WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 16 |

Возможности завоевания предприятием рынка зависят не только от внутренних факторов, но и от внешних условий, а также обстоятельств складывающихся на рынке. Принято выделять факторы, оказывающие воздействие на интенсивность конкуренции, и, как следствие, на уровень конкурентоспособности предприятия:

- потенциал рынка (возможная емкость);

- легкость доступа;

- вид товара;

- входные барьеры;

- однородность рынка;

- структура отрасли или конкурентные позиции организации;

- степень вовлечения предприятий в данную отрасль;

- возможность технологических нововведений;

- экономия на масштабе;

- диверсификация предприятия.

В сравнении с методикой оценки конкурентоспособности производителя на основе теории равновесия и факторов производства, структурный подход позволяет учитывать большее количество факторов, влияющих на конкурентоспособность организации, что, в свою очередь, делает данный метод более привлекательным. Однако он не лишен недостатка – не все факторы могут быть оценены количественно.

Функциональный подход, в отличие от структурного метода оценки конкурентоспособности организации, не имеет данных недостатков. Основная роль при оценке конкурентоспособности организации уделяется экономическим показателям деятельности таким, как: соотношение издержки-цены, загрузка производственных мощностей, объемы выпуска продукции, норма прибыли и т.д. Данный метод позволяет в определенных пределах строить заключения относительно всей отрасли, а не только в отношении отдельно взятой организации [96].

Для определения конкурентоспособности американской консультационной фирмой "Дан энд Брэдстрит" было предложено показатели конкурентоспособности разделять на три группы.

Первая группа включает в себя показатели, отражающие эффективность производственно-сбытовой деятельности фирм отрасли: отношение чистой прибыли к чистым продажам, отношение чистой прибыли к чистой стоимости материальных активов и отношение чистой прибыли к чистому оборотному капиталу.

Вторая группа показателей включает в себя: отношение чистых продаж к чистой стоимости материальных активов, отношение чистых продаж к чистому оборотному капиталу, отношение чистых продаж к стоимости материально-производственных запасов, отношение основного капитала к стоимости материальных активов и отношение материально-производственных запасов к чистому оборотному капиталу.

Показатели второй группы отражают, в основном, производственную сферу деятельности предприятия – интенсивность использования основного и оборотного капитала.

Третья группа показателей связана с финансовой деятельностью организации: отношение оборотного капитала к текущему долгу (погашаемому в течение года), период оплаты текущих счетов, отношение текущего долга к стоимости материальных активов, отношение текущего долга к стоимости материальнопроизводственных запасов, отношение долгосрочных обязательств к чистому оборотному капиталу.

Кроме вышеназванных показателей функциональный метод позволяет оценивать величину производительности труда на предприятии, которая рассчитывается как отношение величины добавленной стоимости к общему количеству занятых на предприятии, или как отношение чистой добавочной стоимости к количеству занятых на предприятии.

Функциональный метод оценки конкурентоспособности во многом схож с методами проведения анализа производственно-хозяйственной деятельности. Достоинством его является то, что он позволяет оценить состояние дел на предприятии, установить ряд показателей, при выходе за пределы которых следует принимать меры по оздоровлению предприятия, позволяет производить количественную оценку показателей и их сравнение с показателями других предприятий или отраслей. К недостаткам данного метода можно отнести то, что он не позволяет проводить оценку качественных показателей, оценивает только состояние предприятия в данный момент времени, не учитывает конкурентный потенциал предприятия.

Следующим способом оценки конкурентоспособности организации является метод оценки конкурентоспособности производителя по качеству продукции, который осуществляется по "методу профилей". При использовании данного метода выявляются различные критерии удовлетворения запросов потребителей применительно к какому-либо продукту, устанавливается их иерархия и сравнительная важность в пределах того спектра характеристик, которые в состоянии заметить и оценить потребитель, проводится сравнение техникоэкономических показателей продукта с другими конкурирующими продуктами [96].

При использовании данной методики возможно использование косвенных обобщенных показателей. Количество факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия и подлежащих применению при использовании данной методики, является неограниченным. В этом заключается одно из основных достоинств данной методики оценки конкурентоспособности, позволяющей оценить конкурентоспособность товара, предприятия, отрасли, экономики страны. Недостатком метода является тот факт, что метод позволяет получить весьма ограниченное представление о работе предприятия, так как конкурентоспособность предприятия принимает вид конкурентоспособности товара и не затрагивает другие аспекты.

Матричная методика оценки конкурентоспособности была предложена "Бостонской консалтинговой группой" и применима для оценки конкурентоспособности товаров, отдельных предприятий, отраслей. Методика заключается в построении матрицы с использованием двух показателей: темпы роста емкости рынка в линейном масштабе, и относительная доля продуцента на рынке в логарифмическом масштабе. Все стратегические единицы бизнеса могут быть расположены на этой матрице в зависимости от своих характеристик и условий рынка. Наиболее конкурентоспособными являются организации, занимающие значительную долю на быстрорастущем рынке [83].

Развитие предприятия зависит от многих факторов. Однако успех в большой степени определяется небольшим их числом, так называемыми ключевыми факторами успеха в бизнесе.

Как правило, ключевые факторы успеха выявляются в ходе "мозговой" атаки, которая проводится группой экспертов из числа сотрудников, занимающихся развитием предприятия. При этом анализируют, какие параметры внутренней среды организации важны для осуществления деятельности в данной отрасли и степень их влияния на успех. Рассматривается не менее пятидесяти факторов, характеризующих потенциал предприятий данной отрасли. Оценка ключевых факторов имеет цель выделить десять наиболее важных пунктов [28], определяющих успех предприятий отрасли.

Преимущества метода заключается в наличии достоверной информации об объемах реализации, таким образом метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки. К недостаткам метода можно отнести отсутствие анализа причин происходящего, что осложняет выработку управленческих решений.

Рассмотренные методики явно или неявно сводятся к определению конкурентоспособности на основе определенного набора факторов, опосредующих качество позиционирования организации.

1.2. ФАКТОРЫ, ОПОСРЕДУЮЩИЕ КАЧЕСТВО ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ Реальное состояние конкуренции на отраслевом рынке, которое определяют на нем предприятия отрасли, обычно характеризуется пятью конкурентными силами, установленными по модели профессора Гарвардской школы бизнеса М. Портером:

1) соперничество среди конкурирующих продавцов;

2) конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены;

3) угроза появления новых конкурентов;

4) экономические возможности и торговые способности поставщиков;

5) экономические возможности и торговые способности покупателей и их требования.

Эти пять сил конкуренции М. Портера являются основным концептуальным и простым по своей сущности средством определения структуры конкурентной среды промышленных предприятий. Такой подход всеми авторами реально всегда использовался как при решении теоретических, так и практических задач конкуренции.

Вместе с тем, существенное влияние на конкуренцию оказывает государство. По существу государственное влияние на развитие и результаты конкуренции между предприятиями – это шестая конкурентная сила, создавать которую – обязанность государственной власти.

Следовательно, при определении и анализе структуры конкурентной среды промышленного предприятия должно учитываться влияние этой шестой более глобальной, чем все другие, силы конкуренции. В основе своей данная конкурентная сила со стороны государства и/или сообществ государств по отношению к предприятиям может носить характер протекционизма или либерализма. Это может проводиться в жизнь посредством административных, экономических и других мер нормативно-правового характера, например, законов, подзаконных актов, политики, стратегических, тактических и оперативных действий, а также с помощью таможенных пошлин, налогов, акцизов и других подобных воздействий по регулированию конкуренции на том или ином рынке страны, группы стран и мира. Однако в любом случае государственное воздействие взаимосвязано и взаимодействует со всеми остальными известными по Портеру составляющими конкурентной среды, влияющими на конкуренцию предприятия.

Именно значимость состояния каждой из сил конкуренции и их совместное действие в определенной отрасли формируют условия, в которых функционирует каждый конкурентный рынок и конкурирующие там предприятия. Эти условия во многом определяют, в конечном итоге, возможности конкуренции и потенциал конкурентоспособности конкретного предприятия на отраслевом рынке товаров.

Привлекательность любой отрасли во многом зависит, аналогично данным выше пояснениям, от интегрального действия на нее всех конкурентных сил.

Очевидно, что чем сильнее в отрасли конкуренция, тем меньше уровень отраслевой прибыли. В противоположность этому при слабом воздействии конкурентных сил на отрасль она становится более привлекательной с точки зрения получения прибыли. Естественно, что при эффективных действиях менеджмента в условиях воздействия конкурентных сил предприятию может быть обеспечена более сильная позиция на рынке.

На конкурентоспособность оказывают влияние различного вида и содержания факторы, которые можно определить как существенные обстоятельства или причины, изменяющие уровень конкурентоспособности какого-либо объекта, в частности, товара, предприятия, отрасли, страны. Эти факторы необходимо учитывать как при оценке конкурентоспособности, так при воздействии на нее.

Все разнообразие видов факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятий, можно классифицировать по ряду классификационных признаков:

– масштаб влияния фактора;

– отношение к деятельности человека;

– отношение к производству;

– иерархический уровень воздействия;

– отношение к внешней и внутренней средам.

Особое внимание в настоящий период времени обращают потребители на имидж предприятия, который складывается из множества составляющих и компонентов. Наличие у предприятия высокого имиджа и брэндинга является сильнейшим и более значимым конкурентным преимуществом на рынке товаров, чем многие другие. К этому необходимо добавить еще такое конкурентное преимущество как совершенство производства, включающего уникальные технологии, квалификацию персонала и высокий уровень качества средств труда.

Наряду с факторами внутреннего характера огромное влияние на конкурентоспособность предприятия оказывают внешние факторы, проявляющиеся на уровне страны. В совокупности это факторы, формирующие конкурентоспособность страны, а через нее они влияют на каждое предприятие.

Уровень конкурентоспособности страны определяет место национальной экономики в мировой экономике. Для определения места национальной экономики в мировой экономике правомерно рассматривать не только уровень качества продукции, конкурентоспособность товаров и предприятий, а следует учитывать более широкий спектр факторов.

В современных экономических условиях никакая организация не может успешно функционировать без четко определенных задач, направленных на получение конкретных результатов. Другими словами, организация с самого начала своей деятельности должна иметь определенную целевую ориентацию.

Когда речь идет о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления.

Существует широкое и узкое понимание миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации обычно редко меняется.

Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут происходить в организации и в среде ее функционирования.

В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно причины существования организации – раскрывающее смысл ее существования, проявляющий отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, должна отражать индивидуальную особенность, характеризующую именно ту организацию, в которой она была выработана [33].

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации и должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:

- собственники организации;

- сотрудники организации;

- потребители продукта (услуги) предприятия;

- деловые партнеры организации;

- общество в целом.

Хорошо сформулированная миссия должна прояснять суть и стремления организации посредством следующих основных характеристик:

- целевые ориентиры;

- сфера деятельности;

- философия организации;

- возможности и способы их осуществления в долгосрочной перспективе.

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 16 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.