WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 13 | 14 || 16 |

В системе ТСМ основная роль отводится разработке и внедрению особого метода учета затрат по видам деятельности – калькулированию на основе деятельности (англ. Activity-Based-Costing, ABC). Суть данного подхода состоит в следующем: эффективным направлением снижения затрат является ресурсосбережение. Управление затратами должно обеспечить их реальное снижение за счет сокращения деятельности, не создающей добавленной стоимости, и совершенствования деятельности, ее создающей, т.е. повышающей ценность изделия.

Коротко методологию системы ABC можно определить следующим образом:

• в отличие от традиционных методов учета, базирующихся на положении о том, что выпускаемая продукция потребляет ресурсы, система ABC основана на принципе: продукция потребляет виды деятельности, а производственная деятельность потребляет ресурсы;

• для определения стоимости выявляются формирующие затраты факторы (так называемые костдрайверы – от англ. Cost drivers), которые связывают конкретные виды деятельности и соответствующие затраты, а также выступают мерилом деятельности, поскольку затраты изменяются пропорционально масштабу деятельности;

• на основе факторов, формирующих затраты, ресурсы распределяют между центрами производственной деятельности, а затем относят на конкретные изделия.

Для создания системы ABC хозяйственные операции разграничивают в зависимости от того, осуществляются они на уровне единицы изделия (обработка), или партии изделий (транспортировка, наладка оборудования и т.п.), или определенного вида продукции (поддержание технических условий производства, изменение проектной документации и т.п.), или производства в целом (управление, эксплуатация зданий и т.п.). Далее выделяют переменные затраты (краткосрочные и долгосрочные) и определяют издержки, зависящие и не зависящие от объемов производства.

Краткосрочные переменные затраты относят на изделие пропорционально объему производства (материалы, заработная плата) и времени работы оборудования.

Затраты, которые в традиционных системах учета считаются постоянными, в системе ABC рассматриваются как долгосрочные переменные. Например, затраты, связанные с обслуживанием производства, созданием условий производства, изменяются пропорционально количеству партий изделий, количеству заказов и т.п.

Метод ABC обеспечивает возможность учета затрат по основным видам деятельности и выбор носителя затрат для каждого из них.

Важнейшим преимуществом этого метода является то, что он создает механизм для управления затратами в перспективе через контроль деятельности, которая выступает причиной затрат. В итоге повышается эффективность управления затратами, происходит сокращение или ликвидация видов деятельности, не добавляющих стоимости продукту, благодаря чему достигается снижение его затрат.

Система ABC обеспечивает учет затрат по каждому виду продукции на каждом этапе производственного процесса. Она закладывает основу для управления затратами по производственным центрам, итогового анализа себестоимости конкретных изделий. Как показал опыт ее внедрения, достоверное определение себестоимости конкретных изделий значительно повышает объективность оценки рентабельности продукции. Дело в том, что традиционные методы распределения накладных расходов способны искажать рентабельность. Они не отражают роста затрат по продукции, производимой мелкими партиями, поскольку на них списывается меньшая доля накладных расходов. И наоборот, изделия, производимые в больших объемах, принимают на себя большую долю накладных расходов и получаются менее рентабельными.

Опираясь на данные ЛВС-калькуляций, можно принимать более правильные расчетно-обоснованные управленческие решения по планированию ассортимента продукции.

Введение системы ЛБС также ведет к сокращению продолжительности производственного процесса в результате управления теми видами деятельности, которые не повышают ценности изделия (транспортировка, складирование, сортировка и т.п.).

2.11 ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ В ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНОЙ СРЕДЕ В 1980-е гг. появление систем автоматизированного проектирования (САПР), станков с числовым программным управлением, гибких производственных систем (ГПС), систем JIT (от англ. just in time – только вовремя) значительно изменило производственные процессы и требования к системе контроля затрат и управления ими.

Внедрение новейших технологий вносит значительные коррективы в формирование себестоимости продукции. Уменьшается удельный вес постоянных затрат, и, напротив, растет доля накладных расходов. Следовательно, эти последние требуют более гибкого подхода и пристального внимания, чем раньше. Изменение структуры затрат закладывает предпосылки отказа от традиционных методов учета в пользу систем «стандарткостс» и «директ-костинг».

Новейшие технологии и ГПС требуют реорганизации производственной и организационной структуры.

Основной становится целевая специализация производства. Преобразуются система материального обеспечения производства, учета производства и затрат, структура и размер незавершенного производства. Рассмотрим более подробно особенности управления затратами на примере ГПС.

Гибкая производственная система интегрирует в себе комплекс технологических и организационных процессов, а также функции управления производством. Она является сквозной, так как охватывает все стадии производства – от ввода исходных материалов до отгрузки готовой продукции.

Эта технически и информационно насыщенная система требует больших первоначальных капитальных вложений и значительных текущих затрат на эксплуатацию. Кроме того, минимальное участие рабочих в производстве ведет к тому, что каждый технический, информационный и организационный сбой ведет к длительным простоям, а стало быть, значительным экономическим потерям. В связи с этим повышение уровня автоматизации и гибкости производства не должно быть самоцелью, не зависящей от конечных результатов работы системы, так как это приводит к неэффективности автоматизации производства и управления.

Попытки управлять системой и определять ее уровень чисто техническими методами и показателями не привели к успеху, ибо эти методы и оценка (технический уровень) еще не обеспечивают главной цели функционирования ГПС – производства продукции наилучшего качества с наименьшими затратами и в заданный срок.

Характерная для ГПС «безлюдная» технология, предполагающая минимальное участие рабочих в непосредственном производстве, минимизирует долю трудовых затрат в общем объеме (5 – 10 %) при увеличении доли материальных затрат (до 40 – 50 %) и накладных расходов (до 40 %). В связи с этим сокращение материальных затрат и накладных расходов является наиболее эффективным направлением снижения себестоимости продукции в условиях ГПС.

При расчете уровня затрат на выпуск продукции в рамках ГПС необходимо учитывать все дифференцированные затраты на производство в момент образования стоимости и их динамику. При этом следует иметь в виду, что большие первоначальные капитальные вложения должны сократить размер оборотных средств при производстве продукции (так как время нахождения изделий в производстве сокращается, в несколько раз уменьшается стоимость заделов) и эксплуатационных расходов ГПС.

Снижение затрат на выпуск продукции в ГПС обусловливают следующие факторы:

• сокращение прямых и косвенных трудовых затрат на всех стадиях – в основном производстве, по обслуживающим и вспомогательным участкам (инструментальному, транспортному, складскому, ремонтному, энергетическому и т.д.);

• уменьшение доли амортизации в связи с переходом на трехсменную работу при полной загрузке оборудования, сокращение производственных и вспомогательных площадей (таким образом компенсируется высокая стоимость оборудования и ЭВМ);

• сокращение стоимости материалов за счет рационального (с помощью САПР и АСТПП) выбора материалов и заготовок, их раскроя, стандартизации и унификации номенклатуры потребляемых материалов и комплектующих изделий;

• снижение брака вследствие более качественной подготовки производства, жесткого контроля за работой оборудования и соблюдением технологии, диагностики состояния оборудования, уменьшения ошибок рабочего-оператора за счет высокого уровня автоматизации производства и управления;

• падение затрат на контрольные операции вследствие их автоматизации.

В связи с большой стоимостью оборудования ГПС важным направлением сокращения косвенных затрат служит экономия на расходах по содержанию, эксплуатации и ремонту оборудования, приспособлений и инструмента.

Однако при определении затрат на производство продукции в условиях ГПС следует учитывать, что ряд факторов, которые ведут к увеличению затрат, в том числе:

• значительная стоимость предпроектных и проектных работ по созданию ГПС;

• дороговизна оборудования основных и обслуживающих модулей, управляющих ЭВМ и их монтажа;

• высокие расходы на климатизацию помещений и созданиедругих специальных условий;

• увеличение затрат на ремонт, содержание и эксплуатацию всех видов оборудования вследствие их уникальности и повышенных требований к эксплуатации;

• рост заработной платы рабочих и управленческого персонала, особенно в первые годы после пуска ГПС и т.д.

Как видно из вышесказанного, внедрение ГПС не всегда однозначно приводит к сокращению затрат на производство продукции, а значит, и ее себестоимости по сравнению с традиционным производством. Объясняется это еще и тем, что ряд преимуществ ГПС (уменьшение монотонности, улучшение качества продукции, минимизация времени освоения новой продукции и др.) трудно оценить в стоимостном выражении, однако они способствуют повышению производительности труда и снижению себестоимости.

2.12 НОВЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ В СОВРЕМЕННОЙ МИРОВОЙ ПРАКТИКЕ Управление в области затрат должно охватывать совокупность методов, которые с опережением влияют на структуру и динамику затрат в сторону их снижения.

В современной мировой практике используются следующие новые методы определения и регулирования затрат предприятия.

Метод запланированных затрат – при определении плановых (целевых) затрат делается упор на ранние фазы разработки продукта.

Плановые затраты формируются в три этапа:

1) устанавливаются реалистичные плановые цены на товары иуслуги;

2) намечается размер прибыли;

3) рассчитывают максимально допустимые затраты на продукт.

Этот метод позволяет вырабатывать долгосрочную конкурентную стратегию в области затрат на новую продукцию.

Для уже выпускаемой продукции в центре внимания оказываются общие затраты – выявляются факторы их роста и возможности снижения. Например, фирма «Hitachi» увязывает величину общих затрат, связанных с выпуском конкретного продукта, с количеством деталей и узлов, входящих в изделия и наличием нестандартных компонентов. Отсюда вытекает решение, направленное на снижение многообразия и многочисленности деталей и использование простых массовых деталей.

При разработке новых продуктов маркетологи задают целевые установки по величине затрат, ориентируясь на основных конкурентов.

Таким образом, этот метод можно рассматривать как стратегическое средство управления затратами.

Метод формирования затрат на основе отдельных процессов. Суть метода состоит в разбивке общих затрат на отдельные величины, которые определяются по отдельным процессам или видам деятельности и оказывают существенное влияние на уровень совокупных затрат предприятия, что позволяет увеличить «прозрачность» косвенных расходов, ясно понять причины их возникновения, получить более точную калькуляцию. Под процессами понимаются отдельные виды деятельности с взаимно переплетающимися затратами, которые распространяются на все предприятие (например, сбыт продукции).

Этот метод является средством более точной калькуляции совокупных затрат предприятия.

Метод, учитывающий жизненный цикл продукции. Использование метода рассчитано на систематическое сокращение затрат по всему жизненному циклу, включая до- и послепроизводственные услуги. Прежде всего следует воздействовать на предшествующие производству стадии, где закладывается до 95 % всех затрат по созданию новой продукции.

Наибольший потенциал воздействия имеется на этапе конструирования и разработки, причем на конечной стадии разработки заново может быть пересчитано лишь 5 % общей величины затрат, а 80 – 90 % затрат практически уже зафиксированы. Поэтому инженерным службам надо ставить задачи не только технические, но и специально связанные с будущими затратами, так называемое «конструирование по издержкам». Необходимо учитывать затраты не только на материалы и рабочую силу, но и затраты во всех подразделениях, обеспечивающих производство. Метод помогает создать у инженерного персонала полное представление о затратах предприятия и позволяет снизить затраты производства и логистики.

В настоящее время метод этот на предприятиях трудно реализуется. Перспективы его использования связывают с предстоящими крупными технологическими изменениями, которые потребуют ранней информации о предполагаемых затратах.

Метод сравнения с лучшими показателями конкурентов. Этот способ управления затратами базируется на постоянном сопоставлении показателей предприятия по продукции и процессам с аналогичными данными других предприятий. Он включает следующие этапы:

• идентификация отставаний в критически важных для предприятия областях по сравнению с лучшими образцами;

• выявление причин отставания и возможностей для улучшения положения;

• разработка мероприятий по достижению цели.

В основе метода – оптимизация деятельности предприятия и, в частности, таких параметров, как затраты, качество, сроки.

Предпосылкой анализа должно быть наличие внутри- и вне-фирменной сравнительной базы, позволяющей провести прямое или косвенное сравнение. Этот метод используется в мировой практике, хотя основным препятствием его широкого применения является отсутствие убедительной сопоставительной базы.

Стратегическое управление затратами (СУЗ). Это затраты и их анализ, рассматриваемые в более широком контексте, при котором становятся более ощутимыми, четко обоснованными и оформленными основные моменты стратегии организации. Здесь данные о затратах используются для разработки обобщенной стратегии организации и обеспечения ее выполнения, направленной на достижение цели работы и устойчивого преимущества организации перед конкурентами.

Управление затратами не является самоцелью, а должно обеспечивать разработку и выполнение деловой стратегии организации.

Pages:     | 1 |   ...   | 13 | 14 || 16 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.