WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 16 |

2) рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью товаровсубститутов (заменителей);

3) потенциальное появление новых конкурентов;

4) рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками сырья;

5) рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями.

Самыми мощными из пяти конкурентных сил обычно бывают борьба за рыночную позицию и приверженность покупателей одной из соперничающих между собой компаний. Конкуренция возникает в результате того, что один или несколько конкурентов ищут возможности более полного удовлетворения запросов потребителей или находятся под давлением необходимости улучшения показателей своей деятельности. Интенсивность соперничества между конкурирующими продавцами отражается в том, что насколько энергично они используют такие конкурентные тактические приемы, как понижение цен, повышение привлекательности свойств продукции, увеличение объема обслуживания потребителей, удлинение периодов гарантийных обязательств, принятие специальных мер для стимуляции сбыта и выпуска новой продукции. Характер соперничества может изменятся от дружественного до ожесточенного в зависимости от того, насколько часто и агрессивно компании совершают действия, ставящие под угрозу прибыли конкурентов. Обычно соперники удачно добавляют новые свойства своей продукции, увеличивающие ее привлекательность для потребителей, и стремится использовать слабости друг друга в других рыночных аспектах.

Независимо от того, какой является конкуренция – напряженной или слабой – каждая компания должна разработать стратегию достижения успеха в конкурентной борьбе, в идеале такую стратегию, которая создавала бы конкурентное преимущество перед соперниками и укрепляла ее рыночные позиции. Серьезной проблемой в большинстве отраслей является то, что успех стратегии одной из компаний зависит от того, какие стратегии будут использовать ее соперники, и от тех ресурсов, которые конкуренты захотят и смогут использовать для поддержания своих стратегических усилий. Другими словами, "наилучшая стратегия" одной из компаний в ее стремлении получить конкурентное преимущество зависит от конкурентных возможностей и стратегий конкурентов. Такая взаимосвязь означает, что если компания предпринимает стратегическое действие, то ее конкурентное соперничество игрой "в войну", проходящее на рынке в соответствии с правилами добросовестной конкуренции. Действительно, с точки зрения формирования стратегии конкурентные рынки – это поля экономических битв.

Не только соперничество между продавцами определяет интенсивность конкуренции на рынке, но и тип конкурентного давления, которое возникает в результате соперничества между компаниями и изменяется с течением времени. Акцент, который компании делают на цены, качество, эксплуатационные характеристики, обслуживание потребителей, гарантии, дилерские сети, совершенствование продукции и т.п., часто перемещается на что-то другое при использовании различных тактик привлечения внимания потребителей и при выполнении конкурентами различных наступательных и оборонительных маневров. Таким образом, можно сказать, что соперничество – иногда очень быстро, иногда методично – в результате действий и противодействий компаний, а также при переносе компаниями акцента с одной тактики на другую.

Выделяются две стороны конкурентного соперничества:

1) запуск мощной конкурентной стратегии одной компанией усиливает конкурентное давление на другие компании;

2) стиль, с помощью которого соперники используют различные средства конкурентной борьбы для получения преимущества, формирует "правила конкуренции" в отрасли и определяют требования, удовлетворение которых обеспечивает конкурентный успех.

После того, как руководство осознает превалирующие в отрасли правила конкурентной борьбы, оно сможет определить, является ли соперничество жестким, умеренным или относительно мягким и будет ли оно, по всей вероятности, усиливаться или ослабевать.

Независимо от рассматриваемой отрасли несколько общих факторов влияют на интенсивность соперничества между конкурирующими компаниями.

1. Соперничество усиливается по мере роста числа конкурентов и выравнивания их размеров и возможностей.

2. Соперничество, обычно, бывает жестче тогда, когда медленно растет спрос на продукцию.

3. Соперничество носит более интенсивный характер, когда условия отрасли склоняют конкурентов к использованию снижения цен или иногда конкурентного оружия с целью уменьшения себестоимости продукции.

4. Соперничество сильнее тогда, когда низкие затраты потребителя на переключение с продукции одного производителя на продукцию другого.

5. Соперничество сильнее тогда, когда один или несколько конкурентов не удовлетворены своей рыночной позицией и предпринимают меры по ее улучшению за счет других участников рынка.

6. Соперничество усиливается пропорционально величине вероятного результата успешного стратегического действия.

7. Соперничество имеет тенденцию становиться более жестким, когда затраты на выход из отрасли превосходят затраты на то, чтобы остаться и конкурировать.

8. Соперничество становится тем более опасным и непредсказуемым, чем более различными являются конкуренты по своим стратегиям, корпоративным приоритетам, ресурсам и особенностям стран их происхождения.

9. Соперничество усиливается в случаях, когда крупные компании из других отраслей приобретают слабые фирмы из одной отрасли и предпринимают агрессивные и щедро финансируемые действия по преобразованию приобретенных ими предприятий в главных претендентов на лидерство в отрасли.

Анализируя конкурентное давление, создаваемое соперничеством существующих конкурентов, формирующий стратегию руководитель должен установить, какое в данное время используется конкурентное "оружие" и какие приняты правила игры, а также оценить, насколько давление конкуренции международных компаний влияет на прибыльность. Конкурентное соперничество является интенсивным, когда действия конкурентов снижает прибыльность отрасли. Оно является умеренным, когда большинство компаний могут обеспечить себе прибыли на инвестиции выше средних. Хроническое обострение соперничества между конкурирующими продавцами может создать в отрасли очень ожесточенную конкуренцию.

Вновь появляющиеся на рынке компании приносят с собой новые производственные мощности, желание завоевать устойчивое положение на рынке, а иногда и значительные ресурсы для обеспечения возможности конкуренции. Насколько серьезной является конкурентная угроза входа новой компании в данный конкретный рынок, зависит от двух факторов:

1) барьеров для входа;

2) ожидаемой реакции уже присутствующих на рынке компаний в отношении нового конкурента.

Барьеры для входа существуют, когда новой компании трудно пробиться на рынок, и/или тогда, когда экономические факторы ставят потенциального участника рынка в невыгодное по сравнению с остальными положением.

Существует несколько типов барьеров для входа:

1) эффект масштаба;

2) неспособность получить доступ к технологии и специализированному ноу-хау;

3) существование эффектов кривой освоения (опыта) и обучения;

4) потребительские предпочтения и приверженность к торговой марке;

5) потребности в капитале;

6) затраты, не зависящие от масштаба;

7) доступ к каналам распределения;

8) политические и административные вопросы;

9) тарифы и ограничения в международной торговле.

Даже если потенциальный конкурент готов к решению проблем, связанных с барьерами для входа, ему следует также подумать о том, как существующие на рынке компании будут реагировать на его вторжение.

Окажут ли они только пассивное сопротивление или будут агрессивно защищать свои рыночные позиции, используя снижения цен, более энергичную рекламу, совершенствование продукции или какие-то иные меры, направленные против вторгающегося в отрасль конкурента Потенциальный конкурент должен очень хорошо подумать, прежде чем предпринимать активные действия, если уже работающие в отрасли мощные компании недвусмысленно показывают ему, что будут решительно защищать от "захватчика" свои рыночные позиции.

Потенциальный конкурент может также отказаться от своих намерений, если уже работающие в отрасли компании для защиты своего бизнеса будут использовать рычаги давления на дистрибьюторов и потребителей.

Для определения того, является ли потенциальный вход интенсивной или слабой конкурентной силой, необходим анализ привлекательности перспективы роста и получения прибыли в отрасли для стимулирования входа новых конкурентов. Если результат отрицательный, то потенциальный вход не является источником конкурентного давления. Если же результат положительный (как в тех отраслях, где иностранные конкуренты с низкими издержками стремятся на новые рынки), то потенциальный вход является мощной силой. Чем актуальнее угроза входа, тем больше мотивов для уже работающих в отрасли компаний для защиты своих позиций путем увеличения сложности и стоимости входа.

Конкурентное давление товаров-заменителей передается несколькими путями.

Во-первых, наличие доступного и имеющего конкурентоспособную цену заменителя накладывает ограничения на прибыли, которые могут получать работающие в отрасли компании до тех пор, пока не найдут путей сокращения издержек производства.

Во-вторых, доступность заменителей неизбежно ведет к сравнению потребителем качества и эксплуатационных характеристик, а также цен.

Таким образом, конкурентное давление товаров-заменителей заставляет работающие на рынке компании убеждать потребителей в том, что их продукция выгоднее, чем ее заменители. Обычно для этого требуется разработка конкурентной стратегии дифференциации продукции отрасли с помощью некоторого сочетания свойств, включающего более низкие цены, более высокое качество, лучшее обслуживание и предпочтительные эксплуатационные свойства, что является важнейшим фактором, определяющим конкурентную силу и степень сложности для потребителя данной отрасли перехода на субститут.

Типичная стоимость переключения включает затраты на переподготовку персонала, приобретение дополнительного оборудования, оплату технической помощи при перестройке производства, время и затраты на проверку качества и надежности заменяющей продукции и моральные потери, связанные с разрывом взаимоотношений со старым поставщиком и налаживанием отношений с новым. Если стоимость переключения высока, то производители товара-заменителя для привлечения потребителей должны предложить еще большие преимущества по стоимости и эксплуатационным характеристикам. Когда стоимость переключения невысока, продавцам товара-заменителя нетрудно убедить потребителей переключиться на их продукцию.

Как правило, чем ниже стоимость заменителя, выше его качество и характеристики, а также ниже стоимость переключения, тем более мощным является конкурентное давление, создаваемое товарамизаменителями. Наилучшими индикаторами конкурентной силы заменителей являются скорость роста их продаж, рыночные набеги, которые они совершают, планы по расширению производственных мощностей под их выпуск и объем прибылей, получаемых изготовителями товаров-заменителей.

То, какой конкурентной силой – сильной или слабой – являются поставщики в отрасли, зависит от условий рынка отрасли поставщика и значения той продукции, которую он поставляет. Конкурентная сила поставщика совсем невелика, когда он поставляет стандартизированную продукцию, которую можно приобрести на открытом рынке у огромного числа поставщиков с достаточными возможностями для выполнения заказов. В такой ситуации относительно просто получить все, что нужно по списку поставщиков, разделив заказы. В этом случае поставщики обладают рыночной властью только тогда, когда поставки становятся напряженными, а потребители настолько обеспокоены безопасностью, что соглашаются на условия, более предпочтительные для поставщиков. Аналогично, поставщики не обладают рыночной властью, когда имеются хорошие товарызаменители, а переключение становится нетрудным и дешевым. Например, компания, разливающая безалкогольные напитки, может легко проверить рыночную власть поставщиков алюминиевых банок, перейдя на использование большего количества пластмассовых контейнеров и стеклянных бутылок.

Поставщики обладают незначительными возможностями и тогда, когда снабжаемая ими отрасль является главным потребителем. В этом случае благосостояние поставщика оказывается прямо связанным с благосостоянием главных потребителей. Поставщик становится глубоко заинтересованным в защите отрасли потребителя путем установления умеренных цен, совершенствования качества и разработки новых видов продукции и услуг, которые могли бы улучшить конкурентную позицию потребителя, увеличили бы его продажи и прибыли. Члены отрасли устанавливают тесные рабочие отношения со своими поставщиками, чтобы получить значительные преимущества в виде получения деталей более высокого качества, обеспечения современных поставок и снижения затрат на хранение запасов.

Однако если изделия поставщиков составляют значительную часть стоимости продукции отрасли, является важнейшей частью производительного процесса и/или от них существенно зависит качество продукции отрасли, то поставщики приобретают значительное влияние на процесс конкуренции. Это особенно верно, когда небольшое число крупных компаний контролирует большую часть поставок и обладает рычагами регулирования цен. Точно так же поставщик обладает рыночной властью, когда обслуживаемой им компании сложно или дорого переключиться на другого поставщика. У крупных поставщиков с хорошей репутацией и растущим спросом на продукцию труднее добиться уступки, чем у борющихся за выживание компаний, стремящихся расширить свою потребительскую базу или увеличить использование производственных мощностей.

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 16 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.