WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 14 |

Таблица Весовые коэффициенты элементов модели рабочего места рабочих и служащих Весовые коэффициенты, баллы Элементы модели рабочего места Рабочие Служащие 1. Кадровые данные 5 2. Опыт работника 7 3. Профессиональные знания 10 Продолж. табл. Весовые коэффициенты, баллы Элементы модели рабочего места Рабочие Служащие 4. Профессиональные умения 15 5. Личные качества 5 6. Психология личности 5 7. Здоровье и работоспособность 7 8. Уровень квалификации 8 9. Служебная карьера 3 10. Хобби (увлечения) 2 11. Вредные привычки и недостатки 8 12. Организация труда 7 13. Оплата труда 8 14. Социальные блага 5 15. Социальные гарантии 5 Итого 100 6.2. Оценка потенциала работника Оценка потенциала работника важна, так как она позволяет определить соответствие характеристик человека нормативной модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру. Основой оценки является нормативная модель рабочего места, весовые коэффициенты элементов модели и балльные оценки характеристик человека по элементам модели. Оценка персонала может быть определена с помощью совокупности методов.

1. Самооценка качеств человека на основе анкетирования и интервьюирования.

2. Анализ профессиональных знаний и умений работников на основе методов программированного контроля деловых и ролевых игр, анализа конкретных ситуаций («кейс-стади»). Активные методы позволяют определить знания и умения кандидатов и способность работать в группе.

3. Медицинское исследование состояния здоровья и работоспособности человека, которое выполняется в специальных диагностических центрах и определяет три реальных состояния человека (здоров, практически здоров, болен).

4. Психологическое тестирование с помощью тестов Кэттелла, Айзенка, Розенцвейга, Петровой, Ершова и Зворыкиной с формированием социально-психологического портрета личности человека.

5. На основе изучения недостатков, увлечений и вредных привычек человека, которые обычно скрываются и могут быть выявлены с помощью неформальных методов (в неформальной обстановке, в компании, на отдыхе, когда изучаемый объект расслабляется и «спускает тормоза»).

Вы можете наблюдать, как тихий внешне человек начинает шуметь, грубить и даже буянить. Другой начинает бурно выражать свои сексуальные притязания. Третий просто быстро напивается и «отключается». Эта информация может быть ценной, однако требует дополнительных затрат средств и времени, так как человек хитрый и с сильной психикой своих эмоций не выразит.

6. Путем общения с непосредственным руководителем, кадровой службой и товарищами изучаемого человека с места, где он работал не менее одного года. Ценность этой информации будет зависеть от личности исследуемого и действий эксперта. Если изучаемый был нейтральным и неприметным человеком, то информация будет скудной. От официального или неофициального общения эксперта-исследователя («разведчика») с интервьюируемыми будет зависеть качество и объективность информации.

7. Интересные данные можно получить от родственников, друзей и соседей человека. К ним следует обратиться с просьбами: «Не могли бы Вы помочь нам с характеристикой Вашего сына, от этого будет зависеть его карьера»; «К нам трудоустраивается Ваш родственник, и мы хотели бы уточнить, может ли он быть материально ответственным лицом» Негативную информацию можно получить от бывшей жены (мужа), обманутых друзей и знакомых, бывших соседей.

Успех неформальных методов зависит от личности экспертаисследователя и его специальной подготовки. Наилучшим образом для этих целей подходят бывшие сотрудники ФСБ и МВД, военной разведки, опытные и коммуникабельные социологи, кадровики. Держать таких специалистов в штате с хорошей оплатой может только крупное или среднее предприятие, однако их информация в отдельных случаях может быть решающей в оценке персонала, особенно кандидатов на ключевые должности.

В качестве практического применения экспертных методов оценки потенциала работников можно провести психологическое тестирование.

6.3. Оценка индивидуального вклада Оценка индивидуального вклада применима для рабочих и служащих, работающих на предприятии достаточное время (не менее 1 г.), результатом труда которых могут быть готовая продукция, работы и услуги, имеющие количественные, сопоставимые во времени измерители.

Проблема соизмерения труда в сфере производства и управления, определения конкретного вклада рабочего или служащего в конечные результаты достаточно сложна.

Известно более 15 методик, применявшихся в 70–90-х гг.: саратовская система бездефектного труда (СБТ), львовская методика оценки качества инженерного труда «Пульсар», методики балльной оценки конечных результатов (БОЭРО, КОУТ, СУКРЭ), коэффициенты трудового участия (КТУ) и др. Рассмотрим принципиальные положения метода оценки индивидуального вклада.

1. Трудовой вклад работника должен иметь количественный и сопоставимый во времени измеритель в натуральной или денежной форме (выручка, выработка, доход, прибыль).

2. Трудовой вклад вносится работником персонально (для рабочего, коммерческого агента) или обеспечивается под его непосредственным руководством (начальник подразделения).

3. Оценка вклада в пределах одной категории персонала (рабочие или служащие) осуществляется с помощью одного метода.

Исходными данными для оценки являются:

• модели рабочих мест;

• результаты работы за отчетный период;

• методика оценки индивидуального вклада;

• кадровые данные об оцениваемых работниках.

Наибольшее распространение в 80-х гг. получил КТУ. Положение о порядке применения КТУ обычно рассматривается в трудовых коллективах и утверждается руководителем предприятия по согласованию с профсоюзным комитетом. Разнообразие существующих методик основывается на следующих особенностях:

1. Показатели, оценивающие конечные результаты производства.

Так, для рабочих используются показатели напряженности выполнения производственных заданий, уровня трудовой и исполнительской дисциплины, качества выполнения месячного плана, графиков выпуска продукции, улучшения условий труда, организации труда, социального развития и др.

2. Глубина влияния КТУ на оплату труда работников. В одних методиках распределение оплаты труда производится полностью по КТУ (опыт Волоколамского треста «Мособлсельстрой» № 18), что существенно повышает роль и объективность оценки. В других методиках по КТУ распределяется только премиальный фонд, а гарантированная оплата труда остается неизменной.

3. Величина базового КТУ и шкалы надбавок и снижений. Чаще всего величина базового КТУ равна единице, а диапазон изменения КТУ находится в пределах от 0 до 2. КТУ в тресте Мособлсельстрой № имеет 5 градаций: КТУ = 2 получают передовики и новаторы производства; КТУ = 1,5 получают добросовестные работники при перевыполнении месячных заданий с высоким качеством труда; КТУ = 1 получает большая часть коллектива при выполнении месячных заданий с нормальным качеством труда; КТУ = 0,5 устанавливается работникам за недовыполнение месячных заданий, низкое качество труда; КТУ = 0 получают нарушители трудовой дисциплины при срыве месячных заданий. Минимальный заработок за отработанное время при этом выплачивается.

Метод оценки индивидуального вклада по КТУ имеет ряд преимуществ: нацеленность на конечные результаты производства, оплата по труду, дифференциация вклада работников, сочетание материального и морального поощрения, выделение творческих личностей и новаторов производства. Однако метод КТУ имеет определенные недостатки: субъективность показателей шкалы надбавок и снижений; субъективность размера КТУ, определенного руководителем или советом трудового коллектива; трудоемкость расчета зарплаты по КТУ в отличие от фиксированных окладов; психологический дискомфорт в коллективе из-за дифференциации оплаты труда.

Для предприятий и организаций, использующих небольшое число показателей конечных результатов производства, может быть рекомендован метод оценки труда в зависимости от динамики выполнения экономических показателей. В этих целях отбирается ограниченная совокупность экономических показателей предприятия, по которым идет оценка индивидуального вклада персонала. Например, валовая прибыль, товарная продукция, объем продаж, выпуск продукции и др. Затем определяются структурные подразделения и должности работников, для которых один из перечисленных показателей является оценочным.

Результаты оценки индивидуального вклада работников целесообразно представлять в табличной или графической форме, чтобы в динамике можно было бы судить о результатах труда.

Нельзя абсолютизировать оценку индивидуального вклада, т. к. на динамику показателей значительное влияние оказывают внешние факторы, часто не зависящие от человека. Существует порочная практика, когда хорошего, но неугодного директору руководителя переводят в плохое подразделение с высокой текучестью кадров, низким уровнем организации труда, выпускающее бракованную продукцию, и требуют быстрого улучшения результатов. Через полгода или год, когда это не получается, руководителя снимают с должности или увольняют с работы.

Существуют более сложные методики оценки труда по совокупности показателей, например, методика комплексной оценки управленческого труда (КОУТ).

6.4. Аттестация кадров Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от 3 до 5 лет. Аттестация – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.

Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или они фактически игнорируются, как в современном российском малом бизнесе. Рыночная экономика в слабом демократическом обществе за счет механизмов биржи труда, конкуренции, ценообразования и монополии всегда направлена против наемного работника, т. к. чем меньше средств идет на оплату и охрану труда, тем выше прибыль. В чем принципиальное отличие в работе с персоналом, например, в России и Германии В России дешевая рабочая сила, и уволить человека не представляет больших финансовых и моральных затруднений. В Германии рабочая сила дорогая: немецкому квалифицированному рабочему нельзя платить меньше, чем 2000 марок в месяц, а работодателю дорого встает увольнение работника, на страже интересов которого профсоюз и департамент труда.

Исходными данными для аттестации кадров являются:

• модели рабочих мест;

• личные дела сотрудников;

• результаты социологической оценки персонала;

• анкета «Вакансия»;

• анкета «Аттестация»;

• философия организации;

• правила внутреннего трудового распорядка;

• трудовые договоры сотрудников;

• штатное расписание;

• положение об оплате труда;

• должностные инструкции;

• результаты работы предприятия (подразделения).

Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа.

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель); начальник отдела кадров (зам. председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член); юрисконсульт (член); социальный психолог (член).

3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкеты «Аттестация», компьютерная обработка результатов.

4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

Из известных методов аттестации управленческого персонала целесообразно рекомендовать комплексный метод, в основе которого лежит сочетание оригинальных методов: «мозговой штурм», анкетирование, сравнительный анализ, социологический опрос и экспертные оценки. Идея этого метода заключается в том, что для всех аттестуемых предлагается типовой набор вопросов, моделирующих портрет личности человека.

В предлагаемой методике аттестации использованы матричная модель оценки качеств и «теория весов» в определении «реального образа» работника. В матричной модели имеется 25 качеств аттестуемого, по каждому из которых есть семь формализованных характеристик. В определении набора качеств использована матричная модель рабочего места сотрудника и анкета «Вакансия» с тем, чтобы установить потенциал работника и индивидуальный вклад в конечные результаты организации.

При построении характеристик использована «теория весов», позволяющая измерить различные виды поведения аттестуемого от идеального (ангел) до негативного образа («черт»). Характеристики позволяют членам аттестационной комиссии сделать «съемку образа» на период аттестации экспертным образом. Матричная модель показана на рис 1.

Рис. 1. Матричная модель аттестации Анкета «Аттестация» является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос содержит семь сравнительных характеристик по признаку «от отличного к плохому», из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника. Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых.

Пример расчета. Аттестационная комиссия в количестве 5 человек отметила следующие характеристики но одному из вопросов. Общее число баллов: 6 + 5 + 4 + 3 + 2 = 20. Делим на число экспертов – 5. Средний балл равен: 20/5=4 баллам по данному качеству. Он идет в суммарную оценку аттестуемого.

Характеристики 1 2 3 4 5 6 Оценки + + + + + Баллы 7 6 5 4 3 2 В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам:

Отлично 151 – 175 баллов Хорошо 101 – 150 баллов Удовлетворительно 51 – 100 баллов Неудовлетворительно 25 – 50 баллов.

Исходя из качественных оценок, утвержденных аттестационной комиссией, даются рекомендации директору предприятия о передвижении сотрудников:

• отлично – достоин повышения;

• хорошо – оставить в должности или перевести на равноценную;

• удовлетворительно – целесообразно понизить в должности или провести обучение;

• неудовлетворительно – подлежит увольнению.

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 14 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.