WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 19 |

Поэтому выбор и настройка бизнес процессов и соответствующей КИС надо производить с учетом действующих в организациях партнерах бизнес-процессов и их КИС (или, по крайней мере, отдельных модулей, масштабируемых в надкорпоративные информационные системы. Например, при реализации общих глобальных проектов и т.д.).

• Проект внедрения системы должен иметь наивысший приоритет, среди остальных организационных и коммерческих проектов. Аналогично, высокими полномочиями должен обладать руководитель проекта, а иногда и вся команда проекта.

• Создание среди всех сотрудников предприятия атмосферы неотвратимости внедрения обеспечивает необходимую динамику проекту, даже если возникают непредвиденные трудности, а они возникают в любом информационном проекте! Положительная мотивация и организационные меры должны повышать, а не снижать темп освоения новых технологий.

• В конечном счете, внедрение системы почти как ремонт – его невозможно закончить, можно лишь прекратить. Для информационных проектов, в большей степени, чем для любых других справедливо утверждение «Лучшее враг хорошего», так как информационные технологии имеют самые высокие темпы развития! Так что внедрение, по сути, никогда не закончится, система должна все время совершенствоваться в процессе своей промышленной эксплуатации вместе с прогрессом информационных технологий и методологий управления деятельностью предприятия.

Литература к первой части 1. Гаврилов Д.А. Управление производством на базе стандарта MRP II. СПб: Питер, 2002. – 320 с.

2. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. М.: Изд-во ЭКСМО-Пресс, 2001. – 480 с.

3. Гончаров О.Н. Руководство для высшего управленческого персонала. М.: МП "Сувенир", 1994.

4. Девид А., МакГоуэн М., Росс К.Д. Методология структурного анализа и проектирования SADT. М.: Метатехнология, 1993.

5. Елисеев В., Ладыженский Г. Введение в Интранет // Системы управления базами данных. 1996. №№ 5-6.

6. Ивлев В.А., Попова Т.В. Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации. М.: ООО Издательство «Научтехлитиздат», 2000.

7. Симонов С. Информационная безопасность в корпоративных системах: практические аспекты // PC Week. 2001. № 30.

8. Корольков В.Ф., Брагин В.В. Процессы управления организацией. Ярославль: Из-центр Яртелекома, 2001. – 416 с.

9. Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационный инжиниринг. Учебное пособие. М.: «Издательство ПРИОР», 1999.

– 256 с.

10. Кульгин М. Технологии корпоративных сетей. Энциклопедия – СПб.: Издательство «Питер», 1999. – 704 с.

11. Организация и современные методы защиты информации / Под общей редакцией С.А. Диева, А.Г. Шаваева. Москва, 2002.

12. Планета КИС. Полезные статьи. Концепция построения комплексных информационных систем.

13. Планета КИС Обзоры. B2B промышленность движется к HiTech.

14. Планета КИС Обзоры. CRM без рекламной шумихи.

15. Планета КИС Обзоры. MRP.

16. Планета КИС Обзоры. Благополучие корпораций заблудилось в сети поставщиков.

17. Спирли, Эрик. Копоративные хранилища данных. Планирование, разработка, реализация. М.: Издательский дом «Вильямс», 2001. – 400 с.

18. Теллин С.. Интранет и адаптивные инновации. Jet INFO, 1996.

№ 21/22.

19. Шлеер С., Меллор С. Объектно-ориентированный анализ: моделирование мира в состояниях. Киев: Диалектика, 1993.

20. Donald Tham K. CIM – OSA: Enterprise Modelling. University of Toronto, 1995. http://www.ie.utoronto.ca/EIL/ entmethod/cimosa/cim.html.

21. Duncan W.A Guide to the Project Management Body of Knowledge.

PMI Standards Committe, 1996, http://www.pmi.org/ publictn/pmboktoc1.htm.

22. Hollingsworth D. The Workflow Management Coalition Specification. Workflow Management Coalition, 1990.

http://www.aiai.ed.ac.uk:80/WfMC/DOCS/refmodel/rmv1-16.html.

23. Forsberg K. The Quality Management Principles. 1995.

http://www.wineasy.se/qmp/ 24. Laudon K.C., Laudon J.P. Essentials of Management Information Systems. Organization & Technology in the Networked Enterprise.

25. Campbell I. The Intranet Slashing the Cost of Business. International Data Corporation, 1996.

http://home.netscape.com/comprod/announce/images/roi96_idc.html 26. Andreessen M. and the Netscape Product Team. The Networked Enterprise Netscape Enterprise Vision And Product Roadmap, 1996, http://home.netscape.com/comprod/at_work/white_paper/vision/print.ht ml.

27. Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate by Michael Hammer // Harvard Business Review. July-August 1990.

28. Telleen S.L. Intranet Organization: Strategies for Managing Change.

1996. http://www.ip.com/IntranetOrg.

29. Strassmann P. The Value of Computers, Information, and Knowledge. 1996. http://www.strassmann.com/pubs/cik-value.html.

30. Wallace T.F. MRP II: Making It Happen. The Implementers Guide to Success with Manufacturing Resource Planning. 1990 by APICS, http://www.apics.org/catalog2/cat3bes.htm#15.

31. Nasseri T. Knowledge Leverage: The Ultimate Advantage. 1996.

http://www.brint.com/papers/submit/nasseri.htm ЧАСТЬ 2. Модели управления корпоративными программами Вторая часть настоящей работы посвящена разработке и исследованию теоретико-игровых и оптимизационных моделей механизмов управления корпоративными программами.

Проблемы корпоративного управления в последние годы привлекают внимание все большего числа исследователей. Обусловлено это не только российскими, но и общемировыми тенденциями развития экономики. Наряду с общими вопросами корпоративного управления [4, 33-36, 51], на сегодняшний день существует достаточно развитый инструментарий финансового управления в корпорациях [3, 4, 13], управления корпоративными структурами [19, 40, 59], согласования корпоративных интересов [3, 11, 60] и др.

В настоящей работе основной акцент делается на управлении изменениями в корпорациях. Традиционно управление изменениями относится к такому разделу современной теории управления, как управление проектами (УП). При этом можно выделить три общих раздела УП: календарно-сетевое планирование и управление (КСПУ) [9, 12, 17, 20], методы управления проектами (носящие обобщающий, интуитивный и качественный характер) [21, 32, 56, 57, 61-65] и механизмы (процедуры принятия решений) управления проектами [2, 5, 14, 15, 18, 29, 58], рассматривающие математические модели систем управления проектами и учитывающие целенаправленность (активность) поведения их участников.

В УП под проектом понимается «ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией» [15, 21], причем в зависимости от масштаба (в порядке его возрастания) выделяют:

- работы (операции);

- пакеты работ (комплексы операций);

- проекты;

- мультипроекты (мультипроект – «проект, состоящий из нескольких технологически независимых проектов, объединенных общими ресурсами (финансовыми и материальными)» [14, с. 5]);

- программы (программа – «комплекс операций (мероприятий), увязанных технологически, ресурсно и организационно и обеспечивающих достижение поставленной цели» [52, с. 8]).

Следовательно, корпоративная программа – это реализуемый в корпорации комплекс взаимосвязанных проектов, и для разработки эффективных механизмов управления корпоративными программами необходимо адекватно отразить специфику взаимосвязи между проектами и переплетение интересов как корпоративных центров, заинтересованных (или не заинтересованных) в реализации тех или иных проектов, так и руководителей проектов, и исполнителей работ по проектам.

Существующие на сегодняшний день результаты исследования корпоративного управления проектами [29, 57, 58] не учитывают или учитывают не в полной мере перечисленные выше признаки. С другой стороны, имеющиеся модели и методы управления программами (как научными [16, 30, 37], так и отраслевыми [28, 30, 52], региональными [1, 13, 23, 31] и др.) и, в первую очередь, методы программно-целевого планирования и управления [4, 28, 30, 37, 52-54], не отражают специфики корпораций.

Таким образом, целью настоящей работы является разработка и исследование эффективных механизмов управления корпоративными программами. Для того чтобы выявить специфику этого класса объектов управления и детализировать задачи исследования, рассмотрим корпоративную структуру, приведенную на рисунке 12.

На нижнем уровне четырехуровневой структуры находятся корпоративные проекты, исполнители работ по которым (активные элементы (АЭ)) подчинены управляющей компании (УК). Управляющая компания, в свою очередь, непосредственно или косвенно подчинена подразделениям корпорации – центрам – и корпоративному центру (метацентру). С точки зрения управляющей компании совокупность корпоративных проектов является мультипроектом, однако, в силу заинтересованности подразделений корпорации (обладающих, в общем случае, несовпадающими интересами) в результатах реализации корпоративных проектов, совокупность последних является именно корпоративной программой (см. определения выше).

Корпоративный центр (метаценр) Цk Ц2 Цj Ц1 … … Управляющая компания АЭi АЭ1 АЭ2 АЭn … … Корпоративные проекты Рис. 12. Корпоративная структура и корпоративная программа Выделим в рассматриваемой системе подсистемы и обсудим степень их изученности в теории управления.

Взаимодействие «УК–АЭi», i I = {1, 2, …, n} – множеству АЭ, соответствует базовой модели теории управления [16, 26, 41, 43] и относительно полно исследована как в теории активных систем [10, 16], так и в управлении проектами (см. ссылки выше).

Двухуровневая система «УК – активные элементы» (линейная структура) также достаточно хорошо изучена [41, 45], в том числе, в рамках моделей и механизмов управления проектами и мультипроектами [14, 15, 58]. То же касается и двухуровневой линейной структуры «метацентр – центры».

Система «центры – управляющая компания» является системой с распределенным контролем [25, 27, 43, 46] (матричной программа Корпоративная структурой), в которой присутствует межуровневое взаимодействие (см. двойную линию на рисунке 12) [38, 40, 46]. Трехуровневые структуры типа «центр – УК – АЭ» рассматривались в [38, 40, 46].

Если бы УК отсутствовала, то система «центры – активные элементы» представляла бы собой многоэлементную систему с распределенным контролем (матричной структурой), результаты исследования моделей которой приведены в [23, 31, 46].

Таким образом, четырехуровневая структура «метацентр – центры – управляющая компания – активные элементы» не может быть декомпозирована на набор независимых достаточно полно исследованных блоков. Следовательно, необходимо исследование ее специфики и разработка адекватных механизмов управления.

Для этого выделим в приведенной на рисунке 12 структуре два элемента – метацентр и подструктуру «центры – управляющая компания – активные элементы», которую условно можно считать "матрично-линейной" (в верхней своей части она напоминает матричную, в нижней – линейную структуру). Назовем ее Хструктурой (в силу внешнего вида ее графического изображения) и выделим ее на рисунке 12 пунктирной линией. Такого рода структуры характерны не только для систем управления корпоративными программами, но и для взаимодействия "заказчики – генподрядчик – субподрядчики" и др.

Итак, с теоретической точки зрения управление корпоративными программами заключается в управлении системами с Хструктурой. Поэтому в качестве задач настоящего исследования можно выделить задачи анализа и синтеза таких механизмов управления корпоративными программами как:

- механизмы согласования интересов корпоративного центра, подразделений корпорации, управляющих компаний и исполнителей работ по проектам, включая механизмы выбора УК;

- механизмы планирования (выбора управляющей компании и вариантов реализации проектов, включаемых в корпоративную программу);

- механизмы оперативного управления процессом реализации корпоративных программ и проектов;

- механизмы оптимизации структуры управляющей компании.

Соответственно сформулированным задачам, изложение материала настоящей работы имеет следующую структуру. В первом разделе приводится модель системы управления корпоративными программами, а также ставится и решается задача согласования интересов подразделений корпорации, управляющей компании и исполнителей, и задача выбора управляющей компании. Во втором разделе решаются оптимизационные задачи планирования – выбора вариантов реализации корпоративных проектов. Третий раздел содержит описание механизмов оперативного управления процессом реализации корпоративных проектов и программ. Заключительный – четвертый – раздел посвящен моделям и методам оптимизации структуры управляющей компании. Заключение содержит краткое обсуждение основных результатов и перспектив дальнейших исследований.

2.1. Модель системы управления корпоративными программами В настоящем разделе рассматривается общая теоретикоигровая модель системы управления корпоративными программами.

Для этого в подразделе 1.1 анализируется случай реализации корпоративной программы под руководством корпоративного центра. Участниками системы являются подразделения корпорации и активные элементы – исполнители работ по корпоративным проектам, то есть система является системой с распределенным контролем [46] (отличие от известных моделей заключается в наличии агрегирования информации), и для согласования интересов центров может требоваться координация их деятельности со стороны корпоративного центра (метацентра).

В подразделе 1.2 анализируется случай реализации корпоративной программы под руководством управляющей компании.

Участниками системы являются подразделения корпорации, управляющая компания и активные элементы – исполнители работ по корпоративным проектам, то есть система является системой с Х-структурой.

Сравнение эффективностей управления в системе с распределенным контролем и в системе с Х-структурой позволяет оценить целесообразность привлечения управляющей компании для реализации корпоративной программы, а также сформулировать и решить задачу выбора управляющей компании, что и делается в подразделе 1.3.

2.1.1. РЕАЛИЗАЦИЯ КОРПОРАТИВНОЙ ПРОГРАММЫ ПОД РУКОВОДСТВОМ КОРПОРАТИВНОГО ЦЕНТРА Пусть корпоративная программа состоит из n проектов, каждый из которых реализуется соответствующим активным элементом (АЭ). Множество проектов обозначим I = {1, 2,.., n}.

Стратегией i-го АЭ является выбор действия yi Ai – отрезку положительной полуоси, включающему ноль, i I (все результаты настоящего раздела могут быть обобщены на случай, когда множества допустимых действий АЭ являются компактами в конечномерных евклидовых пространствах, по аналогии с тем, как это делается в [23]).

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 19 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.