WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 25 |

При решении различных задач человек часто следует модели, Модель соответствия которую как он считает, видят его коллеги по работе, друзья и т.

или выдача явно д. Какое описание можно придумать для следующего рисунка ожидаемого ответа (рис. 4) Рис. Большинство людей описывают его как квадрат, заполненный квадратиками и кружочками либо их рядами. Человек думает о том, что практически все думают так, и выбирает именно это решение, хотя возможно ему видится другое. Это происходит потому, что мы склонны пассивно группировать в уме одинаковые объекты. И лишь немногие воспринимают рисунок 4 как столбики с чередующимися квадратиками и кружочками [12].

Часто решаемые проблемы бывают опутаны сетью различных ограничений, связывающих творческую активность. Допустим, во время заказа на постройку дома клиент упоминает дизайнеру о том, что он хочет установить круглую ручку на дверь, ведущую из кухни в столовую. Для дизайнера это будет заранее означать, что такая дверь будет являться единственно возможным «средством сообщения» между кухней и столовой – вне зависимости от общей планировки, дизайна, способа приготовления пищи и подачи ее к столу. Таким образом, предложение клиента установить круглую ручку на дверь сразу же ограничивает творческие возможности архитектора.

В управленческой деятельности присутствует и такой момент, как оглядка на мнения или стереотипы поведения окружающих сотрудников. Это зависит от многих обстоятельств.

Например, молодой сотрудник будет предлагать такой вариант решения, который понравился бы начальству. Люди, приспосабливающиеся ко всему и во всем, тоже всегда будут поступать так же. В процентном соотношении среди работающего населения гораздо меньше людей, способных отстаивать свою точку зрения, независимую от мнения начальства.

Решение любой проблемы, как правило, состоит из двух этапов.

Отсутствие попыток Сначала, решая задачу, есть стремление найти ясный и изменения очевидного определенный ответ, который был бы принят без всяких вопросов и возражений. Затем, уже имея ответ, чаще всего стараются избежать любых его изменений, хотя в дальнейшем могут появиться лучшие решения.

Если найденный вариант решения проблемы не считается единственно правильным, то лучше отложить его реализацию на некоторое время. Это делается для того, чтобы иметь возможность проверить правильность этого решения.

На практике чаще всего, если решение принято руководителем, то он склонен избегать других возможных вариантов. Более того, при попытке оспорить его решение или предложить новый вариант он скорее всего даст отрицательный ответ или назовет причины невозможности выполнения иного решения. Безусловно, крайней точкой отсутствия попытки изменения очевидного является автоматическое «нет».

Рассмотрим еще несколько ситуаций.

Многие люди, в том числе и руководители, скептики, пессимисты не Слишком быстрая хотят интеллектуально «напрягаться» над решением проблемы и оценка имеют склонность быстро, не подумав, давать оценки происходящим событиям. В этих случаях гораздо проще любую высказанную другим человеком идею считать нерациональной: «Это глупо», «Это не будет работать», «Мы пробовали делать это раньше, но это не работало». На этом чаще всего идея угасает. Поэтому не надо быстро принимать подобное решение. Следует подумать, затем покритиковать, если найдется тому основание. Быстрая оценка убивает творческое начало в себе и других.

Памятка 56 фраз, способных убить творчество 1. Это хорошая идея, но... 29. Шеф не пойдет на это.

2. Это противоречит политике организации... 30. Люди это не поймут.

3. Все хорошо теоретически, но... 31. Раньше это не использовали.

4. Будьте практиком... 32. Время ушло.

5. Можете ли вы внедрить это в практику 33. Профсоюз это не поддержит.

6. Слишком дорого стоит. 34. Есть лучший путь.

7. Пока не начинайте ничего. 35. Они не поддержат это.

8. Согласны, но не с этим... 36. Слишком академично.

9. Я знаю, это не будет работать. 37. Очень сложно осуществлять руководство.

10. Это не может работать. 38. Сложно внедрить.

11. Это не соответствует существу... 39. Слишком поздно.

12. Это было сделано раньше. 40. Сейчас слишком много работы.

13. Это требует дополнительных исследований. 41. Слишком много бумаг.

14. Это не будет финансироваться. 42. Довольно старомодно.

15. Это недостаточно хорошо... 43. Слишком рано.

16. Это не ваша работа. 44. Мы это так делали раньше.

17. Давайте дополним это. 45. У нас нет рабочей силы.

18. Давайте обсудим это на... 46. У нас нет времени.

19. Давайте создадим комиссию. 47. Мы слишком большая организация.

20. Давайте сделаем сначала обзор. 48. Мы слишком маленькая организация.

21. Давайте пока немного отложим. 49. Мы никогда так не делали.

22. Давайте попробуем это еще раз. 50. Мы пытались это делать раньше.

23. Мы пока еще не готовы к этому. 51. Что подумают клиенты, заказчики 24. Конечно, это не будет работать. 52. Что скажет профсоюз 25. У нас другие планы. 53. Кто еще пытался сделать это 26. Уверен, вы знаете лучше. 54. Если это хорошая идея, то почему никто предлагал этого раньше 27. Это не наша проблема. 55. Вы уходите от реальности.

28. Давайте рассмотрим это. 56. То, что мы действительно думаем — это...

Страх казаться глупым – самый трудный барьер для преодоления. Он Страх выглядеть чаще всего возникает еще в раннем возрасте в детских играх, когда дети глупо начинают смеяться над кем-нибудь из своей компании за высказанную идею или мысль. Затем это переносится в более поздний возраст (школа, техникум, ПТУ, институт...) и у человека возникает комплекс неполноценности.

Этот барьер на высказывание собственного мнения становится почти непреодолимым при совместной работе множества людей (например, совещания, собрания и т. п.).

Есть и другие причины, сдерживающие любых сотрудников от высказывания своей точки зрения:

• более младшие по возрасту и положению в присутствии старших не будут предлагать «дикие» идеи из-за боязни выглядеть глупо;

• у кого-то срабатывает опасение разрушить свои шансы на карьеру;

• сотрудники предпенсионного возраста часто боятся высказывать идеи в присутствии младших (не хотят, чтобы люди считали его старым, выжившим из ума);

• руководители часто не любят выступать против общепринятых точек зрения, в частности, высказанных известными людьми, поскольку есть риск быть неправильно понятыми.

И наше советское воспитание и историческое прошлое способствовали тому, чтобы основная масса людей придерживалась приспособленческого поведения (не высовываться, не выделяться). Проводимые исследования показывают, что немногие (5 – 10%) в среднестатистическом трудовом коллективе способны отстаивать свою точку зрения при любых обстоятельствах.

Кроме того, творческий человек, работая в организации, сталкивается с рядом организационных барьеров [13].

1.5. Организационные барьеры творческого мышления Недостаточный период На многих совещаниях в условиях оперативного решения времени обсуждения вопросов высказанная информация не рассматривается как или созревания идеи проблема, и решения принимаются без обстоятельного их обсуждения. Иначе говоря, воздействие текучки оказывает существенное давление на принятие решения и частично оправдывает такую скорость.

Стабильность среды, в которой принимаются решения, Стабильность положения оказывает непосредственное влияние на творчество. В организации устойчивых организациях нет потребности в принятии творческих решений. В них, как правило, работники сталкиваются с одними и теми же проблемами (например, в технологии, реализации и т. д.). Опытные работники уже не раз решали эти проблемы в прошлом, и поэтому новые, творческие решения не всегда одобряются под предлогом «Зачем нам нужны лишние хлопоты» Стиль управления Стиль управления в организации оказывает непосредственное влияние на отношения в коллективе, психологический климат и на сам процесс творческого мышления. Стиль управления в организации должен стимулировать творчество в работе. Однако с чем же мы чаще всего сталкиваемся в повседневной практике • С жестким контролем за работой подчиненных, который часто не дает человеку возможностей для творчества.

• С атмосферой неуверенности людей в обстановке наказаний за любой провал или неуспех.

• С недостаточным участием подчиненных в процессе принятия решений.

Безусловно, жесткий контроль дает вначале какой-то сиюминутный успех. Однако с точки зрения долгосрочной перспективы такой стиль не способен поддерживать и поощрять творчество.

1.6. Группы по решению проблем Существует несколько видов групп, создающихся для рассмотрения и решения проблем на предприятиях и в организациях. Между данными группами есть существенные различия, которые следует четко определить. По отличительным признакам можно выделить три основных группы, это:

• целевые группы или группы в подразделениях;

• кружки качества;

• команды улучшения.

Целевые группы и Эти два вида групп можно объединить в один тип, так как они группы в имеют одинаковые отличительные признаки [9]. Чем же они подразделениях отличаются друг от друга Целевые группы и группы в подразделениях близки по своей сути к проектным группам, уже действующим на многих предприятиях. И те, и другие создаются для решения определенных (временных) задач, какой-либо внутренней проблемы. Целевые группы создаются обычно руководством компании или одним из высших менеджеров и являются кроссфункциональными, т. е. состоят из сотрудников различных функциональных подразделений и решают проблемы, затрагивающие как интересы данных подразделений, так и организации в целом. Группы в подразделениях формируются руководителем данного подразделения для решения внутренней задачи, хотя допускается участие в работе данной группы и сотрудников других подразделений, обладающих нужными знаниями и навыками.

Существенным требованием к деятельности таких групп является условие подготовленности их участников:

• разбираться в вопросах, связанных с определением, анализом и решением проблем;

• обладать навыками совместной эффективной работы в группах;

• уметь проводить презентации полученных решений;

• осуществлять мониторинг и оценку результатов своей работы.

Отметим отличительные черты целевых групп и групп в подразделениях:

• Данные группы формируются для рассмотрения специфической задачи, которую руководитель организации (или подразделения) считает важной и подлежащей изучению именно групповым методом.

• Право выбора задачи принадлежит тому, кто был инициатором их деятельности (непосредственный руководитель или более высшего порядка). При этом следует иметь в виду, что при любой коллективной деятельности, именно это право лежит в основе обязательств участников по отношению к рассматриваемой задаче.

• Отбор членов группы. Самое главное в этом процессе – необходимость предварительного информирования сотрудников о том, что они будут участвовать в работе группы. Не менее важным является подготовленность участников к совместной работе в группе. Ну и, кроме того, опытный руководитель должен дать гарантии, что отобранные люди будут должным образом поощрены и заинтересованы в решении проблемы. Не менее важным является и гарантия внедрения результатов в производство.

• Формулирование проблемы. Формулировки проблемы должны быть максимально точными и отражать особенности рассматриваемой проблемы. По масштабности данные формулировки не должны выходить за пределы возможностей и компетенций малых групп, численность которых должна быть оптимальной (не более 10).

Кружки качества Кружки качества представляют не просто другой тип групп, а скорее уникальную концепцию.

Кружки качества – небольшая группа работающих, регулярно встречающихся для поиска, анализа, решения и внедрения решений по проблемам производства. Они, как правило, работают в одном подразделении, участке, цехе, отделе. Руководитель кружка не обязательно является формальным лидером группы или подразделения. [13] Кружки качества представляют собой уникальную возможность выявления и использования творческих способностей работающих в любой компании. Это – участие работающих в управлении производством. Ведь не для кого не секрет, что только человек, работающий на своем рабочем месте, знает о нем больше, чем кто-либо другой, и только он может предложить изменения, реально необходимые для улучшения его работы.

В основе создания кружков качества заложена простая концепция. Большинство людей проявляют интерес к работе и гордятся ею, если могут воздействовать на решение проблем, касающихся их труда. Этот интерес и гордость напрямую связаны с результатом труда, качеством продукции, услуг и конкурентоспособностью на рынке. Это не требует больших финансовых затрат и вложений.

Кружки качества дают участникам ощущение соучастия в решении проблемы организации. Подразумевается, что работающий человек – это личность со своими способностями и желаниями, которая хочет участвовать в решении проблем. В этом и заключается основное достоинство кружков качества: они на практике демонстрируют основные принципы теории практиков управления. Однако это не единовременная формальная кампания по вовлечению работающих в процесс управления, а новый стиль или образ жизни компании.

Отличительные черты кружков качества:

• Самое важное в работе кружков качества – это объединение участников по принципу добровольности. Это обстоятельство обусловливает передачу права, выбора задачи к отдельным участникам группы, что в дальнейшем повышает ответственность за выбор проблем, которые они хотели бы решить внутри собственного подразделения. Также объединение по принципу добровольности способствует возможности свободно высказывать свои идеи.

• Проблемы, рассматриваемые группой, как правило, непосредственно связаны с работой каждого участника.

• Куратор или менеджер высшего уровня является одновременно и руководителем данной группы, особенно в самом начале.

• Кружки качества – создаются не для решения какой-либо единичной проблемы, после чего группы расформировываются. Их цель – поиск узких мест и решение оперативных задач в выбранном направлении деятельности. Работа кружков качества осуществляется на постоянной основе.

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 25 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.