WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 16 |

Поставщики обладают рыночной властью и тогда, когда они могут поставлять детали за меньшую стоимость, чем та, которую придется затратить компании при их самостоятельном изготовлении. Например, большинство производителей садового оборудования установили, что дешевле покупать малогабаритные двигатели на стороне, чем делать их самим, поскольку получаемое количество двигателей не оправдывает инвестиции и затраты на овладение технологией их производства. Специалисты по производству малогабаритных двигателей, поставляя множество разнообразных двигателей, поставляя множество разнообразных двигателей для всего садового оборудования, имеют достаточный объем продаж для получения экономического эффекта. Они становятся экспертами по всем аспектам изготовления двигателей и поддерживают издержки на таком уровне, который недоступен производителям садового оборудования. Производители малогабаритных двигателей могут устанавливать на них такую цену, которая будет ниже себестоимости, что позволит получить вполне привлекательную прибыль. В таких ситуациях поставщик обладает большей рыночной властью, и она сохраняется до тех пор, пока объем необходимых деталей не станет достаточно большим, чтобы оправдать интеграцию назад.

При этом баланс власти переместится с поставщика на потребителя. Чем более актуальной становится для поставщика опасность интеграции назад потребителя, тем больше возможности имеет потребитель в получении для себя лучших условий поставки.

И последний случай, при котором поставщики играют важную конкурентную роль, имеет место тогда, когда они по тем или иным причинам не могут или не хотят производить продукцию высокого или хотя бы удовлетворительного качества. Например, если в деталях поставщика относительно часто встречаются дефекты или они преждевременно выходят из строя, то такие детали могут настолько повысить затраты на гарантийное обслуживание и потери на брак у производителя, что его прибыли, репутация и конкурентная позиция окажутся под серьезной угрозой.

Как и у поставщиков, конкурентная сила потребителей может находиться в диапазоне от мощной до слабой.

В ряде ситуаций потребители обладают значительной властью. Наиболее очевиден случай, когда имеется крупный потребитель, покупающий значительную часть продукции отрасли. Чем крупнее покупатели и больше объемы их закупок, тем большими возможностями они обладают на переговорах с поставщиками. Закупки больших количеств продукции часто дают покупателю рычаги влияния, позволяющие добиться уступок в цене и других выгодных для него условий сделок.

Покупатели обладают рыночной властью и тогда, когда стоимость переключения на продукцию конкурентов или заменители относительно мала. В любое время покупатели могут гибко удовлетворять свои потребности, работая с несколькими поставщиками. Если продукция поставщиков, в основном, идентична, то покупателям легко переключиться с одного поставщика на другого с небольшими затратами или вообще без них. Но если продукция поставщиков сильно дифференцирована, то покупатели имеют меньше возможностей для переключения без значительных затрат на перестройку.

Значение модели пяти сил заключается в помощи, которую она оказывает при определении характера и состава конкурентных сил. Для анализа конкурентной окружающей среды руководители должны оценить величину каждой из пяти конкурентных сил. Совместное влияние этих сил определяет характер конкуренции на данном рынке. Как правило, чем сильнее конкурентные силы, тем ниже общая прибыльность присутствующих на рынке компаний. Наиболее тяжелые конкурентные ситуации возникают, когда все пять сил создают жесткие условия, при которых рынок в течение длительного времени характеризуется прибылями ниже среднего или даже убытки у большинства либо у всех компаний.

Конкурентная структура отрасли становится "непривлекательной", с точки зрения получения прибыли, когда резко обостряется соперничество между продавцами, низки барьеры для входа конкурентов, сильна конкуренция со стороны заменителей, а поставщики и потребители способны использовать значительную рыночную власть.

Однако, когда конкурентные силы не обладают значительной интенсивностью, конкурентная структура отрасли становится "благоприятной" или "привлекательной", с точки зрения получения прибыли выше среднего.

"Идеальной" конкурентной окружающей средой, с точки зрения перспективы получения прибылей, является такая ситуация, при которой покупатель и продавец обладают небольшой рыночной властью, отсутствуют хорошие заменители, барьеры для входа относительно высоки, а соперничество между существующими продавцами носит умеренный характер. Однако даже тогда, когда некоторые из пяти сил достаточно мощны, отрасль может оставаться привлекательной для тех компаний, стратегия и рыночная позиция которых достаточно хороши для защиты от конкурентного давления и сохранения способности к получению прибылей выше среднего уровня.

Для успешной борьбы с конкурентными силами руководитель должен разработать такую стратегию, которая:

1) насколько это возможно, оградила бы компанию от действия пяти конкурентных сил;

2) влияла бы на правила конкуренции в отрасли в выгодном для компании направлении;

3) обеспечила бы создание прочной и безопасной позиции компании, которая дала бы ей преимущество в тех условиях конкуренции, которые сложились в отрасли.

Руководители не могут правильно решить эту задачу без знания и понимания всей конкурентной картины отрасли. Модель пяти сил – это инструмент, с помощью которого можно достичь необходимого понимания.

Конкурентная стратегия компании состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укрепления своих рыночных позиций.

Стратегия компании в области конкуренции обычно содержит наступательные и оборонительные действия и делает упор на те из них, которые оправданы рыночными условиями.

Наиболее широко в аспекте оценки конкурентоспособности, признаны исследования М. Портера, в которых он показал пять факторов, в наибольшей степени влияющих на конкурентоспособность организации:

– борьба с существующими конкурентами;

– угрозы со стороны новых конкурентов;

– возможности проведения торгов с поставщиками;

– возможности потребителей сделать свой выбор и осуществить торги с ними;

– угрозы со стороны альтернативных изделий и услуг (продуктов-аналогов).

На основании рассмотренных факторов Портером были выделены три основные стратегии бизнеса, следуя которым организации пытаются добиться конкурентных преимуществ:

– стремиться стать производителем с низкими издержками производства, для выпуска продукции с наименьшей себестоимостью в данной отрасли или сфере бизнеса;

– стремиться к дифференциации изделий и услуг для более полного удовлетворения нужд и запросов потребителей, что, в свою очередь, предполагает более высокий уровень цен;

– сфокусировать внимание на основных сегментах рынка, для удовлетворения нужд и запросов строго очерченного круга потребителей, либо за счет низкой цены, либо высокого качества.

Таким образом, добиться конкурентных преимуществ можно решением следующих задач:

– повышением качества и потребительских свойств продукта (услуги);

– снижением издержек и сохранением максимально приемлемого уровня цен;

– ориентацией своей продукции на целевые сегменты рынка, где конкуренция в силу высокой степени неоднородности рынка ослаблена [110].

На основе модели М. Портера Американская ассоциация управления предложила систематизированную модель сравнительного анализа предприятий, реализуемую посредством контрольного листа "SWOT-анализа" (от англ. strenghts-weaknesses-opporrtunities-threats), позволяющего оценить сильные и слабые стороны организации [133]. В предложенном подходе показатели конкурентоспособности оценивались по следующим блокам:

финансы, производство, организация и управление, маркетинг, кадровый состав, технология.

В работах У.Г. Зиннурова [59] проведена аналогия SWOT-анализа со стратегическим балансом, где сильные стороны рассматриваются как активы предприятия, а слабые стороны – пассивы. Однако данная методика оценки не дает интегрального показателя конкурентоспособности и, как следствие, затруднительно произвести сравнение конкурентных преимуществ.

Методика оценки конкурентоспособности бизнеса "4Р", в отличие от SWOT-анализа, позволяет дать количественную оценку, как по отдельным факторам, так и по всем факторам в целом. Данный подход основан на сравнительном анализе конкурентов по таким факторам, как продукт, цена, продвижение на рынке и каналы сбыта. Метод также реализован посредством оценочного листа, где всем факторам конкурентоспособности присваивается количественная оценка.

Недостатком данного метода является то, что оцениваются факторы конкурентоспособности экспертами, и, как следствие, при их оценке будет сказываться их субъективное отношение к продукту или услуге.

Такими же недостатками обладает и метод оценки конкурентоспособности путем составления функциональных карт [133]. Сущность данного метода основана в сочетании метода "4Р" с сегментацией рынка. Оценка также ведется экспертами по отдельным факторам конкурентоспособности с учетом их значимости для потребителей на основных сегментах рынка.

Достоинства метода в том, что он позволяет:

• во-первых, уточнить какой из сегментов рынка можно выбрать в качестве целевого;

• во-вторых, определить приоритеты при разработке плана по повышению конкурентоспособности организации;

• в-третьих, позволяет определить, что необходимо улучшить в параметрах товара, чтобы лучше конкурентов приспособить его к требованиям потребителей данного сегмента рынка.

Несколько позже М. Портера свои понятия и определения конкурентного преимущества и конкурентоспособности организации предложил Ж.Ж. Ламбен [78], определивший конкурентное преимущество, как характеристики и свойства товара (марки), создающие для организации определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики могут быть самыми различными и относятся как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для предприятия или товара.

Указанное превосходство является относительным, определяемое по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке или в сегменте рынка. Данного самого опасного конкурента автор называет приоритетным.

Ламбен сгруппировал конкурентные преимущества организации в две категории в зависимости от различных внутренних и внешних факторов, где внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных качествах товара, образующих ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности; внутреннее – на превосходстве предприятия в отношении издержек производства, управления предприятием или товаром, которое создает ценность для изготовителя, позволяющая добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента.

Эти два типа конкурентного преимущества часто являются несовместимыми, так как имеют разное происхождение и различную природу и при этом требуют различающихся навыков и культуры. В зависимости от наличия ресурсов, тех или иных конкурентных преимуществ организация может выбрать для себя одну из стратегий. При этом главным является то, чтобы стратегия организации находилась ниже границы безубыточности.

Одним из важнейших вопросов анализа конкурентоспособности организации в исследованиях Ламбена является реакция конкурентов, на основании чего им было предложено вести анализ по трем факторам: цена, реклама, качество, на основе которых строится матрица эластичности конкурентной реакции, позволяющая сравнивать конкурирующие организации.

Достоинством данного метода является наглядность конкурентного преимущества и конкурентоспособности организации по отношению к конкурентам, но при этом малое количество учитываемых факторов.

В своих исследованиях Н.К. Моисеева [96] предлагает оценивать конкурентоспособность организации используя методы:

– сравнительного преимущества;

– равновесия предприятия и отрасли;

– рыночной позиции предприятия;

– "профилей";

– матричный.

Непосредственно измерить сравнительные преимущества невозможно, поэтому предложено несколько косвенных методов. Одним из наиболее часто используемых методов является метод, построенный на утверждении: "чем ниже издержки производства в отрасли, тем большими преимуществами обладает отрасль по отношению к конкурентам".

Используя методику сравнительных преимуществ, дать оценку конкурентоспособности организации в общем виде затруднительно, поскольку имеющиеся преимущества характеризуют конкурентоспособность не только конкретной организации, но и всей отрасли.

Следующим направлением исследования конкурентоспособности является теория равновесия предприятия и отрасли А. Маршала и теория факторов производства. Под равновесием понимается такое состояние, когда у производителя не существует стимулов для перехода в другое состояние, т.е. для изменения объема производства (изменения своей доли рынка).

В условиях равновесия производителя (при достижении максимального объема производства и сбыта товара при неизменном характере спроса и уровня развития техники на данном рынке) каждый из факторов производства используется с одинаковой и одновременно наибольшей производительностью. При этом предприятия отрасли не получают сверхприбылей, и, как следствие, сторонние организации не имеют стимулов для вступления в отрасль.

Увеличить объем производства возможно, если какой-нибудь фактор производства используется не полностью, и существующие масштабы производства не обеспечивают минимума издержек. Критерием конкурентоспособности служит наличие у производителя таких факторов производства, которые могут быть использованы с лучшей, чем у других конкурентов, производительностью.

Методика оценки конкурентоспособности производителя на основе теории равновесия и факторов производства, хотя и имеет возможность применения для оценки конкурентоспособности предприятий и отраслей, при этом обладает существенными недостатками. Основным недостатком является то, что данная методика не дает интегрального показателя конкурентоспособности организации.

По рыночным позициям организации и в рамках теории эффективной конкуренции можно выделить два основных подхода к определению критерия конкурентоспособности: структурный и функциональный.

При использовании структурного подхода, оценка положения может быть сделана, исходя из уровня монополизации отрасли, т.е. концентрации производства и капитала, и барьеров для вновь вступающих на отраслевой рынок организаций.

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 16 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.