WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 21 |

Во-первых, вырабатывается индивидуальный подход к людям. Может быть выявлен и оценен потенциал работников, который пока еще не реализован в полной мере. Руководству становится ясно, в каком направлении должен развиваться тот или иной подчиненный. Выясняется, что одного нужно учить тайм-менеджменту, другого — искусству коммуникации, третьего — умению принимать решения. Во-вторых, определяется система критериев отбора персонала. После оценочных мероприятий новых сотрудников отбирают более тщательно, резко снижается вероятность ошибки при выборе подходящей кандидатуры. В-третьих, вскрываются различные недостатки в работе руководства с персоналом и определяются пути их устранения.

Опыт показывает, что исследование профессиональных качеств работников компании по методу «ассессмент-центр» эффективно при найме новых людей на работу, в ходе аудита и аттестации кадров, при разработке программ обучения и развития сотрудников, перед принятием серьезных управленческих решений.

Конечно же, оценка персонала может оказать существенную помощь и при выходе из кризисных ситуаций.

2.7. Планирование карьеры сотрудников Оценка персонала является одним из основных факторов, влияющих на планирование карьеры сотрудников организации.

При планировании карьеры сотрудников выделяют - движение кадров «по вертикали» – то есть на вышестоящий уровень управления (перевод рабочего на должность бригадира цеха, назначение руководителя сектора на должность руководителя отдела и т.п.);

- движение кадров «по горизонтали» – то есть на одном уровне управления (повышение категории специалиста в пределах одной должности, ротация кадров).

Под ротацией кадров сегодня понимают как перемещение кадров из одного подразделения в другое, так и принципиальное изменение функциональной направленности сотрудников в рамках одного подразделения. При ротации могут изменяться как производственные функции, так и роли, которые сотрудники играют в подразделении. Например, в рабочих командах периодически подвергаются ротации роли лидера, ответственного за внешние контакты, ответственного за качество, делопроизводителя и т.д.

Идея ротации возникла в Японии в 50-х годах двадцатого столетия на ряде заводов сталелитейной промышленности. Сегодня ротация широко распространена в США, Японии. Лишь 20 % руководителей в американской промышленности работали в одной функциональной сфере деятельности.

При планировании карьеры выделяют следующие виды движения «по вертикали»:

- «Трамплин». Предполагает резкие, через несколько ступеней иерархической лестницы перемещение отдельных руководителей. Главным недостатком такого стремительного роста является неудовлетворительное знание принципов и методов работы на нижестоящих уровнях иерархии, что может привести к серьезным ошибкам при принятии решений и работе с персоналом.

- «Змея». Предусматривается ротация сотрудников, движение «по горизонтали» и только после этого продвижение «по вертикали»;

- «Двойная лестница». Данный подход исходит из того, что не всех людей привлекает карьера управленческого работника. При реализации «двойной лестницы» сотрудник сам выбирает направление развития карьеры:

административное или научное. Выбор направления развития карьеры не окончателен, и с каждым новым повышением по службе работник может изменить род своей деятельности.

- «Лестница». Используется принцип последовательного продвижения по административной лестнице.

При планировании карьеры большое внимание уделяется учету возрастных особенностей работников. Возраст влияет на готовность воспринимать новации, адаптивность, динамизм планов и их вариантность. В юношеских жизненных планах в основном представлены этапы жизненного пути. Значительно хуже представлены средства достижения жизненных целей. Жизненные планы людей среднего и старшего возраста в меньшей степени инвариантны, но зато выгодно отличаются по разработке средств достижения целей. В зрелом возрасте жизненные планы в большей степени увязываются с внешними факторами:

сложившаяся обстановка, жизненные и рабочие условия, профессиональный уровень, семейное положение. Жизненный опыт влияет на реалистичность планов, их осуществление, обоснованность с точки зрения оптимальности выбранных средств.

В некоторых странах введены ограничения, которые следует учитывать при планировании карьеры. Например в Германии на государственную службу, как правило, не зачисляются лица старше 32 лет. В России существуют возрастные ограничения при назначении высшего руководства коммерческих банков, как правило, разрешение дается людям не старше 45 лет.

Некоторые исследователи отмечают, что если недавно менеджер проходил в своей карьере четыре периода: в 20-24 года – стадию энтузиазма; в 25-29 лет – стадию честолюбия; в 30-39 лет – стадию ожиданий и в 40-65 лет – стадию подающего надежду, то сегодня таких стадий девять: 20-24 года – энтузиазм; 25-лет – честолюбие; 30-34 года – ожидание (расчет на повышение); 35-39 лет – надежда; 40-44 года – беспокойство; 45-49 лет – озадаченность; 50-54 года – срыв планов; 55-60 лет – возмущение; 61-65 лет – забвение. Отмечается так называемый синдром сорокалетних: люди старше 40 лет входят в состояние атрофии, если не видят четких перспектив роста.

Большое внимание следует уделять проблеме «середины служебной карьеры». Возраст от 35 до 50 лет характеризуется такими явлениями как взросление и «уход детей из семьи» (снижаются затраты на воспитание детей);

переосмысление жизненного пути (достигнутых высот); физиологические изменения. Для менеджеров важно уловить переломные моменты в поведении сотрудников и использовать появившиеся «ниши свободного времени», попытки наверстать упущенное на благо организации. В противном случае человек заполнит жизненные пробелы другими способами, например, хобби.

Важной проблемой является и степень мотивации сотрудников в различные периоды пребывания на одной должности. В ходе ряда исследований, связанных с планированием карьеры сотрудников, было выделено пять наиболее важных факторов, влияющих на удовлетворенность работой.

1. Многообразие предъявляемых работой требований к мастерству. Речь идет о соответствии требований, предъявляемых работой, уровню мастерства работника, а отсюда о возможностях самовыражения.

2. Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с работой.

3. Представление о значении задачи для организации (ценность, статус).

Собственное ощущение важности работы и предположение о том, как другие представляют себе твою работу, образуют в совокупности центральный фактор мотивации.

4. Обратная связь. Положительное или отрицательное подкрепление от руководителя, коллег или подчиненных, связанное с успешностью работы, увеличивает удовлетворенность работой.

5. Возможность работать самостоятельно, сбалансированность власти и ответственности.

Исследование показало, что каждый из этих факторов становится определяющим в различные периоды работы в одной должности и выполнения одних и тех же функциональных обязанностей, и ни один из них не является мотивирующим, если после пяти лет не произойдет резких перемен в функциональных обязанностях.

Во время первого года работы главными мотивирующими факторами является сама новая задача (новые функциональные обязанности) и наличие обратной связи.

Второй и третий годы характеризуются высокой мотивацией значимости задачи и обратной связи. Третий-пятый годы – самостоятельностью.

Эти тенденции и определяют необходимость перемещения персонала после пяти лет (по горизонтали или по вертикали).

Эффективному планированию карьеры персонала способствуют индивидуальные планы развития сотрудников, которые, как правило, учитывают различные аспекты деятельности: знания и умения; экономическое положение, физическое состояние и др. Такие планы при соответствующем отношении к ним менеджмента оказывают сильное мотивационное воздействие на людей и позволяют реализовать как контроль со стороны менеджеров, так и самоконтроль.

В планы могут включаться следующие компоненты:

- личные конечные цели;

- сроки реализации целей;

- барьеры на пути достижения целей;

- факторы, способствующие достижению целей.

Основой планирования является детализированный учет имеющихся должностей, в том числе тех, которые окажутся вакантными в будущем, и составление списка кандидатов на замещение (вопросы подбора кадров рассмотрены ранее). Эффективным средством решения этих задач является разработка схемы замещения должностей в организации. С одной стороны схемы замещения способствуют появлению возможности заблаговременной подготовки сотрудника на предполагаемую должность посредством замещения на время отсутствия, новых заданий, курсов переподготовки и т.п. Однако это может способствовать и возникновению нездоровой конкуренции, попыткам «вставить палки в колеса», падению трудовой мотивации людей, которые не были включены в схему замещения.

3. ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА 3.1. Развитие организации и ее сотрудников Эффективность организации определяется в первую очередь знаниями, умениями и соответствующим настроем персонала. В том случае, если подбор персонала проведен на высоком уровне, в соответствии с параметрами моделей рабочих мест приняты на работу люди, обладающие необходимыми знаниями и умениями, основным фактором, обеспечивающим развитие организации, становится обучение персонала.

Обучение, развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Научно-технический прогресс, мировая конкуренция выдвигают новые требования по совершенствованию качества образования. Сегодня научное лидерство организации не является залогом лидерства в эффективности. Ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Инженер, закончивший ВУЗ в середине прошлого века, мог не заботиться о повышении квалификации до конца своей трудовой биографии – институтского багажа было вполне достаточно; знания выпускников начала века устаревали через 30 лет; современные инженеры должны переучиваться значительно быстрее. Парадигма стабильности знаний на базе накопленного и систематизированного опыта, информационно-предметного подхода к образованию должна быть переосмыслена в направлении междисциплинарности, комплексности и постоянно развивающегося образовательного процесса, направленного на интеллектуализацию личности, развитие творческих способностей. Первостепенное значение приобретает качество образования в контексте непрерывного образовательного процесса.

Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет – наибольшей после заработной платы статьей расходов многих компаний. Такие организации как Ай-Би-Эм, Моторола, Дженерал Моторз ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты.

Профессиональное обучение не менее важно и для предприятий малого бизнеса – их успех сегодня также зависит от способности их сотрудников усваивать и использовать на рабочем месте новые навыки и знания.

В соответствии с насущными потребностями и перспективой организации развитие персонала представляет собой комплексный, многогранный процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. В качестве обучающих процедур используют самые разнообразные мероприятия по профессиональному развитию персонала: семинары по стратегическому менеджменту для руководства фирмы; обучение в школах бизнеса перспективной молодежи; изучение иностранных языков сотрудниками отдела маркетинга; ротацию рядовых сотрудников и менеджеров и т.д. Создаются специальные системы управления профессиональным развитием – управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных организациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации.

Сегодня постоянное обучение сотрудников стало нормой в передовых компаниях мира. Многие исследователи прогнозировали, что к 2000 году в крупных фирмах средний рабочий будет ежегодно тратить около 53 часов на программы подготовки, субсидируемые организацией. Однако, судя по имеющимся данным, этот прогноз не совсем соответствует реальной потребности компаний в образовании. Например, уже в 1995 году каждый сотрудник Тексас Инструментс провел более 40 часов на курсах повышения квалификации (для сравнения в 1990 году – 25 часов). В фирме Моторолла норму дополнительного образования планируется довести до 200 часов в год на каждого сотрудника.

Программы в области подготовки и переподготовки рабочей силы имеют 76 % американских корпораций с числом занятых 500 и более человек. Так, корпорация Дженерал Моторс ежегодно тратит на переподготовку рабочих 80 млн долларов.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты посредством повышения уровня профессионального мастерства, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 21 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.