WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 |

В этом случае следует использовать метод так называемого управления по целям. Суть его в следующем. Перед каждым новым работником ставится цель, которую он должен достигнуть за какой-то обозримый срок. Скажем, увеличить объем продаж за полугодие на 10%. Или: получить сертификат, дающий допуск к работе с высокотехнологичным оборудованием в период с 15 марта по 30 марта текущего года. Исходя из того, справляется работник с задачей или нет, руководитель принимает решение: оставить его в компании или уволить. Однако в таком случае необходимо еще при заключении трудового договора составить к нему приложение и записать в него ряд условий, которые должен выполнить новый работник. Например, достигнуть в течение испытательного срока определенной почасовой производительности труда, четко соблюдать технологию производства. В трудовой договор работников бухгалтерии и финотдела можно включить такие показатели, как сроки сдачи отчетности в налоговую инспекцию, сроки сдачи ежеквартальных и годовых балансов. Если оговоренных результатов не удается достигнуть, работодатель имеете право расторгнуть трудовой договор.

Некоторые работодатели оценивают любого сотрудника по трем основным показателям: работоспособность, ответственность и профессионализм. Если один из параметров не выполняется, то работнику сообщают, к какому сроку он должен исправиться, и при этом без заявляют:

если ситуация не изменится, лучше уволиться. Чаще всего люди, не имеющие ресурсов справиться с поставленной задачей, уходят сами. Если удается склонить работника к тому, что уйти по доброй воле в его же интересах, то это, конечно, самый быстрый и безболезненный способ решения проблемы.

Наиболее удобной формой увольнения является статья "Расторжение трудового договора по соглашению сторон". Однако у работника есть право отстаивать возможность трудиться. В этом случае увольнение будет производиться уже по инициативе работодателя. И чтобы оно было законным, он должен подтвердить недостаточную квалификацию сотрудника (ст. 81 ТК РФ). Для этого необходимо сослаться на результаты аттестации персонала. Важно только, чтобы эта процедура была проведена в строгом соответствии с законом, иначе ее результаты можно будет оспорить в суде (ст. 71 ТК РФ). Компания должна иметь положение о подобных аттестациях, в котором указаны сроки и порядок их проведения. И пройти через эту процедуру должны все сотрудники подразделения, где работает сотрудник, от которого решено избавиться. Однако в 99% случаев работники не идут на конфликт с работодателем. Все знают, что скандалистов нигде не любят. Есть опасность, что после громкого увольнения найти работу в прежней сфере будет довольно сложно. Формально проще всего уволить нерадивого члена коллектива за дисциплинарные нарушения, например, за прогул. Закон трактует это нарушение как отсутствие на рабочем месте без уважительных причин более четырех часов подряд в течение рабочего дня.

Чтобы начать процедуру увольнения по этому пункту, необходимо документально зафиксировать отсутствие человека на рабочем месте.

Констатацией этого факта может стать отметка в табели или журнале учета рабочего времени, письменные свидетельства коллег или докладная записка непосредственного руководителя прогульщика. С прогульщика берется письменное объяснение, где он обязан изложить причины его невыхода на работу. В случае, если работодатель признает такие причины неуважительными, он издает приказ об увольнении за прогул. Приказ предъявляется работнику в течение трех рабочих дней со дня его издания.

При этом, чтобы процедура была юридически безупречной, надо добиться, чтобы работник его подписал. Если же он отказывается это делать, необходимо выслать ему заказным письмом копию приказа для ознакомления, или составить акт в присутствии двух свидетелей об отказе уволенного подписаться под предъявленным ему приказом. Некоторые работодатели считают, что прогулом можно считать любой невыход на работу, не подтверждённый больничным листом. Однако если работник подтвердит документально, что не вышел на работу из-за внезапной госпитализации близкого родственника или аварии канализации в квартире, суд признает эти причины уважительными и приказ об увольнении придется отменить. Суд не посчитает прогулом. Если работник не выйдет на работу, протрудившись не менее года без отпуска. Также не считается прогулом и день, следующий после дня добровольной сдачи крови. Увольнение за прогул - как и любое дисциплинарное взыскание - применяется не позднее одного месяца со дня обнаружения проступка, не считая времени болезни работника или пребывания его в отпуске.

Другое дисциплинарное нарушение, на основании которого работник может быть уволен, - присутствие на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения. После того как факт нарушения установлен, работодатель обязан отстранить такого сотрудника от работы до тех пор, пока он не вернется в нормальную форму. А для того чтобы подвести нарушителя дисциплины "под статью", необходимо, чтобы его проступок подтвердили свидетели - как минимум один сотрудник фирмы и врач. Последний должен сделать медицинское заключение о физическом состоянии сотрудника. Часто руководителям компаний приходится увольнять работников на основании разглашения коммерческой тайны (ст. 81 ТК РФ). Но опять-таки: эта статья может быть применена только в тех случаях, когда обязанность хранить секреты четко прописана в трудовом договоре с работником. К нему должен прилагаться перечень статей, определяющих, что конкретно нужно считать коммерческой тайной.

5.2. Недирективные методы увольнения На Западе "Управление сокращениями" стало во многих фирмах постоянной функцией, и имеются даже соответствующие специалисты и должности в штатном расписании кадровых служб. Так, "Форд" официально именует эту должность "специалист по кадровому планированию", а занимающий ее менеджер координирует программу ликвидации 10 тыс.

должностей в компании.

Как считают менеджеры по персоналу, очень важно понимать, что уволить - значит не унизить, а поднять человека. Если он наносит ущерб организации, то нельзя позволить ему продолжать делать это, но важно сделать так, чтобы это было понятно не только начальнику, но и подчиненному.

Процесс увольнения для руководителя включает два этапа. Первый - внутренняя готовность уволить. Второй - мотивация, когда нужно ответить на вопрос, почему вы хотите его уволить. Это не так просто, требуется объяснить себе и подчиненному: его увольняют не потому, что плохо к нему относятся, а потому, что он не умеет делать то, что нужно фирме, или фирма не имеет возможности его содержать, помогать ему в данный момент. В этом случае он уйдет с менее отрицательными чувствами, поняв, что у него еще есть шанс достичь большего.

При увольнении фирмы нередко пользуются формальным правилом "принятый последним увольняется первым", отдающим предпочтение тем, кто проработал в фирме большее число лет. Однако такой подход не учитывает различий в индивидуальной производительности труда работников и сложности их замены по многим ключевым должностям в аппарате управления. Поэтому большое значение получили в практике сокращений различные методы, направленные на стимулирование "добровольного увольнения" или выхода на пенсию. В этом случае компания несет определенные издержки, но они меньше сэкономленной зарплаты.

Метод "открытого окна". Компания объявляет, что на строго оговоренный срок действует льготный режим ухода с фирмы. Например, фирма "Дюпон" предоставила право управляющим, начиная со среднего звена, уходить на пенсию, имея не 27 лет трудового стажа, а 22. В результате "Дюпон" хотел уволить 6,5тыс. менеджеров, но получил вдвое больше заявлений, в том числе от 400 руководителей, находившихся на ключевых постах, которых администрация вынуждена была задержать, пока не была подготовлена замена. Таким образом, недостатком данного метода является то, что администрация не полностью контролирует процесс.

Метод "селективного сокращения". Компания собирает заявления тех, кто хотел бы уволиться по льготному режиму. Однако заявления действительны в течение нескольких лет, и администрация сама постепенно осуществляет увольнения, избирательно по подразделениям и лицам, в зависимости от ситуации.

Аутплейсмент как метод увольнения персонала Экономический кризис конца 1998 г. спровоцировал массовые увольнения сотрудников многих компаний. В это время и появился спрос на аутплейсмент. На базе современных зарубежных технологий известным кадровым агентством "АНКОР" была создана программа, помогающая уволенным сотрудникам адаптироваться к изменившимся условиям на рынке труда, обучиться современным технологиям поиска работы и, тем самым, сократить время на поиск новой вакансии.

Когда ситуация на рынке стабилизировалась, появились предположения, что сойдет на нет и потребность в аутплейсменте. Однако этого не произошло.

Появилась новая тенденция - на смену коллективным программам, ориентированным на 40-60 человек, пришли индивидуальные проекты для одного, двух или трех сокращаемых сотрудников.

Аутплейсмент прочно завоевывает свое место среди других консалтинговых услуг. Основными заказчиками были и остаются иностранные компании, поскольку за рубежом эта услуга давно получила признание и стала привычной.

Использование компанией программы по аутплейсменту свидетельствует об уважении к своим сотрудникам, заботе об их будущем, позволяет уменьшить чувство разобщенности и незащищенности у работников компании. Программа необходима, когда сокращение связано с процессом реорганизации, и не является результатом невыполнения сотрудником своих обязанностей.

Аутплейсмент позволяет предотвратить резкое падение производительности труда, сохранить морально-психологический климат и ощущение стабильности в компании. Сохранение имиджа компании на рынке тоже играет не последнюю роль. Кроме того, максимальное ускорение процесса трудоустройства сокращенного сотрудника позволяет компании сэкономить компенсационный пакет.

Результаты аутплейсмента представляют ценность не только для компании, но и для тех, кого сокращают. Уволенные работники чувствуют себя растерянно и неуверенно перед необходимостью поиска новой работы, так как давно не занимались поиском работы и без дополнительной поддержки их трудоустройство может затянуться. Нередко аутплейсмент воспринимается некоторыми представителями компаний и участниками программы просто как услуга по трудоустройству. Однако начальный этап апробации программы показал, что простое предложение вакансий без предварительной консультационной подготовки участников неэффективно.

Причиной неуспеха были ошибки на поприще "самопродажи", растерянность и неопределенность мотивации. Дальнейшая работа показала, что в обучении навыкам эффективной самопрезентации нуждаются даже люди активные и коммуникабельные, а помощь в подготовке резюме, нужна буквально каждому.

Помимо работы над презентационными документами в консультационную часть программы входит и профессиональнопсихологическое тестирование, которое позволяет провести своего рода аудит профессиональных и личностных качеств, четко сформулировать требования к месту будущей работы, осознать мотивацию, стратегически спланировать карьеру. Групповой или индивидуальный тренинг, направленный на повышение эффективности самопрезентации, помогает участнику программы проработать ответы на типичные вопросы, еще и еще раз проанализировать свой опыт, карьерные цели, определить свои слабые стороны и преимущества, сформулировать профессиональные достижения.

Подробный анализ профессионального опыта участника программы, беседа с опытным рекрутером, и подготовка индивидуального маркетингового плана помогает консультантам, работающим в этой программе, активно продвигать кандидатуру участника. Для этого используются все имеющиеся в агентстве ресурсы - обширная клиентская база, маркетинговые исследования определенных сегментов рынка труда;

анализ информации о вакансиях в средствах массовой информации и Интернете. Задача консультанта - установить контакт с потенциальным работодателем, организовать интервью в компании, обсудить условия будущей работы. Участнику программы полезно узнать о том впечатлении, которое он произвел на работодателя во время прохождения интервью. Это позволяет проанализировать возможные ошибки и избегать их в будущем.

Вопросы, которые обычно волнуют и компанию-заказчика, и каждого участника программы - это, во-первых, интенсивность поступления предложений от работодателей, и, во-вторых, гарантии успеха.

Интенсивность поступления предложений, безусловно, зависит от притязаний соискателя - если его ожидания по уровню зарплаты высоки, а позиция уникальна, то ждать частых предложений не приходится. Обычно консультант об этом предупреждает заранее. И, напротив, ожидать появления предложений на стандартные позиции среднего уровня можно гораздо чаще, так как вакансий секретаря или торгового представителя на рынке гораздо больше, чем главного бухгалтера крупного банка.

Занимаясь продвижением участника программы по аутплейсменту, консультанты делают все возможное, чтобы получить информацию о новых вакансиях, однако от них не зависит принятие работодателем окончательного решения о приеме кандидата на работу.

Аутплейсмент - гибкий инструмент. Содержание программы, длительность проведения зависят от конкретных пожеланий заказчика. В программу могут входить групповые семинары, тренинги, индивидуальные консультации, тестирование с последующим обсуждением и разработкой рекомендаций, разрабатывается специальная экспресс-программа. Работа с сокращенными сотрудниками может ограничиваться только консультационной частью, что, кстати, соответствует модели проведения этой программы за рубежом, где аутплейсмент связывается не столько с трудоустройством, сколько с развитием карьеры.

У аутплейсмента в нашей стране большие перспективы. Со временем он займет достойное место среди других консалтинговых услуг. На это указывает не только постоянная востребованность различных вариантов программы, но и появление постоянных клиентов, которые используют аутплейсмент как часть процедуры кадровой реорганизации своей компании.

Вопросы для повторения:

1. Каковы причины увольнения сотрудников 2. В чем преимущество недирективных методов увольнения 3. В чем сущность аутплейсмента Литература 1. Гаврилов М. Увольнение сотрудников или аутплейсмент.// Финансовая газета-1996. №27.

2. Козлова Т. Увольнение не по своей воле.// Домашний адвокат. 2002.

№16.

3. Краснова В. Учиться увольнять настоящим образом. - Эксперт, 1996.

№32.

4. Лифшиц А.С. Основы управления персоналом. - Иваново, 1995.

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.