WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 || 11 | 12 |   ...   | 21 |

Для проведения аттестации формируется комиссия. Предложения по составу аттестационной комиссии представляет руководителю организации начальник отдела кадров (руководитель отдела кадрового менеджмента). Окончательный состав аттестационной комиссии объявляется приказом руководителя организации.

Полномочия аттестационной комиссии распространяются на весь срок, определенный в приказе, что обеспечивает необходимую стабильность и ротацию членов комиссии.

Аттестационная комиссия возглавляется председателем (руководителем подразделения или организации). В ее состав также входят: заместитель председателя комиссии (заместитель руководителя организации по кадрам или начальник отдела кадров); секретарь комиссии (ведущий работник отдела кадров) и члены комиссии. Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами – характеристиками на аттестуемых – их непосредственные руководители.

Сотрудники, входящие в состав аттестационной комиссии, назначаются в нее по совместительству и не освобождаются от основных должностных обязанностей даже на период работы комиссии.

Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации сотрудников.

На этапе непосредственной аттестации проводится:

- заседание комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители;

- рассмотрение всех материалов, представленных на аттестацию;

- заслушивание аттестуемых и их руководителей;

- высказываний приглашенных.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительными причинам рекомендуется отложить рассмотрение материалов на аттестуемого до его прибытия на заседание комиссии. При неявке аттестуемого на заседания аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на все вопросы членов комиссии отвечает непосредственный руководитель аттестуемого.

На последнем этапе аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;

- не соответствует занимаемой должности.

После этого осуществляется формирование заключений и рекомендаций по аттестации работников. При формировании заключения рекомендуется учитывать:

- выводы и предложения руководителя аттестуемого;

- оценки деятельности и личных качеств аттестуемого, роста его квалификации;

- мнение каждого члена комиссии;

- сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

- самооценку аттестуемого.

Аттестационная комиссия может дать рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, изменению заработной платы, переводу на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.

Оценка деятельности аттестуемого сотрудника и рекомендации комиссии заносятся в аттестационный лист. Аттестационный лист заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем отдела кадров.

Результаты аттестации сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования.

Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания. Если сотрудники, прошедшие аттестацию, относятся к разным подразделениям, то протоколы оформляются для каждого подразделения отдельно.

По результатам аттестации руководитель организации в установленном порядке поощряет работников. В других случаях, в срок не более двух месяцев со дня аттестации, он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с ним договор в соответствии с законодательством Российской Федерации.

По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается.

2.4. Методы оценки показателей Существует множество способов оценки, используемых современными организациями. В любом случае способ или метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя.

Используют два принципиально различных подхода в системах оценок персонала:

• показатели оценки заданы заранее;

• оценщик свободен в выборе этих показателей.

При использовании методов с предварительным установлением показателей оценки разработчик системы оценки определяет, что должно оцениваться, на какие признаки ориентируется оценщик.

При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей (табл.4).

Таблица Методы оценки персонала № п/п Название метода Краткое описание метода 1 2 1 Биографический метод Оценка работника по биографическим данным 2 Произвольные устные Устное или письменное описание того, или письменные что собой представляет работник и как он характеристики себя проявляет (включая достижения и 3 Оценка по результатам Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой б 4 Метод групповой Постановка, обсуждение и решение дискуссии проблемы в фуппе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и 5 Метод эталона Оценка относительно наилучшего работника, выбранного за эталон 6 Матричный метод Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в матричной форме) 7 Методы свободного и Сравнение фактических качеств, принудительного которыми обладает оцениваемый, с выбора оценочных перечнем качеств, представленных в 8 Метод суммируемых Определение степени проявления у оценок работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале 1 2 9 Метод заданной Под заданную модель требований к группировки работнику подбирается подходящий работников кандидат или под заданную ролевую 10 Тестирование Определение знаний, умения, способностей и других характеристик на основе специальных тестов 11 Ранжирование Определение экспертным или другим путем ранга (места), оцениваемого среди других работников, и расположение всех 12 Метод попарных Попарное сравнение оцениваемых между сравнений собой по определенным качествам и последующее математическое 13 Метод заданной Начисление (снижение) определенного балльной оценки количества баллов за те или иные достижения (упущения) 14 Метод свободной То же, при осуществлении не на банальной оценки нормативной основе, а в разовом порядке 15 Метод графического Вместо условных оценочных измерителей профиля используется графическая форма оценок (профиль) ломаной линии, соединяющей 16 Коэффициентный Выделяются факторы оценки и метод определяются нормативные значения этих факторов для разных групп оцениваемых.

17 Метод критического Оценивается, как вел себя работник в инцидента критической ситуации (понятие ответственного решения, разрешение 18 Метод свободного или В свободной форме или по заранее индивидуального составленной программе проводится обсуждения обсуждение с оцениванием планов и 19 Метод самооценок и Письменная или устная самооценка перед самоотчетов коллективом. При благоприятном морально-психологическом климате в 20 Метод шкалирования Значение показателя оценки по шкале устанавливается для каждого сотрудника 1 2 21 Метод упорядочения Несколько оценок расставляют в рангов ранжированный ряд относительно одного значения 22 Метод Отдельный работник характеризуется с альтернативных точки зрения наличия или отсутствия того характеристик или иного качества Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод управления посредством установки целей.

Это метод без предварительного установления показателей оценки. Он устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения результатов труда.

Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных способов ведения оценки.

Управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

• конкретными, т.е. предметными и специфическими;

• измеримыми, то есть поддающимися количественной оценке;

• достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50 %);

• значимыми, то есть относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

• ориентированными во времени, то есть для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

1) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период.

При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и, исходя из установленных целей, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода времени;

2) по его истечении оцениваются результаты – как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

3) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.

В дополнение к простоте, четкости и экономичности метод управления путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а также усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника. Неслучайно, многие компании используют МВО для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).

Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. «Оценочные листы» служат основанием для подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок, выставленных его внешним окружением.

Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т.д.

Рассмотренные выше методы аттестации (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В то же время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы характеризуются следующим:

• они сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;

• они основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем.

Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному – он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого – коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;

• они ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Кроме указанных выше форм смешения оценок следует учитывать также эффекты «ореола», «схожести» и «последнего по времени события». Эффект ореола проявляется когда какое-либо положительное или отрицательное качество сотрудника работника превалирует в глазах оценщика. При проявлении эффекта схожести оценщики более высоко оценивает тех, кто имеет близкие качества.

Эффект последнего по времени события происходит в том случае, если какойлибо последний результат деятельности или поступок сотрудника заслоняет его качества.

2.5. Нетрадиционные подходы к оценке персонала Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.

Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.

Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив, рабочую команду) в качестве основной единицы организации и делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в команде. Так, например, некоторые компании, широко использующие метод рабочих команд, проводят оценку членов команд по завершении некоторого задания, а не регулярно через определенные периоды времени.

Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей команды производится с учетом результатов всей организации. Этому способствуют и специальные подходы к материальному стимулированию команд.

Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 || 11 | 12 |   ...   | 21 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.