WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 || 11 | 12 |   ...   | 13 |

• устаревшее оборудование;

• недостаточный профессионализм персонала;

• непрочные позиции на рынке;

• нехватка собственного капитала;

• отсутствие связей во властных структурах;

• отсутствие товарного портфеля.

Возможности:

• прогнозирование реально существующих и дополнительных потребностей покупателей;

• высокая покупательная способность населения;

• освоение новых рынков сбыта;

• наличие возможностей для использования инновационных технологий и методов управления;

• привлечение дополнительного капитала;

• слабость конкурентов;

• наличие емкой сырьевой базы;

• наличие рынка высококвалифицированной рабочей силы.

Угрозы:

• сильные конкуренты;

• отсутствие возможности повышения качества товаров;

• ограниченная покупательная способность населения;

• кризисная или депрессивная ситуация в экономике;

• инфляция с мало прогнозируемыми темпами;

• текучесть кадров;

• нестабильные партнерские отношения;

• отсутствие постоянного источника сырья.

После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет вид, представленный на рис. 4.

Матрица предназначена для формулирования на каждом ее поле парных характеристик, свидетельствующих о фактическом положении организации.

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

Возможности Угрозы 1 … 1 … 2 … 2 … 3 … 3 … Сильные Поле силы и Поле силы и угростороны возможности (поле зы № 1) (поле № 2) 1 … 2 … 3 … Слабые Поле слабости и Поле слабости и стороны возможностей угроз (поле № 3) (поле № 4 ) 1 … 2 … 3 … Рис. 4 Матрица SWOT На пересечении разделов образуются четыре поля: поле № 1 (сила и возможности); поле № 2 (сила и угрозы); поле № 3 (слабость и возможности); поле № 4 (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые следует учесть при разработке стратегии поведения организации и определении целей в области управления качеством. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля № 1, следует разработать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле № 2, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле № 3, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле № 4, организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

При этом следует помнить о том, что возможности могут достаточно легко перейти в категорию угроз: если организация не воспользуется такой возможностью, ей воспользуются конкуренты. Такое же понимание характерно для угрозы – при умелом использовании она превращается в возможность. Так, угроза вытеснения организации с рынка конкурентом может рассматриваться организацией как возможность завоевания рынка (например, на основе агрессивного маркетинга).

Для успешного применения методологии SWOT-анализа значительным является не только выявление возможностей и угроз, но и определение их важности и значимости для организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 5).

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); слева откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля № 1, 2, 3, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля № 6, 8, 9, практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточное количество ресурсов.

Влияние возможностей на организацию Сильное Умерен- Малое влияние ное влия- влияние ние Высокая вероят- Поле № 1 Поле № 2 Поле № ность Вероятность использова- Средняя ния вероят- Поле № 4 Поле № 5 Поле № возможно- ность стей Низкая вероят- Поле № 7 Поле № 8 Поле № ность Рис. 5 Матрица возможностей Влияние угроз на организацию Разру- НезнаКритичешитель- Сильное чительское ное ное Высокая Поле № Поле № вероят- Поле № 2 Поле № 1 Вероят ность ность Средняя реализ Поле № Поле № вероят- Поле № 6 Поле № ации 5 ность угроз Низкая Поле № Поле № Поле № Поле № вероят9 10 11 ность Рис. 6 Матрица угроз Подобная матрица составляется для оценки угроз (рис. 6). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Те угрозы, которые попадают на поля № 1, 2, 5, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля № 3, 6, 9, должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке.

Что касается угроз, находящихся на полях № 4, 7, 10, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на поля № 8, 11, 12 угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае необходимо осуществлять внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не должна ставиться задача их первостепенного устранения.

Таким образом, смысл и назначение SWOT-анализа – поиск конкурентных преимуществ организации, позволяющих повысить не только качество продукции, но и конкурентоспособность организации в целом. Выявленные преимущества позволят сформулировать миссию, определить целевые ориентиры и обосновать выбор стратегии развития организации.

2.4 ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ В современных условиях хозяйствования качество образовательных услуг и выпускаемых специалистов, предоставляемых образовательными организациями в целом и вузами в частности, является основным фактором, способствующим повышению их конкурентоспособности.

Анализ подходов к управлению качеством в образовательной организации показал, что наиболее приемлемым и отвечающим требованиям сегодняшней практики является системный. Доказано, что высшее учебное заведение, являясь образовательной организацией, отвечает основным свойствам системы: целенаправленности (цели в области качества), сложности (множество структурных подразделений и сложность их взаимосвязи), делимости (образовательная, научно-исследовательская, учебнометодическая, хозяйственная деятельности), целостности (направленность действий структурных подразделений подчинено единым целям), многообразию элементов и различию их природы (различные виды деятельности имеют свою функциональную специфичность и автономность), структурности (взаимозависимость и взаимосвязь между подразделениями согласно иерархическим уровням).

Применительно к образовательным организациям, базисная методология подходов к управлению качеством, предлагаемая современными российскими и зарубежными учеными и практиками, в целом совпадает с общепринятыми принципами управления качеством.

Система управления качеством образовательной организации должна быть направлена на выпуск высококвалифицированных специалистов посредством предоставления качественных образовательных услуг, удовлетворяющих требованиям рынка. В данном случае как результат производства образовательной организации рассматривается специалист, имеющий знания, навыки и умения, полученные им в ходе предоставления образовательных услуг и соответствующие требованиям сегодняшней практики.

В качество входа в процесс выступает абитуриент, а выходом процесса является специалист. Он предлагает свои знания на рынке труда и получает соответствующую оплату. Рассмотрение специалиста как конечной продукции деятельности образовательной организации облегчает выделение процессов системы менеджмента качества.

В основе системы должен применяться процессный подход (основной бизнес-процесс – воспитательно-образовательный процесс вуза – при анализе декомпозируется на подпроцессы, а задача менеджмента – отладить взаимодействия между подпроцессами для оптимизации всего процесса), а также должно быть заложено постоянное улучшение качества.

Основные задачи внедрения в деятельность образовательной организации системы менеджмента качества (СМК) состоят в том, чтобы посредством функционирования данной системы добиться:

• создания внутривузовской системы обеспечения качества подготовки специалистов в организации через основные направления его деятельности (образовательная, научно-исследовательская, подготовка научно-педагогических кадров, воспитательная, финансовая, информационная, социальная, хозяйственная, административно-управленческая);

• повышения имиджа организации, выражающегося в ответственности обучающихся (различных уровней) и преподавателей за результаты своей работы;

• роста доверия потребителей к выпускникам организации;

• формирования реализации экономических механизмов развития системы образования в регионе, улучшения экономического положения сотрудников всех уровней;

• реорганизации системы управления воспитательно-образовательным процессом с целью мобилизации всех внутренних ресурсов и оптимизации затрат;

• осознания всем коллективом важности функционирования СМК;

• повышения ответственности и четкого разделения полномочий сотрудников всех уровней (преподавателей, кафедр, деканатов, УМУ, ректората);

• решения основной задачи СМК – устранения межфункциональных барьеров и создания вузовской команды качества за счет внедрения процессного подхода и идеологии (ТQМ) всеобщего управления качеством.

Обязательно должны быть выделены конкретные процессы (виды деятельности) подразделений, которые ими осуществляются, с определением взаимодействий с другими подразделениями (внутренними поставщиками и потребителями). Для каждого процесса указывается руководитель и исполнитель (владелец) процесса. Должностные инструкции участников процесса необходимо привязать к СМК вуза и взаимодействиям «поставщик – потребитель».

В положении необходимо подробно описать процедуры управления зарегистрированными данными – записями (электронные и бумажные формы, шаблоны и т.п.).

Все термины должны находиться в четком соответствии с глоссарием терминов во избежание разночтений, а положение иметь кодировку (шифр), принятую в системе управления документацией образовательной организации.

Система менеджмента качества образовательной организации должна учитывать, что организации, занимающиеся образовательной деятельностью, имеют ряд отличительных характеристик:

• они не производят овеществленной продукции. Потребление услуг начинается во время их предоставления;

• большая часть персонала образовательной организации непосредственно контактирует с внешним потребителем. В процессе оказания услуги потребитель воспринимает и оценивает (иногда на уровне подсознания) академический уровень, профессиональные знания;

• границы предоставленных услуг различны: они могут быть реализованы на основе стандартной образовательной программы или учебного плана, а в отдельных случаях предоставляются на основе соглашения между образовательной организацией и потребителем (корпоративным или частным);

• жизненный цикл продукции по длительности является значительным, так как срок обучения составляет от четырех до шести лет (в среднем), что усложняет соответствие знаний, умений и навыков специалистов требованиям рынка;

• управление процессом предоставления большинства образовательных услуг имеет характер, схожий с управлением проектом. В этих условиях должны быть определены этапы получения и оценки промежуточных и конечных результатов.

Перечисленные характеристики отличают процесс предоставления услуг от производственного процесса и приводят к необходимости специальной интерпретации системы менеджмента качества для сферы образовательных услуг.

В образовательной организации при создании СМК можно использовать в качестве базового стандарта, устанавливающего требования к системам менеджмента качества, стандарт ГОСТ Р ИСО 9001–2001.

Согласно стандарту можно разработать следующие этапы формирования системы менеджмента качества образовательной организации.

I Анализ необходимости формирования системы менеджмента качества:

• осознание высшим руководством смысла, цели и задач разработки и внедрения системы менеджмента качества;

• установление требований и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон;

• обсуждение с управленческим персоналом необходимости формирования системы менеджмента качества;

• принятие решения о создании системы менеджмента качества (утверждение ректоратом);

• формулирование ректоратом миссии и видения и политики в области качества образовательной организации.

Результат: первоначальная подготовка и осознание персоналом необходимости формирования системы менеджмента качества, определение стратегических целей в области управления качеством II Формирование команды по разработке системы менеджмента качества:

• разработка организационной структуры управления качеством образовательной организации (назначение представителя руководства по качеству, формирование отдела управления качеством, создание Координационного Совета по качеству);

• определение ответственных лиц (уполномоченных по качеству) каждого структурного подразделения;

• обучение вопросам качества, в частности формирования систем менеджмента качества, управленческого, профессорско-преподавательского и технического персонала.

Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 || 11 | 12 |   ...   | 13 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.