WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 16 |

Оценка собст- Оценка структуры стоимости изделияВыравенных воз- ботка плана модификации производственноможностей го процессаОценка собственных возможнопредприятия стей Оценка ситуации на своих сегментах рынкаОценка возДетальный анализ поставщиковАнализ цен можностей поставщиковОценка рисков и последствий поставщиков аутсорсинга Сопоставление внутренних и внешних возПодготовка можностейПостроение финансовых модерешения лейОценка прибыльности и рисков План выполнения проектаПрограмма управлеПринятие рения проектом и логистикиВыработка мехашений низма мониторинга Рис. 14 Процесс выработки решения об использовании аутсорсинга Затем можно приступить к третьему этапу анализа – сравнению внутренних и внешних возможностей для подготовки принятия решения. Обычно высокая прибыльность предполагает соответствующий высокий уровень риска.

Поэтому на четвертом этапе высшее руководство компании на основе результатов анализа и сопоставления всех плюсов и минусов принимает решение. При положительном выборе одновременно утверждаются план выполнения проекта, его руководители, вырабатывается механизм мониторинга и логистики успешной реализации аутсорсингового контракта. Решающее значение на этом этапе имеет разработка необходимых схем и приемов контроля процесса поставок товаров и услуг со стороны аутсорсера. В ряде случаев заказчик получает право вмешиваться в ограниченных пределах в деятельность партнера, не претендуя на финансовый контроль над ним. В результате заказчик управляет процессом получения комплектующих и готовых изделий по контракту. В этом случае удается значительно повысить гибкость деловых отношений между заказчиком и аутсорсером.

В зависимости от характера операции, передаваемой аутсорсеру, и степени остроты конкуренции компании уделяют много внимания проработке условий договоров. Ошибки при заключении и исполнении аутсорсинговых контрактов ведут к тому, что фирмы бывают недовольны практикой их исполнения. Одно из исследований, выполненных ведущей американской консультационной компанией Dun & Bradstreet, показало, что 20 – 25 % опрошенных фирм выразили неудовлетворение эффективностью выполнения аутсорсинговых соглашений по истечении двух лет с момента их подписания, а 50 % – по истечении пяти лет.

Почти 70 % представителей компаний сообщили, что партнеры по аутсорсингу «не понимают, что должны делать» и что «стоимость выполнения контрактов была очень высокой, а качество оказанных услуг – низким».

этап этап этап этап Поэтому следует подчеркнуть, что аутсорсинг не панацея от всех бед, а средство достижения стратегических целей. Его эффективность зависит от выбранных форм и направлений – продажа или перепродажа активов, управление дочерним предприятием, подготовка кадров или альянс с совместной фирмой.

Принятие решения об аутсорсинге всегда трудно дается руководству, поскольку оно влечет изменения в организации. На вопрос «делать самому или покупать» правильно можно ответить, только если существует понимание стратегической стоимости ключевых направлений деятельности, и лишь затем оценить стоимость услуг, оказываемых внутренними и внешними провайдерами.

В соответствии с концепцией альтернативной стоимости затраты по проекту, передаваемому фирмойзаказчиком в аутсорсинг, всегда должны сравниваться со стоимостью реализации проекта собственными силами либо через совместное предприятие. Отношения, связанные с реализацией аутсорсинга, должны быть выгодны фирме-заказчику и фирме-исполнителю. По мере увеличения числа сделок рыночная цена стремится к средней величине прибыльности для участников сделки. Конечно, отдельные контракты могут быть более выгодны только одной стороне.

Обычно контракты по аутсорсингу подписываются, если цена фирмы-провайдера, как минимум, на 15 – % ниже текущих затрат компании-заказчика и средний срок действия контракта составляет пять лет.

Стоимость рабочей силы остается важнейшим элементом цены проекта по аутсорсингу. Хотя объем продажи услуг по аутсорсингу растет, примерно, на 16 % ежегодно, предложение квалифицированной рабочей силы на рынке увеличивается лишь на 6 – 8 % в год. Это означает, что продавцы услуг по аутсорсингу будут вынуждены либо повышать цены на проекты, либо набирать для их выполнения неквалифицированных специалистов.

Но, учитывая высокую конкуренцию на рынке, продавцам довольно сложно пойти на существенное повышение цен.

По оценкам западных специалистов, на рынке аутсорсинга развивается процесс монополизации. В результате в каждой сфере деятельности останется ограниченное число крупных фирм.

Из-за концентрации и укрупнения основных игроков рынка аутсорсинговых услуг стоимость реализации проектов через соответствующие фирмы должна возрасти. В этом случае компаниям будет дешевле выполнять проекты самостоятельно, чем отдавать их на сторону.

Однако конкурентная борьба будет подталкивать исполнителей аутсорсинговых компаний к разработке и предложению высокоспециализированных проектов, чтобы сохранить свои позиции на рынке. Это приведет к его активной сегментации.

Важная проблема контрактов по разработке и реализации аутсорсинговых проектов – учет и разделение рисков и вознаграждения. Поиск решений, которые учитывают интересы заказчика и исполнителя аутсорсингового проекта, напрямую связан с оценкой эффективности такого проекта. Поэтому соответствующим специалистам необходимо с самого начала придерживаться правильных предпосылок для применения аутсорсинга и соблюдать правила.

1 Не прибегать к передаче полномочий только с целью экономии средств. Главная задача при установлении аутсорсинговых отношений не экономия средств, а желание стать конкурентоспособной компанией. Ключ к успеху – в понимании и оценке стратегии ключевых компетенций компании – заказчика аутсорсинговых услуг. Следующий шаг – разделение функций на выполняемые самой компанией и передаваемые для исполнения по контрактам другим фирмам.

В настоящее время в сфере информационных технологий наиболее часто передаются полномочия по решению массовых и рутинных задач: выполнение административных функций крупных вычислительных центрах, поддержка и обслуживание парка компьютеров, обеспечение работы справочной службы и баз данных, администрирование локальной сети и сопровождение приложений.

2 Необходимо четко знать цели принимаемых решений по передаче управления. Отсутствие ясных формулировок целей и задач может повлечь серьезные неприятности для компании-заказчика. Не следует передавать сторонней фирме выполнение работ, которые четко не описаны. При невозможности самостоятельно описать работы и процессы, передаваемые в аутсорсинг, целесообразно использовать услуги консультантов.

Большинство менеджеров отмечают, что аутсорсинг широко применяется для повышения роста рыночной стоимости акционерного капитала. Поэтому выработка стратегии аутсорсинга является в первую очередь функцией корпоративного управления.

Наряду с крупными успехами в использовании аутсорсинга бывают случаи, когда он не дает должного результата. Тяжелые последствия для заказчика аутсорсинговых услуг наступают в случае, когда он «теряет контроль цепочки: рождение идеи, потом производство, потом продажа». У заказчика должен быть налажен бизнес, его бренд должен быть известным. В этом случае элементы приведенной выше цепочки можно передавать в аутсорсинг поэтапно с минимальным риском.

Кроме этого успешной реализации договора по аутсорсингу в ряде случаев мешает противостояние сторон, когда собственные интересы преобладают над интересами партнера. Одна из распространенных ошибок при применении аутсорсинга состоит в отсутствии рынка соответствующих услуг. Желательно, чтобы было несколько потенциальных партнеров для выполнения контракта.

Выделим основные принципы обеспечения успеха аутсорсингового контракта.

Первый принцип: формирование общей позиции заказчика и исполнителя, их совместного видения проекта по аутсорсингу. В первые годы развития аутсорсинга наиболее распространенным подходом к оценке эффективности проекта было число высвобождаемых работников, т.е. экономия на заработной плате. В настоящее время в основе проектов по аутсорсингу обычно лежат стратегический подход и стремление сконцентрироваться на главных направлениях деятельности и развитии конкурентных преимуществ компании. Подобный подход означает, что идея об аутсорсинге должна исходить от руководства компании, а ход ее разработки и реализации должен поддерживаться высшими руководителями. Последние должны сформулировать цели и задачи проекта по аутсорсингу и показать, какую интегральную выгоду этот проект принесет компании. Цели проекта определяют выбор партнера и характер взаимодействия с ним.

Второй принцип: единые позиции партнеров по бизнесу способствуют экономической выгоде от реализации аутсорсингового контракта, как для заказчика, так и для исполнителя. Естественно, для лучшего взаимного понимания необходимы определенные усилия. Обычно такое понимание достигается в ходе неформального общения и переговоров по общей оценке контракта. Довольно часто для оказания услуги ее провайдер сам обращается к помощи других фирм, создает определенные межфирменные объединения – альянсы, консорциумы и совместные предприятия.

Неудачи в исполнении контракта часто бывают связаны с тем, что фирма-заказчик формирует свои требования очень жестко, не оставляя исполнителю возможностей для каких-либо нововведений по решению возникающих проблем. Поэтому растущая сложность проектов по аутсорсингу требует гибкости в разработке контрактов. В ряде случаев специально разрабатываются механизмы «риск – вознаграждение», которые стимулируют стороны к лучшему выполнению проекта.

Весьма полезно применение специальных методов измерения эффективности проекта, хотя разработать их весьма непросто. Практика показала, что их использование может обеспечить высокий уровень качества услуг, особенно если в контракт заложены условия поощрения и штрафные санкции для стороны, нарушившей условия договора.

Третий принцип: четко работающий механизм связей между исполнителем и заказчиком должен отражать специфику и соответствовать сложности проекта. Простые, достаточно хорошо определенные услуги – таможенное оформление груза, уборка помещений, доставка продуктов или охрана территории – требуют выполнения контракта с систематической (зачастую ежедневной) отчетностью и выставлением счетов к оплате. По мере роста сложности предоставляемых услуг устанавливается все более тесная связь между партнерами. В частности, могут стать необходимыми совместное планирование работ и решение возникающих проблем, обсуждение предлагаемых нововведений или изменения используемых методик, консультации по изменению штатного расписания и т.д. Все это осуществляется в дополнение к ежемесячным отчетам по контракту и может отражать ход выполнения контракта, отклонения от установленного графика. В отчет могут быть включены изменения цен и появление новых проблем, которые требуют пристального внимания партнеров. Высшее руководство компаний должно присутствовать при обсуждении хода выполнения контракта и решении возникающих проблем, которые входят в полномочия ответственных исполнителей.

Четвертый принцип: участникам проекта по аутсорсингу необходимо выработать и утвердить заблаговременно механизм поддержания связей для обычных случаев, при нормальном режиме выполнения контракта, а кроме того, предусмотреть процедуры решения возникающих проблем в особых или чрезвычайных случаях.

Наличие системы текущего контроля и мониторинга выполнения контракта является существенным резервом успеха. Совместная рабочая группа экспертов, включающая специалистов заказчика и исполнителя, должна наладить работу, которая обеспечит возможность внесения приемлемых дополнений и изменений в проект.

Важно помнить, что аутсорсинговый договор налагает большую ответственность на исполнителя: невыполнение его условий может привести к потере лицензии или к выходу из бизнеса, если суд признает вину исполнителя.

Большую экономическую выгоду могут получить компании при применении аутсорсинга для стимулирования внедрения нововведений. Однако эти проекты зачастую подвержены значительному риску. Конкуренция вынуждает ускорять внедрение в производство определенных нововведений. В ряде случаев компания не может справиться с этой задачей в требуемые сроки, самостоятельно используя свой персонал и имеющееся оборудование, поэтому проблема может решаться путем применения аутсорсинга. Речь идет о том, чтобы применить аутсорсинг для разработки нового изделия и тем самым ускорить появление в ассортименте компаниизаказчика новой продукции. Например, в некоторых случаях химические и фармацевтические компании применяют аутсорсинг для управления своими отделами научных исследований и разработок. В частности, в г. корпорация IBM организовала специальное отделение по оказанию консалтинговых услуг фармацевтическим и биотехнологическим компаниям. Эти услуги касаются в основном внедрения сложных компьютерных и программных решений для исследования и разработки новых лекарственных препаратов. Примерно 100 консультантов должны заниматься сбором и анализом информации, исследованиями в Интернете и оказанием услуг по управлению процессом внедрения нововведений. Большую часть инвестиций планируется направить на выполнение заказов компаний, занимающихся генной инженерией и биотехнологиями.

Нарастает тенденция передачи управления деловыми операциями по реализации новых товаров. При этом провайдер услуг часто предлагает новые направления деятельности, вносит изменения в систему сбыта и методы обслуживания покупателей. В частности, в последнее время аутсорсинг развивается и в новой области – электронной торговле. Объясняется это тем, что технология и управление технологическими процессами развиваются настолько быстро и требуют таких высоких затрат, что компании не хотят заниматься соответствующими видами деятельности самостоятельно.

Вместе с тем необходимо учитывать, что при использовании аутсорсинга для разработки и внедрения нововведений существуют серьезные риски. Они связаны, прежде всего, с вопросами конфиденциальности, качества услуг, отношений с руководством, правовыми и финансовыми вопросами.

Установление партнерских отношений – первый и наиболее важный шаг к достижению успеха при выполнении аутсорсинговых контрактов по внедрению нововведений. Основная причина многих неудач кроется в «человеческом факторе», а отнюдь не в сфере технологии. Масштабы подобных контрактов зачастую составляют сотни миллионов долларов, поэтому от партнера за столом переговоров зависят будущее бизнеса, рабочие места многих людей. Репутация руководителя компании зачастую играет решающую роль при подписании соответствующего контракта.

Для обеспечения успешности аутсорсинговых проектов по внедрению нововведений необходимо учитывать следующие факторы.

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 16 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.