WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 11 | 12 || 14 | 15 |   ...   | 16 |

Правовой. Необходимо четко определить: что будет в случае окончания контракта, а также при непредвиденных обстоятельствах кому принадлежит право на интеллектуальную собственность каковы последствия нарушения обязательств Экономический. Успешный контракт предполагает реалистически просчитанный доход на инвестиции.

Контракт должен быть взаимовыгодным: обе стороны должны приложить максимальные усилия для его успешного выполнения.

Организационный. Компания-заказчик должна назначить руководителя проекта, который обязан осуществлять текущий контроль за ходом его выполнения, продумать стратегию выполнения проекта с учетом методов коллегиального сотрудничества различных структурных подразделений компании. Результаты, полученные в ходе выполнения аутсорсингового договора, должны распространяться по вертикали и горизонтали компаниизаказчика.

Совместимость корпоративных культур. В этом случае людям, участвующим в выполнении контракта, будет легко приходить к взаимному пониманию, уменьшится вероятность возникновения конфликтных ситуаций по причинам межличностной коммуникации.

Бурное развитие получают аутсорсинговые проекты в рамках международного бизнеса. Репутация компаний, выходящих на рынок международного аутсорсинга, оказывается основой для ведения деловых операций в другой стране.

Управление человеческими ресурсами и обучение персонала. Развитие конкуренции требует от компаний мобилизации всех ресурсов. Огромную роль играет управление персоналом. В первой половине XX в. доминировали две основные концепции управления персоналом: научной организации труда и человеческих отношений. В рамках первой концепции основное внимание уделялось поиску путей эффективного использования персонала в рамках организационных и технических элементов различных производственных систем. В рамках второй концепции приоритет отдавался моральным, психологическим и социальным аспектам роста производительности труда персонала.

Во второй половине XX – начале XXI вв. среди тенденций в развитии управления человеческими ресурсами можно выделить: уважительное отношение к личности работника; права человека; раскрытие способностей, инициативы и предприимчивости компетентных специалистов путем вовлечения их в процессы управления компанией; демократизацию стиля управления людьми и, как следствие, делегирование полномочий и ответственности непосредственным исполнителям работ; обеспечение качества выполнения работ и услуг; социальную ответственность как бизнеса, так и общества перед каждым работником.

Управление человеческими ресурсами предполагает, прежде всего, формирование единой команды, обладающей всеми необходимыми элементами корпоративной культуры. Этим часто объясняется успех деятельности компании на рынке, поскольку устойчивое развитие зависит от людей, от того, насколько идеи менеджеровруководителей вошли в их сознание.

В связи с этим следует выделить два ключевых подхода к управлению сотрудниками компании. В рамках первого подхода действия, которые связаны с развитием и обучением персонала, раскрываются через затраты.

В рамках второго подхода деятельность руководства организации оценивается через призму развития персонала, поэтому обучение становится элементом инвестиционной политики компании.

Концепция управления человеческими ресурсами компании обосновывает приоритетность инвестиций в человека для успешной деятельности компании. Поэтому без применения аутсорсинга современная компания не может справиться с грузом проблем по подбору и обучению персонала.

В США в 2001 г. более 400 колледжей и университетов имели программы обучения предпринимательству и созданию новых венчурных предприятий (в 1975 г. – 50). В крупных компаниях осуществляется обязательное плановое обучение и переподготовка кадров для всех подразделений. В компании Motorola в систему подготовки входит учебное подразделение, носящее название «Университет «Моторолы», включающее 14 учебных центров. Кроме того, переподготовка кадров ведется в каждом производственном подразделении. В IBM каждый менеджер обязан проходить ежегодный курс переподготовки (не менее 15 дней).

Успехи в управлении человеческими ресурсами компании рассматриваются в качестве ключевого фактора достижения устойчивого конкурентного преимущества. К важнейшим среди направлений усилий фирмы по управлению человеческими ресурсами относятся подбор, обучение, повышение квалификации и переподготовка персонала компании.

Особенностью современного этапа управления персоналом является переход от административнокомандных методов к демократическим, основанным на кооперации, выявлении профессиональных качеств сотрудников и передаче им полномочий для самостоятельных действий и решений. В промышленно развитых государствах используются три подхода к работе по управлению человеческими ресурсами компании.

1 Американский, предполагающий соответствие работника рабочему месту. Основой является компетентность сотрудника, его способность справиться с поставленными целями и задачами при оговоренных условиях труда и компетенции.

2 Европейский, учитывающий социально-экономические аспекты.

3 Японский, ориентирующийся на лояльность и личностный потенциал сотрудника.

Американский подход отражает ориентацию на интересы бизнеса, который ведет корпорация, европейский делает упор на права человека и социальные факторы, а японский – на преданность компании. При американском, или «рыночном», подходе управление человеческими ресурсами ориентировано главным образом на рынок труда и текущее состояние экономики. Данный подход сформировался в условиях, когда избыток рабочей силы и высокая безработица позволяли нанимать необходимое количество сотрудников, а правительственные программы социального обеспечения создавали возможность для увольняемых получать соответствующие пособия и снижали социальную напряженность в обществе. В этих условиях в качестве основных факторов повышения эффективности производства рассматривались постоянный рост производительности труда и совершенствование технологий. Сотрудников воспринимали как приложение к производственному процессу. Соответственно выработались и закрепились принципы управления персоналом, адекватные подобным представлениям.

В Европе при наличии сильных профсоюзов упор делается на социальные факторы. Здесь уволить сотрудника значительно сложнее, чем в Америке.

Японские компании являются лидерами менеджмента с «человеческим лицом», вовлекая своих работников в дела фирмы, в производство качественной продукции с низкими издержками. Во многих японских компаниях исполнитель каждой операции рассматривает исполнителя последующей операции как своего потребителя и поэтому тщательно выполняет свою часть производственного процесса. Эти качества японского менеджмента, учитывающие психологию людей и их социальный статус, дали толчок кардинальному совершенствованию традиционных методов управления персоналом в других странах с развитой экономикой.

В отличие от такого подхода к личности сотрудника в СССР отдел кадров заполнял бланки приема на работу, собирал документы об образовании, оформлял отпуска, собирал справки о количестве членов семьи, давал характеристики с места работы и пр.

В современные задачи управления персоналом входят разработка корпоративной культуры, основанной на ответственности и кооперативности в отношениях между сотрудниками, создание климата, способствующего стабильной и уверенной работе коллектива, и др. Во многих компаниях в службе управления человеческими ресурсами объединены функции, которые ранее были прерогативой отделов кадров и технического обучения (кадровый блок), труда и заработной платы (экономический блок), службы быта (социальный блок), охраны труда (технический блок) и профсоюза.

В обязанности отделов кадров не входила задача подбора персонала. Этот отдел занимался в основном делопроизводством, а решения о приеме на работу принимались на более высоком уровне. Современный руководитель по персоналу имеет полномочия по отбору и найму сотрудников на работу, отвечает за проведение кадровой политики фирмы. Эта работа включает обеспечение профессионального и карьерного роста, аудит и аттестацию, обучение, подготовку и переподготовку сотрудников. Самостоятельное направление деятельности – разработка и реализация системы поощрения и мотивации сотрудников. Трансформация задач изменила и положение руководителя по персоналу в служебной иерархии компании. Из обычного исполнителя приказов высшего руководства он превратился в лицо, принимающее решения по ключевому аспекту деятельности компании – формированию человеческого капитала.

Следует отметить, что в современной России первые специалисты по работе с персоналом появились в представительствах западных компаний, нуждавшихся в сотрудниках-профессионалах, которых необходимо было не только найти, но и тщательно отобрать. Затем наступила очередь торговых компаний и крупных ресторанов. Сегодня в менеджерах по персоналу в наибольшей степени нуждаются развивающиеся компании, руководители которых не могут вникать во все проблемы своего хозяйства, а оставляют за собой только вопросы планирования и разработки общей стратегии фирмы, оставляя менеджерам по персоналу всю организационную работу внутри компании. Таким образом, менеджер по персоналу не только формирует кадровую политику, но и оптимизирует расходы на персонал, что способствует повышению эффективности компании в целом.

В современных условиях возрастает роль служб управления персоналом в подборе управляющих, основной задачей которых становится умение решать сложные задачи и создавать атмосферу творческого поиска в коллективе. Таким образом, в широком смысле слова управление персоналом – это управление людьми, работниками как одной из самых сложных и важных подсистем управления компанией. Ответственность за выполнение этой функции лежит чаще всего на первых руководителях предприятия, но разработкой политики управления персоналом, методическим, консультационным и организационным обеспечением реализации этой политики занимается служба управления персоналом.

Функция управления персоналом на предприятиях развитых стран исторически формировалась под воздействием как внутренних, так и внешних факторов. К внешним могут быть отнесены давление рынка и деятельность профсоюзов; к внутренним – рост численности занятых, возрастающая сложность производственной организации, развитие организационной культуры на предприятии.

Обучение персонала не только дает новые профессиональные навыки, но и позволяет сотрудникам лучше понять деятельность компании. Важную роль в этом процессе играет руководство компании, задача которого состоит в определении совместно с заинтересованными лицами содержания профессиональной подготовки, ее влияния на процесс труда в ходе обсуждения этих проблем в персональных беседах с учетом других факторов (успешность выполнения функций, достигнутые результаты, продвижение по службе, эффективность предшествующих повышений квалификации и т.д.). Это позволяет согласовать мероприятия по повышению квалификации с требованиями производства и обеспечить эффективность обучения.

При решении вопросов профессиональной переподготовки и повышения квалификации сотрудников решается двуединая задача. С одной стороны, профессиональная переподготовка – важная часть управления персоналом, с другой – одно из средств достижения целей развития компании. Профессиональное образование, интегрированное в общий менеджмент, может стать рычагом эффективности и конкурентоспособности компании, будучи средством реализации стратегии, компании.

Основной вопрос состоит в том, как обеспечить максимальную отдачу от программ переподготовки с точки зрения повышения производительности труда и эффективности функционирования компании в целом. Исследование 300 передовых компаний, проведенное консультационной фирмой Coopers and Lybrand совместно с Американским обществом контроля качества, показало, что эти компании придают большое значение квалификации и развитию навыков сотрудников и рассматривают эту работу как часть стратегии, вкладывают больше средств в подготовку кадров по сравнению с другими компаниями. Тесная связь между повышением квалификации сотрудников и корпоративной стратегией выражается в том, что обучение не действует как изолированная функция, а выступает в качестве существенной поддержки производственных подразделений. При организации обучения важно использовать опыт, знания, навыки сотрудников, уже прошедших обучение по различным тренингам.

Подготовка и повышение квалификации персонала в рамках компании рассматриваются высшим руководством как комплексная функция, осуществляемая по всему фронту и играющая интегрирующую и даже трансформирующую роль. Фирмы используют подготовку кадров как средство осуществления реорганизации производства и рабочих процессов, а также крупномасштабных структурных преобразований. Важным принципом организации обучения сотрудников компаний является увязка текущих задач со стратегическим планированием подготовки кадров, призванным решать проблемы бизнеса на 10 – 15 лет вперед. Процесс планирования осуществляется совместно с производственными подразделениями. Разработчики программ обучения непосредственно участвуют в выявлении потребностей подразделений, работая совместно с менеджерами.

В ряде компаний проводится анализ путей развития карьеры каждого руководителя и, следовательно, обеспечивается возможность постоянного повышения его знаний и навыков. Сотрудники, которые выдвигаются на повышение, становятся участниками образовательной программы, после прохождения, которой предполагается, что они будут соответствовать требованиям новой должности. Многие сотрудники, прошедшие обучение, попадают в состав резерва и не имеют возможности сразу и непосредственно использовать приобретенные ими навыки при решении прикладных проблем. Находясь в резерве, сотрудники получают специальные задания или работают на новой должности в форме замещения. Таким образом, они приобретают опыт и навыки, которые оказываются востребованными компаниями, и готовятся к новой компетенции. Компания уменьшает риск от возможных ошибок выдвижения.

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника на данном рабочем месте. Назрела необходимость разработки и применения особого документа – описания рабочего места (ОРМ). При использовании ОРМ для оценки кандидатов на замещение вакантной должности специалист управления человеческими ресурсами должен определить, способен ли данный кандидат выполнять соответствующие функции. Набор персонала осуществляется в основном через рекрутинговые агентства, хотя сохраняется поиск среди знакомых или по рекомендации.

Pages:     | 1 |   ...   | 11 | 12 || 14 | 15 |   ...   | 16 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.