WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 16 | 17 || 19 | 20 |   ...   | 25 |

Для более удобного рассмотрения целесообразно так же, как и на первом шаге, выявить все факторы, на которые оказывает влияние рассматриваемое решение, и свести все данные в таблицу (табл. 19). При этом отдельно сгруппировать доходы в денежном и балльном выражениях. Однако баллы в этом случае присваиваются соответственно влиянию этих факторов, т. е. наибольшее влияние – 10 баллов. И оцениваются данные в этом случае, так максимальные оценки в денежном и балльном выражении – наилучший результат.

Таблица № Идеи (варианты) Доходы в денежном Доходы в баллах решения выражении 1 2 3 4 1 2 3 Часто при расчетах ожидаемых доходов трудно получить точные цифры. Поэтому группа должна знать, как поступать в данном случае. Главное — это понять, что сами расчеты нужны только до того момента, пока не станет ясной сама логика их проведения.

При этом группе следует быть скорее сдержанно-пессимистичной в своих расчетах, чем чересчур оптимистичной.

Излишне оптимистичным в своих прогнозах группам все равно придется ответить на ряд вопросов, и, в конце концов, они будут вынуждены изменить свои показатели на более реалистичные. С другой стороны, группа, более осторожная в своих оценках, может извлечь для себя дополнительные преимущества, предваряя свой прогноз о будущих доходах словами: «Даже при самых скромных подсчетах ожидаемый доход должен превысить...».

Обычно это производит сильное впечатление, потому что показывает, как ответственно подходит группа к решению поставленной перед ней задачи и к предложению решений, которые будут выгодны организации.

Шаг На следующем этапе для определения эффективности того или иного варианта можно применить формализованные методы оценки [5]. Они направлены на выяснение величины отдачи от вложения средств в реализацию решения. Эта отдача (чистый доход) рассматривается как функция от показателя технических преимуществ нового решения, вероятности его успешного внедрения и суммы затраченных средств. Рассчитать эффективность можно по формуле QP V =, I где V – показатель эффективности, Q – общий доход, P – показатель вероятности успеха, I – общая сумма затраченных средств.

Следует учитывать, что использование любого формализованного метода оценки не является математическим расчетом эффективности внедрения нового решения, а имеет лишь цель определиться в выборе подходящего варианта.

Для наиболее важных решений, затрагивающих всю деятельность организации, можно использовать формы определения рейтинга программ. (Хотя и для более мелких решений можно использовать данный метод – главное правильно определить факторы влияния).

Рейтинг, как правило, производится по финансовым категориям (затраты и общие доходы, определенные группой на предыдущих шагах). Кроме того, он, как правило, включает оценку нефинансовых показателей: срок окончания программы внедрения, размер рынка, темп увеличения спроса, конкурентоспособность, соответствие специализации и т. д. Каждая компания сама выбирает форму и критерии оценки.

Определение Рассмотрим один из примеров рейтинга R программ [5]. Оценка рейтинга вариантов реализации решения производится по двум комплексам эффективности критериев: перспективы новой технологии и вероятности ее успешного решения внедрения. Вначале необходимо определить, по каким показателям будет оцениваться реализация данного решения, а затем критерии внутри каждого показателя. Каждому критерию внутри показателя присваивается соответствующий балл (от 1 до 10 или от 0,1 до 1). В нашем примере каждый показатель имеет рейтинг от 1 до 10.

Перспективы D оцениваются по следующим показателям таблицы 20:

Таблица № Показатель и критерии показателя Рейтинг показателя показа- (в баллах) теля 1 М – предполагаемый размер рынка:

300 тыс. руб. – 1 млн руб. 100 – 300 тыс. руб. 30 – 100 тыс. руб. 10 – 30 тыс. руб 2 G – темп расширения рынка:

значительно превышает средний для данной компании темп расширения рынка превышает средний для данной компании темп расширения рынка равен среднему для данной компании темпу расширению рынка ниже среднего для данной компании темпа расширения рынка 3 К – доля компании на рынке:

компания займет господствующее положение станет одним из двух-трех лидеров станет одной из многих не будет играть сколько-нибудь значительной роли на рынке 4 S – готовность фирмы воспринять новую технологию:

новая технология расценивается как главный фактор успеха компании в будущем внедрение данной технологии один из нескольких важных факторов кроме вопроса о внедрении новой технологии есть другие более существенные факторы Итого:

Оценивая перспективы внедрения, необходимо выбрать один критерий по каждому показателю для каждого альтернативного варианта решения и затем просуммировать все соответствующие выбранному критерию баллы рейтинга.

Перспективы D рассчитываются по формуле D = M + G + K + S.

Вероятность По аналогии с определением перспектив также определяем показатели, успеха по которым можно оценить решение, затем определяем критерии внутри каждого показателя и присваиваем им соответствующий балл.

Вероятность успеха U оценивается по следующим показателям таблицы 21:

Таблица № Показатель и критерии показателя Рейтинг показателя показа- (в баллах) теля 1 В – технические проблемы:

технических проблем не существует, надо только направить ресурсы на внедрение новой технологии есть некоторые технические трудности, которые, однако, легко преодолимы существенные технические трудности, но есть уверенность, что мы в состоянии их преодолеть технические проблемы настолько велики, что осуществление программы может оказаться невозможным 2 С – технологическая конкуренция:

компания лидирует в области технологии одна из двух-трех ведущих компаний одна из многих, не имеет никаких преимуществ по части технологии «темная лошадка» 3 F – наличие ресурсов:

компания располагает достаточными производственными мощностями и квалифицированным персоналом с ресурсами напряженно, но можно изыскать без привлечения внешних дополнительных ресурсов не обойтись 4 Т – наличие механизма внедрения новой технологии:

производственные отделения компании готовы к внедрению неясно, кто должен осуществить внедрение производственные отделения настроены против внедрения, компания вообще не обладает механизмом внедрения новой техники Итого:

Оценивая перспективы внедрения, необходимо выбрать один критерий по каждому показателю и затем просуммировать все соответствующие выбранному критерию баллы рейтинга.

Вероятность успеха U рассчитывается по формуле U = B + C + F + T.

После того, как подсчитаны рейтинги перспективы и вероятности успеха, по каждому варианту решения проблемы подсчитывается общий рейтинг программ R по формуле R = D U.

После того, как получены данные рейтинга по каждому варианту решения, они сравниваются с оценочной шкалой и между собой.

Рейтинг программ:

R меньше 100 баллов – рассмотрение данного варианта не имеет смысла, R от 100 до 200 баллов – особенно существенного влияния на деятельность компании вариант решения не окажет, R от 200 до 500 баллов – несущественно, но улучшит деятельность компании, R от 500 и выше баллов – окажет существенное влияние в сторону улучшения.

Составить оценочную шкалу рейтинга можно, подсчитав предельные значения по имеющимся баллам (подсчитать рейтинг, выбрав по всем критериям 1, 5 и 10 баллов и произвести с ними необходимые вычисления).

В целом рейтинг имеет несколько преимуществ:

1. Он позволяет легко оценить вариант решения или программу ее внедрения по разным типам критериев (финансовых и нефинансовых).

2. Позволяет свести вместе оценки и точные данные о положении компании.

3. Критерии оценки не насаждаются извне, а рождаются в данной организации, естественно, учитывают ее специфику.

Шаг Следующий шаг заключается в представлении результатов этапов 1 и 2, рассматривая которые группа должна ответить на несколько вопросов [9]. Первый из них звучит так: «Если бы это были ваши деньги, которые вы хотели потратить, что бы вы сделали» При ответе на этот вопрос члены группы должны быть честными перед собой и коллегами.

Нет ничего страшного, если группа придет к выводу, что ожидаемые доходы вас не устраивают или что расходы слишком велики, ведь группа может всегда вернуться назад и рассмотреть другие возможные варианты решения. Лучше сразу определить такую ситуацию, если она существует, и обсудить ее, чем пойти на риск, так как слабость предложенного решения все равно будет выявлена или, что еще хуже, принятое решение будет внедрено, несмотря на то, что группа понимала понесенные при этом расходы не оправдают себя.

Если группа на самом деле считает, что вложенные средства окупятся, то все равно, перед тем как прийти к окончательному решению, придется ответить на ряд вопросов, которые могут возникнуть у руководства по поводу предлагаемых вложений.

Первая группа вопросов касается периода окупаемости вложенных средств. Имеется в виду время, необходимое для возмещения расходов на внедрение. Например, если расходы на внедрение составили 10 млн руб., а доходы — 5 млн. руб. в год, то период окупаемости средств составит два года. Разумеется, чем короче данный период, тем привлекательнее для организации предложенное решение.

Существуют несколько основных подходов к определению периода окупаемости вложений, и они варьируются от организации к организации, а также зависят от самого приобретения. Например, новый персональный компьютер может окупиться за три года, в то время как новый производственный агрегат — за семь - десять лет. Участники группы должны знать, какая финансовая политика лежит в основе деятельности компании, поэтому кому-нибудь из членов группы следует поручить выяснить это у финансового директора или у другого руководителя.

Аналогично существуют другие факторы, оказывающие влияние на отношение организации к предложению группы, которые следует принять во внимание. Главные из них — статус компании в настоящий момент и объем рекомендуемых инвестиций. Вряд ли принесет пользу самое лучшее из предложенных решений проблемы, если оно потребует вложений больше, чем организация может себе позволить.

На самом деле это приведет только к взаимному разочарованию. Более того, на этом этапе процесса решения проблем участники группы должны помнить, что ресурсы организации не безграничны, и на одни и те же ресурсы всегда претендуют многие подразделения компании для своих проектов. Решения, которые не потребуют больших инвестиций, всегда будут самыми привлекательными. Группа должна приложить все усилия, чтобы свести к минимуму финансовые затраты на внедрение предложенного решения проблемы.

Шаг Если предложенное решение выдержало все предыдущие проверки, группа начинает готовить презентацию своего решения и, разумеется, захочет сделать это в как можно более выгодном свете. Это заключительный шаг анализа эффективности. Следующая глава, посвященная презентации решений, описывает много разнообразных методов, используемых группами.

Но прежде чем перейти к ним, группа должна обсудить, каким способом лучше всего представить схемы, составляющие основную идею рекомендуемого решения. Понятно, что чем выше доходы и ниже расходы, тем легче будет это сделать. Все финансовые доходы следует посчитывать за годовой период, потому что фраза, что данное решение принесет доход в 10 млн руб. за год, звучит интереснее и весомее, чем заявление о доходе в 2 тыс. руб.

в неделю.

Аналогично следует представить и другие предполагаемые доходы, и вопрос заключается в том, как это сделать наилучшим образом. Эта часть процесса решения проблем является очень важной для его успеха. Бесполезно разрабатывать самое замечательное решение, если оно будет отвергнуто только из-за того, что группа не выполнила свое задание и не обдумала последствия данного решения для своей организации.

После того как этот этап будет завершен, группа будет готова представить итоги своей работы на презентации, где она покажет, какие доходы могут быть получены, если их решение будет одобрено; но это является темой следующей главы.

ГЛАВА 11. ПРЕДСТАВЛЕНИЕ (ПРЕЗЕНТАЦИЯ) РЕШЕНИЙ РУКОВОДСТВУ Приступая к работе по решению проблем организации, группы наделяются определенными полномочиями, руководство как бы доверяет сотрудникам всесторонне рассмотреть проблему и найти варианты ее решения. После окончания своей работы над проблемой группа должна представить полученные результаты руководству организации, а также специалистам различных подразделений, интересы которых будут затронуты в случае одобрения и реализации предложенных решений.

Кроме участников группы никто из организации не знает, каким образом они пришли к данному решению. Только группа всесторонне исследовала проблему: проводила анализ проблемы, осуществляла сбор и интерпретацию данных, рассматривала множество вариантов решения и оценивала их. Для специалистов предприятия чаще всего предложенные решения могут оказаться неожиданными, нестандартными, и главная задача группы – грамотно представить результаты проделанной работы.

Презентация результатов – это хорошая возможность показать руководству и специалистам организации, насколько хорошо группа справилась с поставленной задачей.

Обычно в деятельности предприятий и организаций любые результаты проделанной работы представляются в виде письменных отчетов или рекомендаций, либо представляются при личной встрече с непосредственным руководителем. Чаще всего такие отчеты бывают малоэффективными, решения либо отклоняются либо могут быть одобрены, но не получить дальнейшего движения в силу различных причин.

Презентация результатов работы группы позволяет наиболее полно показать все этапы и итоги работы над проблемой, и самое главное – решение об одобрении или отклонении предложенных вариантов будет приниматься коллегиально, а не единолично. Одобрение предложенного решения специалистами и руководством организации делает их также заинтересованными в дальнейшей его реализации.

Презентация позволяет донести то, чего не может письменный отчет – все факты, все этапы рассмотрения проблемы группой, что позволяет лучше понять логику мышления участников в принятии представляемого решения.

Самое главное – презентация позволит оценить все последствия предложенной идеи и не допустить реализации убыточного проекта.

Этапы Презентация состоит из трех главных этапов:

презентации 1. Подготовка презентации.

2. Проведение презентации.

3. Этап после окончания презентации.

Pages:     | 1 |   ...   | 16 | 17 || 19 | 20 |   ...   | 25 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.