WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 25 |

Многоступенчатая В данном случае все участники заседаний (собраний) делятся на (каскадная) мозговая две группы: «группу генерации идей» и «группу оценки» [16].

атака Желательно, чтобы «группа генерации идей» состояла из равных по рангам людей. В эту группу включают широко эрудированных сотрудников, склонных к фантазии, но ясно представляющих суть стоящей перед ними задачи. Большое значение имеет приблизительное равенство членов группы по темпераментам. Оптимальное число членов «группы генерации идей», нацеленных на решение проблемы средней сложности, человек.

В «группу оценки» включают людей с критическим складом ума. Здесь обязательно присутствие начальства, имеющего определенные полномочия. Это необходимо для того, чтобы положительная оценка той или иной идеи имела под собой реальную почву для ее реализации.

Обе группы должны иметь руководителей, роль которых необычайно велика. Это дирижер «синтетического мозга». От его эрудиции, такта, умения «завести» членов группы зависит очень многое. Следует отметить, что проблема подбора обеих групп является очень важной и сложной. Сформулируем основные этапы многоступенчатой мозговой атаки.

Этап 1 «Разведка». Проводится первый мозговой штурм, на котором «группой генерации идей» выдвигаются первые идеи. Этот этап рассматривается как этап генерации идей.

Этап 2 «Контрадиктация». На этом этапе участники продолжают выдвигать идеи, но на высказывания по поводу проблемы накладывается одно ограничение: ту же задачу нужно решить, не прибегая к уже высказанным предложениям. Одобряются и поддерживаются идеи, противоположные ранее высказанным.

В результате реализации такого подхода составляются два противоположных списка предложений к решению проблемы. В сумме они содержат максимум предложений и контрпредложений. Наибольший эффект получается, когда участниками мозгового штурма на первой и второй стадиях будут разные люди: подчеркивая необходимость «не трогать» ранее полученные предложения, которые представляются как тупиковые, ведущий не запрещает их использовать.

Этап 3 «Синтез». На этом этапе к обсуждению подключается «группа оценки». Она совмещает в одной системе предложения, высказанные в ходе первого и второго обсуждения, и вырабатывает решения.

Этап 4 «Прогноз». На основе «синтетического» списка идей предлагается прогнозировать возможности и трудности, вытекающие из решения.

Этап 5 «Генерализация». Смысл этого этапа заключается в обобщении полученных идей, сведение их многообразия к небольшому числу принципов.

Этап 6 «Деструкция». Данный этап проводится с целью проверки полученных результатов «на прочность». Его задача – «разгромить» предложения с различных позиций:

логической, фактической, социальной. Критика при этом допустима только в отношении сформулированных идей, но не друг друга. Для повышения эффективности этого этапа необходимо сформировать разнокачественный в интеллектуальном и профессиональном отношении состав группы; обеспечить административную и юридическую независимость ее членов от организаторов разработки; не называть авторов идей.

После проведения всех этапов принимается окончательное решение. Следует, однако, отметить, что методика не заменяет ни таланта, ни знаний, ни опыта людей, она только приумножает их мысли. Атмосфера эмоциональной приподнятости, которая создается при коллективном мышлении, способствует вскрытию глубинных творческих резервов человеческой личности.

Техника генерирования идей Часто после 3—5 минут проведения "мозговой атаки" темп подачи идей ее участниками снижается, и она начинает затухать. Что делать в этом случае Руководителю рекомендуется иметь под рукой вопросник для генерирования идей. Если "мозговая атака" проводится один на один с проблемой, то вопросник окажет незаменимую помощь. В Приложении 2 представлен вопросник А. Осборна для генерации идей.

ВОПРОСНИК ДЛЯ ГЕНЕРИРОВАНИЯ ИДЕЙ 1. Ищите другие пути использования. Где бы это еще применить Новые пути использования того, что есть. Какие еще применения исследуемого объекта возможны, ей его модифицировать 2. Что приспособить Что есть похожего, что можно скопировать На какие еще идеи наводит этот объект Проведите параллели между идеями, фактами, вещами, процессами.

3. Что увеличить Что добавить Больше времени Увеличить частоту Размеры Добавить к составляющей еще одну часть Продублировать Умножить 4. Что модифицировать Измените значение, цвет, движение, порядок, форму, объем;

что и как еще можно изменить 5. Что уменьшить Сжать Разделить Миниатюризировать Исключить Сделать меньше, легче, медленнее Расщепить 6. Что заменить Что использовать вместо этого Другой инструмент Другой процесс Другой вид энергии Изменить место Время Другой подход к проблеме 7. Как реорганизовать Поменять местами компоненты Другая последовательность Порядок И можно ли заменить какую-то часть объекта Ввести другую планировку Поменять местами стоимость и эффективность 8. Реверсировать Поменять местами положительные и отрицательные факторы Применить метод, поменяйте роли. Включите в обратном направлении.

9. Комбинировать Что, если использовать сплав, смесь, ассорти Комбинируйте цели, подходы, идеи! Глава 5. ПОСТАНОВКА И ФОРМУЛИРОВАНИЕ ПРОБЛЕМЫ 5.1. Введение Несколько очень умных людей, собравшихся для обсуждения новых идей, вряд ли смогут начать обсуждение, если никто из них ничего не предложит. Как выбрать проблему, заслуживающую внимания Кто определит точку его фокусировки Как определить цели Прежде чем выискивать идеи, необходимо уяснить задачи, требующие решения.

Возникновение проблемы разумнее всего воспринимать как шанс решить ее в рабочем порядке. Именно так и поступают опытные руководители и специалисты. Увидев, что возникла конкретная проблема, они рассматривают ее как повод решить, стоит ли вообще заниматься этим делом. Если да, то возникшая проблема становится производственной задачей.

Чтобы решить, есть проблема или ее нет, лучше всего попробовать ответить на следующие вопросы [12]:

• Какую цель вы преследуете • Над какими идеями вы хотели бы работать • Что вы ожидаете от вашей работы • Что в деловых отношениях вы хотели бы улучшить • Что вообще вы хотели бы улучшить • На какие дела вам не хватает времени • Что еще вы ожидаете от своей работы • Каковы не достигнутые вами цели • Что вам нравится в вашей работе • Что вас в ней раздражает • Какие проблемы вы связываете с непониманием • На что вы жалуетесь • Какие изменения к худшему вы отмечаете в деятельности вашей фирмы • Что вы ожидаете от сотрудников • Какие перемены вы хотели бы реализовать • На что уходит слишком много времени • Что делается впустую • Что слишком проблематично • Каковы «узкие места» • В каких случаях вы работаете неэффективно • Что вас утомляет • Что в вашей работе выбивает вас из колеи • Что надо организовать лучше • Как еще можно делать деньги на работе Вслед за этим идут типичные рабочие задачи:

• Какие можно внести творческие предложения, связанные с производством • Как снизить затраты и повысить производительность • Каким образом сделать так, чтобы ваша продукция выгодно отличалась от продукции конкурентов • Какой новый продукт требуется на рынке Как расширить продукцию, представленную на рынке • Каким образом увеличить уровень продаж на 20 процентов • Какие новые способы сбыта можно придумать Реально ли снизить затраты при существующих способах сбыта продукции • Каким образом стать незаменимым для фирмы человеком • Как лучше отвечать на жалобы клиентов • Как повысить роль сервиса при сбыте изделий • Какими способами можно улучшить качество рекламы товаров и услуг • Как настроить сотрудников на более активный поиск путей продвижения производимых товаров на рынке сбыта • Какие процедуры следует ввести, чтобы сократить «бумажную» работу • Какие виды поощрений более значимы для сотрудников • Как в большей мере ориентироваться на потребителя • Возможно ли изменить к лучшему впечатление от вашей фирмы • Как превзойти конкурентов • Какое ваше изделие может стать «серебряной пулей» («Серебряная пуля» это главный продукт или основная услуга в данной области производства) [12].

5.2. Формулирование проблемы Эффективность работы групп или отдельных сотрудников, занимающихся решением проблем, во многом снижается за счет того, что они не могут четко выделить или сформулировать проблему, подлежащую рассмотрению. Данная ситуация возникает в силу ряда основных причин [9]:

1. Разное представление членов группы об окончательных результатах своей работы.

Любой человек в силу своей индивидуальности может концентрировать свое внимание на чем-то определенном, поэтому точки зрения на одну и ту же проблему будут различными. В качестве примера можно привести ситуацию, когда команда улучшения одной фирмы работала над проблемой, сформулированной как «плохие условия труда». Эта группа столкнулась с большими трудностями в процессе решения данной проблемы по той причине, что все члены группы имели различные представления о сути работы над проблемой. Вот какие точки зрения были у различных сотрудников:

• Для повышения производительности следует улучшить условия труда.

• Решить вопросы безопасности труда.

• Уменьшить текучесть кадров.

• Устранить препятствия в проведении переговоров по заработной плате.

• Сделать работу в компании более привлекательной.

2. Формулировка проблемы может содержать в себе завуалированное решение. Чаще всего при обсуждении проблемы на ум приходят уже готовые решения. Например, проблема, сформулированная как «Мы нуждаемся в новой программе по документообороту предприятия», уже содержит в себе готовое решение. Но, если сформулировать проблему иначе, например, «Неэффективный документооборот на предприятии», то можно найти множество способов решить эту проблему другими способами.

3. Формулировка проблемы определена слишком пространно. В этом случае возможные решения трудно сформулировать, так как проблема определена слишком широко.

Группе следует сделать формулировку более конкретной, четко определиться с тем, чтобы проблема была детально рассмотрена и четко обозначена ее формулировка.

Важно помнить, что чем больше времени будет потрачено на то, чтобы правильно сформулировать, какую задачу предстоит рассмотреть, тем правильней будет ее решению. И наоборот: чем меньше времени уделяется определению сути вопроса, тем вероятнее, что решение окажется не самым лучшим.

Прежде всего, надо сформулировать задачу и правильно определить ее суть. Процесс формулирования задачи можно сравнить с борьбой сумо [12]. Большую часть поединка борцы сумо – огромные и мощные японцы – сидят на корточках, присматриваются друг к другу. Борцы принимают позу, сохраняют ее некоторое время, затем встают, ходят и снова садятся на корточки. Так повторяется много раз, и вдруг они бросаются друг на друга, один быстро выталкивает соперника за татами, и поединок завершен! В процессе сидения на корточках и принятия разных поз борцы ищут нужное положение тела, стараясь оптимально сосредоточиться, чтобы достойно встретить главный удар. Единственная защита борца сумо заключается в сохранении правильной «центровки», в постоянной готовности к внезапной атаке и оказанию немедленного отпора.

Точно так же в процессе постановки задачи необходимо проделать ряд шагов, которые помогут определить «центровку» задачи. Чтобы правильно определить суть задачи, нужно [12]:

1. Записать ее в виде вопроса, который начинается словами «Каким образом мы можем…» 2. Варьировать формулировку задачи, заменяя ключевые слова синонимами (например: разработать на преобразовать).

3. «Растянуть» формулировку, чтобы расширить перспективу. Чтобы раскрыться для самых важных возможностей, несколько раз задайте себе вопрос «Почему».

Это позволит вам определить главную цель и разобраться с предположениями, что в свою очередь ведет к переосмыслению задачи.

После того, как вы дадите несколько ответов на вопрос «Почему», сформулируйте по каждому своему ответу новые вопросы со словом «Как».

4. «Сжать» формулировку, чтобы сузить перспективу:

• разделить задачу на ряд подзадач, • решить подзадачи, • продолжать задавать вопросы: «А как еще…», «А почему еще…» Чтобы «сжать» задачу и выявить ее сильные и слабые стороны, надо задавать специальные вопросы: кто, что, где, когда, почему, как.

Рассмотрим несколько методов, позволяющих существенно сократить время на формулирование проблемы.

5.3. Метод «Бритва Оккама» Вильям Оккам родился в Англии в 1280 году. Монах-францисканец, философреволюционер, он учился в Оксфордском университете. Его труды лежат в основе современных теорий управления. Оккам прославился своим афоризмом: «Entia non multiplicanda praeter necessitatem», что означает: «Сущности не следует умножать без необходимости». Это утверждение, получившее название «бритвы Оккама» (Occam’s Razor), широко применяется в наши дни и подразумевает, что все явления, по возможности, должны иметь простой и упорядоченный вид, и нам необходимо придерживаться сути проблемы [9].

Метод «бритва Оккама» может помочь как группам, так и отдельным сотрудникам более четко определить проблемы. Метод состоит из трех шагов.

Группа проводит мозговой штурм по выдвижению проблем предприятия, Шаг которые, по их мнению существуют, создают помехи в деятельности и их необходимо решать. Выдвижение идей может происходить при использовании любых, наиболее удобных для группы методов мозгового штурма. Этот шаг не нужен, когда проблема формулируется с самого начала, это касается в основном целевых групп или групп в подразделениях.

Шаг Далее необходимо выбрать из большого списка идей, полученных в результате мозгового штурма те, над которыми группа хотела бы работать. Существуют два метода, которые позволяют достичь подходящего результата, не рассматривая каждую идею во всех подробностях: анализ темы и четыре директивы.

а) Анализ темы Анализ темы заключается в простой перегруппировке высказанных в ходе мозгового штурма идей по общим категориям и темам. Для этого необходимо сделать следующее:

1. Группа должна обсудить весь список выдвинутых идей и обозначить главные темы, которые содержатся в данных формулировках. Обычно выделяется не более 5-8 тем.

2. При анализе темы, кроме формулировки главных категорий, необходимо ввести категорию «другие», чтобы поместить в нее разнообразные предложения, не подходящие ни к одной из выдвинутых тем.

3. После согласования заголовков и тем, нужно распределить все идеи, полученные во время мозгового штурма, по категориям. При этом необходимо соблюдать два правила:

• группа должна распределять идеи быстро, не рассматривая подробно каждую из них;

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 25 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.