто возникает чувство усталости.

5. Очень быстрая речь.

6. Мысли часто улетучиваются.

7. Довольно часто появляются боли (голова, спина, область желудка).

8. Повышенная возбудимость.

9. Работа не доставляет прежней радости.

10. Потеря чувства юмора.

11. Резко возрастает количество выкуриваемых сигарет.

12. Пристрастие к алкогольным напиткам.

Pages:     | 1 |   ...   | 15 | 16 || 18 | 19 |   ...   | 21 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.