WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 11 | 12 || 14 | 15 |   ...   | 31 |

Матрица Мак-Кинси (матрица «Привлекательность рынка – преимущество в конкуренции») представляет развитие описанной выше матрицы БКГ. Она включает три позиции по двум направлениям (рис.2.14):

Положение по отношению к конкурентам - интерес предприятия к сектору: объем рынка, уровень экономического роста, норма прибыли, интенсивность к конкуренции и т.д.

Интерес предприятия к сектору Сильный Средний Слабый Позиция Сильная IC IC RD сектора стратегической Средняя IC RD S деятельн.

Слабая RD S S IC – финансировать рост;

RD – получать прибыль, отказаться от инвестирования;

S – провести отбор.

Рис.2.14 Матрица Мак-Кинси конкурентная позиция сектора стратегической деятельности фирмы:

относительная рыночная доля, осведомленность о рынке, конкурентоспособности ее цен, эффективность сбыта, качество и имидж товара. В расчетах по каждому фактору используется средневзвешенный коэффициент и, если области стратегической деятельности представить при помощи предложенной матрицы, то можно выделить три зоны:

- зона, благоприятная для финансирования экономического роста – зона IC;

- зона, которая должна быть подвержена избирательному анализу и дать еще прибыль, прежде чем от нее отказаться – зона RD;

- зона, которая не представляет особого интереса и должна оставаться под контролем – зона S.

Потенциальные новые конкуренты Сильная позиция Угроза со стороны поставщиков новых конкурентов Конкуренты внутри отрасли Поставщики Покупатели ВНУТРИОТРАСЛЕ Угроза со стороны ВАЯ продуктов- КОНКУРЕНЦИЯ Сильная позиция заменителей покупателей Продуктызаменители Рис.2.15 Движущие силы конкуренции по М. Портеру Американский ученый Майкл Портер в 1975-1980 гг., когда во многих отраслях промышленности наблюдался период замедления роста и стагнация, разработал концепцию конкурентной стратегии. В отличие от рассмотренных выше подходов, где предпочтение отдается конечному рынку, в его подходе осуществляется учет поставщиков, конкуренции, товаров-заменителей, промышленных структур, позволяющий более широко анализировать конкурентную динамику, нежели матрицы БКГ и АДЛ [14].

Пять движущих сил конкуренции, выделяемые М. Портером, такие как конкуренция внутри отрасли, продукты-заменители, потенциальные новые конкуренты, поставщики и потребители, представлены на рис.2.15.

Исследования М. Портера привели к следующему выводу: прежде всего крупные предприятия с большой долей рынка, с одной стороны, и небольшие специализированные предприятия – с другой, имеют шанс достичь требуемого уровня рентабельности. Отсюда следует, что опасно занимать среднюю позицию, а также рекомендация всем предприятиям, не имеющим средств или способностей для достижения лидерства на рынке, – сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и наращивать там преимущества по отношению к конкурентам. Связь между долей рынка и рентабельностью, по Портеру, отражена на рис.2.16.

На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М. Портер построил матрицу конкуренции, которую более подробно мы рассмотрим в следующем параграфе.

Рентабельность, % Обраб.

опред. доли Обработка рынка рыночной через лидерство в ниши затратах или дифферецирование Критическая область продукта Относительная доля рынка Рис.2.16 Связь между рентабельностью и долей рынка по Портеру Матрица «Привлекательность рынка – преимущества в конкуренции».

Эта модель разработана специалистами «Дженерал Электрик Кампани» и консультационной фирмой «Маккинзи».

Матрица наглядно демонстрирует, что в зависимости от того, в каком ее поле находится та или иная СХЕ предприятия, следует проводить ту или иную стратегическую политику развития или свертывания деятельности данной СХЕ.

Инвестировани Инвести- Расширять е или уход с рование или рынка удерживать лидерство на рынке Уход с рынка, Удерживать постепенное Рост или лидерство на сокращение уход с рынка рынке инвестиций Постепенное Изъятие осн.

Сокращение сокращение капитала, инвестиций инвестиций, избирательная (уход с рынка) изъятие оборонительн.

осн.капитала стратегия Низкая Средняя Высокая Позиция в конкурентной борьбе Рис.2.17 Матрица привлекательность рынка – преимущества в конкуренции Для того чтобы наглядно представить и оценить каждую СХЕ, сначала следует изобразить ее положение графически. Для этого оцениваем значения наиболее важных факторов каждой СХЕ по следующей шкале весовых коэффициентов:

- 3 – очень важный фактор;

- 2 – важный фактор;

- 1 – менее важный фактор.

При оценке отдельных факторов используется пятибалльная шкала:

- 5 – очень хорошо;

- 4 – хорошо;

- 3 – удовлетворительно;

- 2 – отрицательно;

- 1 – очень отрицательно.

Высокая Средняя Привлекательность рынка Низкая Предположим, что для анализа выделено три стратегических хозяйственных единицы: СХЕ № 1, СХЕ № 2, СХЕ № 3. Для каждой СХЕ рассчитываются координаты для определения позиции на матрице. Пример расчета для СХЕ № 1 координаты Х показан в табл. 15, для координаты У – в табл. 2.15.

Таблица 2.Определение координаты Х для СХЕ № Значи- Оценка факторов Позиция в мость Результ Коордиконкурентной борьбе фактор 1 2 3 4 ат ната а Относительная позиция 3 3 на рынке Относительный 2 3 потенциал услуги Относительная финансовая 2 3 устойчивость Относительный потенциал 1 4 квалификации кадров Сумма 8 25 25:8=3,Таблица 2.Определение координаты У для СХЕ № Значи- Оценка факторов Результ Привлекательность Коордимость 1 2 3 4 5 ат рынка ната фактора Рост рынка и его 3 2 развитие Качество рынка 1 3 Конкурентная ситуация 2 4 Ситуационная связь с 1 2 внешней средой Сумма 7 19 19:7=2,Аналогично рассчитываются координаты для СХЕ № 2 и СХЕ № 3.

На основании полученных данных производим графическое изображение положения СХЕ на матрице (рис. 2.18). Оценку производят, совмещая положение всех СХЕ с матрицей «Привлекательность рынка - преимущества в конкуренции». Для определения направления стратегий отдельных видов деятельности используется эта же матрица.

У * СХЕ № СХЕ№* СХЕ № 3,1 5 Х Низкая Средняя Высокая Позиция в конкурентной борьбе Рис.2.18 Графическое изображение положения стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) На основании проведенного портфельного анализа можно сделать обоснованные выводы о том, какую стратегию развития выбрать для каждой стратегической хозяйственной единицы.

Стратегия затрагивает судьбу предприятия в долгосрочном плане, и все тактические и оперативные задачи должны вырабатываться уже на основе выбранной стратегии. Основная роль при этом должна отводиться маркетинговой деятельности предприятия, так как маркетинг обеспечивает вероятной и надежной информацией о рыночном спросе и предложении, а также о конкуренции.

2.7. Выбор и формулирование стратегии маркетинга Выбор и формулирование общей маркетинговой стратегии следует за этапом стратегического анализа. Он предполагает выбор одной из стратегических альтернатив, но в то же время допускает индивидуальную корректировку той или иной альтернативы с учетом тех или иных особенностей ситуации предприятия, выявленных в ходе анализа.

2,ая Привлекательность рынка Низкая Средняя Высок Стратегии имеют иерархическую структуру. Сначала разрабатываются базовые стратегии развития предприятия (корпоративные стратегии), потом рыночные и конкурентные стратегии, затем маркетинговые.

По мнению И. Ансоффа, корпоративное развитие может идти по четырем направлениям:

- разработка стратегии более глубокого внедрения существующей продукции предприятия на тех рынках, где оно сейчас работает;

- осуществление рыночной экспансии, то есть разработка программы выхода на другие рынки;

- выпуск новой продукции для продвижения их на существующих рынках;

- переход на выпуск новых для предприятия товаров и вывод их на новые рынки (стратегия диверсификации).

Анализ рыночных стратегий предприятия проводят в том случае, когда ставят задачу расширения регионального сбыта, или при выходе на зарубежные рынки [43, 42]. К примерам рыночных стратегий можно отнести следующие стратегии:

- стратегия охвата рынка;

- стратегия времени и скорости выхода на рынок;

- стратегия масштаба рыночной глобализации;

- стратегия уровня капитальных вложений.

Задача стратегического маркетинга при выборе конкурентной стратегии состоит в выборе варианта, который позволит получить устойчивое конкурентное преимущество. К основным видам конкурентных стратегий относятся:

- стратегия наступления (атакующая) – стратегия завоевания и расширения доли рынка;

- оборонительная стратегия – стратегия удержания существующей рыночной доли;

- стратегия отступления – стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса. Правильно выбрать стратегию может помочь схема, представленная на рис.2.19[46].

Начало выбора стратегии НЕТ Теряют ли конкурирующие предприятия свои позиции ДА Хватит ли средств для ДА НЕТ проведения атакующей Является ли рыночная доля стратегии удовлетворительной НЕТ ДА ДА Сокращается ли рыночная доля под воздействием конкурентов НЕТ Выпускает ли Существует ли реальная предприятие новые опасность атаки на позиции ДА НЕТ ДА товары (обновляет ли предприятия со стороны предприятие свою конкурентов продукцию) НЕТ Хватит ли средств для ДА проведения атакующей стратегии НЕТ Эффективна Эффективна Эффективна атакующая стратегия стратегия обороны стратегия отступления Выбор эффективной конкурентной стратегии Рис.2.19 Выбор конкурентной стратегии предприятия Таким образом, на основе проведенного анализа привлекательности рынка, анализа хозяйственного портфеля фирмы, конкурентных преимуществ, которыми на каждом из этих рынков обладает фирма, для каждой стратегической хозяйственной единицы выбирается своя конкурентная и маркетинговая стратегия развития.

Первая ступень разработки стратегии развития заключается в уточнении природы удерживаемого конкурентного преимущества, которое становится базой для дальнейших стратегических и тактических шагов.

Особой отраслью стратегического анализа является анализ конкурентной позиции организации. Конкурентный анализ включает два основных этапа:

- определение главных конкурентных сил в отрасли;

- формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.

Для определения главных конкурентных сил в отрасли можно использовать методику диагностики конкурентной среды рынка, на основе которой строится конкурентная карта рынка.

Построение конкурентной карты рынка Для построения конкурентной карты рынка производится классификация конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке.

Исходные данные для примера представлены в таблице 2.17.

Таблица 2.Исходные данные и решение Рыноч Рыноч Объем Сектор Цена руб./ед.

ная ная Темп реализации, ед.

Предпр доля в доля в прирос иятие период период та Ti 1 2 t t, % t0, % 1.А 8 8 6 +16,7 100 1.А 2.Б 15 15 17 -5,9 192 2.Б 15 3.В 7 7 4 37,5 84 3.В 4.Г 5 5 6 -8,3 65 4.Г 5.Д 3 3 2 8,3 40 5.Д 6.Е 18 18 15 10 230 6.Е 18 7.Ж 1 1 1 0 12 7.Ж 8.З 20 20 13 26,9 240 8.З 20 9.И 14 14 20 -15,0 180 9.И 14 10.К 9 9 16 -21,8 103 10.К Итого: 100 67 33 100 - 1246 Итого: 100 Последовательность диагностики конкурентной среды рынка:

1. Рассчитывается среднее арифметическое значение рыночных долей по формуле: Dср. = 1/n;

Dср. = 100 % / 10 = 10 %.

2. Вся совокупность предприятий рассматриваемого рынка делится на сектора, для которых значение долей больше или меньше среднего значения.

3. В каждом из секторов (в 1секторе – 4 предприятия, во 2 секторе – предприятий) рассчитывается среднеквадратическое отклонение, которое совместно с минимальным и максимальным значениями определяет границы представленных групп.

Среднеквадратическое отклонение рыночной доли предприятий рассчитывается по секторам Di () Dср.:

S1 = (1/ К1) (D - Dср.1)2,с =1,..., Кc S1 = (1/ 4)((15 -16,7)2 + (18 -16,7)2 + (20 -16,7)2 + (14 -16,7)2), = 2, S2 = ( )(Dt - Dср.2)2,t =1,...,n - К1, где n - K S2 = 2,81;

К1 (n-К1) – количество предприятий, для которых Dс

Dс, Dt – рыночные доли предприятий, для которых Dс

Dср.1, (Dср.2) – среднее арифметическое значение рыночной доли предприятий, для Dс

Dср.1 = Dc,с =1,..., К1 Dср.1 = 16,7 %;

КDср.2 = Dt,t =1,...,n - К1 Dср.2 = 5,5 %.

n - К4. Для учета конъюнктурной ситуации на рынке рассчитывается показатель тенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентной позиции предприятия. Тенденция оценивается с помощью показателя темпа прироста доли, который рассчитывается по формуле:

t Dit - DiTi = 100%, где t т DiTi – темп прироста рыночной доли i-го предприятия, %;

t Dit ( Di0 ) – рыночная доля i-го предприятия в период времени t(t0), %;

т - количество лет в рассматриваемом периоде (2 года);

T1 = * (8-6) / 6 * 100 = 16,7 %;

Для оценки степени изменения конкурентной позиции выделяются типовых состояния предприятия по величине роста его рыночной доли (табл.

2.18). Классификация предприятий на основе произведенных расчетов представлена в табл.2.19.

Таблица 2.Критерии отнесения предприятий к группам Если Di Классификац Расчетное Предпри № принадле-жит к ионная Пояснение значение ятие группе: группы 1. 18,4…20,0 1 группа Лидеры рынка З Dср. +32; Dmax.

2. 10,0…18,4 2 группа Предприятия с Б, Е, И Dср.; Dср+сильной конкурентной позицией 3. 2,86…10,0 3 группа Предприятия со А, В, Г Dср -31; Dср слабой конкурентной Д, К позицией 4. 1,00…2,86 4 группа Аутсайдеры рынка Ж Dmin; Dср – Таблица 2.19.

Критерии оценки степени изменения конкурентной позиции Если Ti Расчетное Классифика № принадлежит к Пояснение Предприятие значение ция группы группе:

1. 1 группа Предприятия с Tср. +, n 44,7 % - благоприятной В Tmax 37,5 % конкурентной позицией 2. 2 группа Предприятия с Tср; Tср+ n 21,6 % - улучшающейся З 44,7 % конкурентной позицией 3. 3 группа Предприятия с Tср - Tср ;

n -1,55 %;

ухудшающейся А, Д, Е, Ж конкурентной 21,6 % позицией 4. Tmin; Tср – 4 группа Предприятия с -21,8 %;

3 быстро ухудша- Б, Г, И, К -1,55 % n ющейся позицией Средний темп прироста рыночной доли рассчитывается по формуле:

Кit Tср = ( -1)100%;

t Кi Кit Цit Tср = ( -1)100%, где t t Кi0 Цi t Кit ( Кi0 ) – количество изделий анализируемой товарной группы, реализованных i-м предприятием в период времени t(t0), ед.;

Pages:     | 1 |   ...   | 11 | 12 || 14 | 15 |   ...   | 31 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.