WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |

Схема Вход Процесс Результат Структурирование: Требования к индивиду• Характеристки альным и профессиональпроекта • Работ ным качествам команды • Ресурсы проек- • Полномочий и ответствента ности Потенциальные • Формирование организацикандидаты в члеонной структуры ны команды • Выбор проект-менеджера и Команда основных меключевых менеджеров неджеров, начало работ • Закрепление зон ответственности и полномочий • Организация совместной деятельности Работоспособная коман• Организация коммуникаций да проекта • Формирование кадрового состава • Формирование оргкультуры • Ход реализа- • Принятие решений О ф Запуск проекта Эффективность команды проекта. Различают эффективность с позиций профессиональной деятельности по проекту и организационно-психологического климата.

В профессиональном отношении эффективность – это, прежде всего, нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентация на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют эту характеристику.

С позиций организационно-психологического климата эффективной можно назвать команду, в которой:

• неформальная атмосфера;

• задача хорошо понята и принимается;

• ее члены прислушиваются друг к другу;

• задачи обсуждаются коллективным образом;

• конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и концентрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

• решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

Позиция 2. Разработка организационной структуры проекта и модели управления.

Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними.

Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть вертикальными (административно-функциональными), по которым протекают административные процессы принятия решений, и горизонтальными (технологическими), по которым протекают процессы выполнения работ.

К общим принципам построения организационных структур управления проектами можно отнести следующие:

• соответствие организационной структуры содержанию проекта;

• соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта.

Система взаимоотношений участников проекта определяет два основных подхода:

1. Проект реализуется в рамках отдельной организации. При этом имеются три возможности:

1.1. Работа над проектом как дополнительная задача в рамках повседневной деятельности. Это означает включение управления проектом в обычный ритм работы. Руководство организации определяет ответственного руководителя проекта (как правило, это один из заместителе первого руководителя), который одновременно в рамках организационной схемы выполняет свои обычные обязанности, но при этом дополнительно руководит проектной командой и имеет профессиональный доступ к значимым сотрудникам, вне зависимости от границ отделов, планирует ресурсы и координирует всю деятельность по проекту. Такая организационная структура называется функциональной. Она представлена на схеме 3.

Преимущества функциональных организационных структур:

• Стимулирует деловую и профессиональную специализацию;

• Уменьшает дублирование усилий и повышает эффективность использования ресурсов в функциональных областях;

• Улучшает координацию работ;

• Сотрудники имеют четкую перспективу карьерного роста и профессионального развития.

Недостатки функциональных организационных структур:

• Стимулирует функциональную изолированность;

• Повышает количество функциональных конфликтов и снижает эффективность достижения общих целей;

• Повышает количество взаимодействий между отдельными участниками сквозных, горизонтальных процессов, таким образом снижая эффективность коммуникаций;

• При привлечении сотрудников для реализации проекта они существенно снижают мотивацию.

Схема ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА Руководитель организации Функциональный Функциональный Функциональный менеджер менеджер (зам. руко- менеджер (зам. ру(зам. руководителя) водителя) – ответст- ководителя) венный за проект Персонал Персонал Персонал Персонал Персонал Персонал Персонал Персонал Персонал Прямоугольники с выделенным шрифтом обозначают вовлеченный в работы проекта персонал.

1.2. В рамках оргструктуры предприятия формируется отдельная организационная структура проекта. В такой модели особенно сильно подчеркнуто значение работы над проектом в общей организационной структуре. Работа в команде проекта имеет приоритет перед иерархическими и дисциплинарными отношениями подчинения функциональной структуры организации.

Проект находится под патронажем непосредственно руководства. Руководитель проекта и отчасти отдельные члены команды проекта полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности. Такая оргструктура называется матричной (или проектной) – схема 4.

Преимущества матричных организационных структур:

• Проект и его цели находятся в центре внимания, так же как и потребности клиентов;

• Сохраняются все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях и использовании ресурсов для нужд нескольких проектов;

• Существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта;

• Появляется возможность гибко «настраивать» организационную структуру.

Недостатки матричных организационных структур:

• Возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают большие проблемы при принятии решений по проекту;

• Возникает необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по такич вопросам, как распределение ресурсов;

• Возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений;

• Нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов.

Схема МАТРИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА Руководитель организации Функциональный Функциональный Менеджер менеджер менеджер проекта Персонал Персонал Персонал Персонал Персонал Персонал Персонал Персонал Персонал 1.3. Смешанная форма, когда назначается освобожденный от иных видов деятельности опытный менеджер проекта и в зависимости от проекта привлекаются сотрудники, которые одновременно занимаются своей обычной деятельностью. При этом вся ответственность лежит на менеджере проекта, который полностью может сконцентрироваться на реализации проекта и имеет больше свободы при назначении сотрудников проекта. На практике, чаще всего, преобладают смешанные формы.

2. Проект реализуется вне рамок одно организации, т.е. команда формируется преимущественно из представителей различных организаций. В таких случаях под конкретный проект создаются специфические структурные образования, как правило, являющиеся матричными организационными структурами.

Позиция 3. Планирование деятельности.

Планирование деятельности включает в себя процессы, необходимые для гарантии того, что проект будет завершен вовремя:

• определение работ – это идентификация и документальное оформление отдельных работ, которые должны быть осуществлены для достижения целей и подцелей проекта, определённых в его целевой структуре (декомпозиционных направлений деятельности). В данном процессе необходимо определять работы таким образом, чтобы цели проекта были достигнуты;

• последовательность работ – определение и документирование взаимодействий между работами;

• оценка продолжительности работ – оценка количества рабочего времени, необходимого для выполнения отдельных работ, с указанием их начала и окончания;

• разработка расписания – анализ последовательности работ, продолджительности работ и ресурсных требований для выполнения отдельных работ;

• назначение ответственных.

Хотя процессы представлены здесь как дискретные элементы с четкими определенными границами, на практике они могут пересекаться и взаимодействовать. В ряде проектов, особенно в небольших, последовательность работ, оценка продолжительности работ и разработка расписания настолько тесно переплетены, что их рассматривают как один процесс (они могут быть выполнены одним человеком за сравнительно небольшой промежуток времени). Следующая таблица может рассматриваться как инструмент, позволяющий реализовать эти процессы на практике.

Таблица Инструментарий для планирования деятельности Направ- Задачи Основ- Ответст- Ожидае- Необхоления ные виды венные мые ре- димый Деятель- работ лица и зультаты объем ности (способы исполни- финанрешения тели сировазадач) ния Результатом выполненных процессов является документ - поэтапный календарный план. Это план конкретных мероприятий (заданий) с указанием сроков их выполнения и ответственных лиц. Календарный план может составляться на год, квартал, месяц, неделю. Примерный образец календарного плана представлен ниже:

Таблица Квартальный план работы учебного заведения на 1 квартал 1999 г.

Мероприятие Объем работы Сроки выпол- Исполнинения тель нача- Окон- ло чание 1. Учебная деятельность Организовать 2200 чел. 03.01. 30.03.9 Проректор по обучение сту- 99 9 учебной работе дентов по программам высшего образования Организовать и 500 чел. 15.01. 30.03.9 Начальник провести крат- 99 9 учебного отдекосрочные ла курсы по целевым программам Подготовить и 400 п.л. 03.01. 30.03.9 Профессорскоиздать методи- 99 9 преподавательческие разра- ский состав ботки по дисциплинам 2. Научная деятельность Провести ре- 50 чел. 15.02. 20.02.9 Проректор по гиональную 99 9 научной работе конференцию Издать сборник 8 п.л. 25.02. 30.03.9 Начальник от- докладов по 99 9 дела НИР итогам конференции 3.Коммерческая деятельность Пустить в экс- 500 тыс.руб. 01.02. 28.02. Начальник отплуатацию но- 99 99 дела ТСО вый компьютерный класс Позиция 4. Организация совместной деятельности команды проекта.

Тип совместной деятельности – это способ взаимодействия в рамках коллективного труда, способ организации коллективного труда. Типология совместной деятельности используется в определении последовательности работ и разработке организационной структуры. Выделяются следующие типы:

1) Совместно взаимодействующий тип характеризуется обязательностью каждого в решении общей задачи, интенсивность труда исполнителей примерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководителем и, как правило, мало изменчивы. Эффективность общей деятельности людей в равной степени зависит от труда каждого из участников. Для людей, работающих в ситуации совместно взаимодействующей деятельности, характерны высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера и группе.

2) Совместно-индивидуальный тип отличается тем, что взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается индивидуальными особенностями и профессиональной позицией каждого. Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное время. Для участников процесса совместно-индивидуальной деятельности характерны высокая инициативность, пассионарность, ориентация на результат и индивидуальные достижения.

3) Совместно-последовательный тип отличается от совместноиндивидуального временным распределением, а также порядком участия каждого в работе. Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем второй, третий и т.д. Для сотрудников организации с совместно-последовательным типом деятельности характерны высокая технологическая дисциплинированность, следование нормам и правилам, сформулированным в инструкциях, положениях и других нормативных документах.

4) Совместно-творческий тип характеризуется тем, что каждый участник процесса является равноправным создателем нового, ориентирован на инновации, повышение собственной профессиональной компетентности. Участники совместно-творческой деятельности обладают ярко выраженной ориентацией на сотрудничество со специалистами разных областей, гибкостью смены позиций. Для коллективов, принадлежащих к такому типу деятельности, основной целью становится получение нового знания, создание условий для индивидуального развития, уважение прав каждого.

Команда проекта не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Мотивация – это процесс стимулирования человека или группы людей к активизации деятельности по достижению целей организации. Современные теории мотивации делают упор на выявление перечня и структуры потребностей людей.

Потребности – это осознание недостатка чего-либо, вызывающие побуждение к действию. Потребности можно разделить на первичные и вторичные.

Первичные потребности имеют физиологическую природу. Это потребности в еде, сне, безопасности своей и близких людей. Вторичные потребности возникают по мере приобретения жизненного опыта. Это потребности в общении, самоутверждении, признании, престиже, карьерном и профессиональном росте, наконец, самореализации.

Удовлетворить потребности можно с помощью вознаграждений.

Вознаграждение – это все то, что человек считает для себя ценным. При этом необходимо учитывать индивидуальность человека, его личное понятие ценности.

Различают внешнее и внутреннее вознаграждение.

Внешнее вознаграждение дается организацией (зарплата и прочие выплаты, оплаченное питание, личное медицинское страхование, социальные льготы, низкопроцентные кредиты, продвижения по службе, официальные поощрения – грамоты, награды и т.п.).

Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама работа (чувство успеха при достижении цели, чувство собственной значимости и т.п.).

Разработка системы мотиваторов применительно к специфике коллектива и сфере деятельности – один из главных факторов резервов повышения эффективности проекта. Позитивным подходом к мотивации проектной команды является:

• Установление набора индивидуальных факторов мотивации, в наибольшей степени влияющих на поведение работника;

• Положительный климат в команде;

• Возможность полной реализации сил, раскрытие творческого потенциала, профессионального роста каждого;

• Ясное определение целей в работе;

• Вознаграждение эффективного трудового вклада в общие результаты работы;

• Одинаковые возможности при приеме на работу и служебном продвижении;

• Условия для удовлетворения потребностей в контактах.

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.