WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 25 |

3. Анализ нормального распределения Если предварительного анализа недостаточно, то можно дальше исследовать гистограмму математическими средствами. Характеристики нормального распределения могут сильно измениться, если наращивать число данных исследования. Определить это можно расчетным способом. По среднему арифметическому и стандартному отклонению полученной гистограммы можно рассчитать нормальное распределение для большого числа данных (а не для выборки, по которой гистограмма строится обычно) и представить его графически. А далее рассчитать индексы воспроизводимости и долю брака (или нарушений процесса).

Алгоритм данного исследования достаточно сложен, поэтому осуществлять данный вид анализа лучше специалисту, хорошо владеющему математическим аппаратом.

С учетом всех данных, группа должна ответить на следующий вопрос: «Почему Шаг данные имеют именно такое распределение, и что полезного мы можем извлечь из этого для решения рассматриваемой проблемы» Построение гистограммы включает в себя 6 шагов:

1. Записать данные, выявите максимальное и минимальное значения, распределите в порядке убывания.

2. Разделить диапазон значений на несколько равных частей и соотнесите имеющиеся данные с той или иной частью диапазона.

3. Определить границы интервалов.

4. Построить гистограмму.

5. Проанализировать гистограмму.

6. Задать вопрос: «Почему распределение именно такое, и о чем это нам говорит» Диаграммы Парето и гистограммы — два метода, которые очень часто применяют группы для интерпретации собранных данных. Иногда бывает достаточно построить простой линейный график, круговую диаграмму или использовать другие наглядные способы, чтобы значительно ускорить решение проблемы, так как визуальная форма подачи информации помогает лучше понять данные и ускоряет процесс решения проблемы.

Глава 9. ПОИСК РЕШЕНИЙ 9.1. Пути решения После того как группа провела анализ проблем и собрала дополнительную информацию, уточняющую причины проблемы, необходимо определить пути ее решения. В этом случае необходимо применить самые разнообразные методы, побуждающие и к аналитическому, и к творческому мышлению, так как разные группы рассматривают разные проблемы, требующие соответственно различного подхода к их решению.

Группы, решающие проблемы, должны отдавать себе отчет в том, что они хотят решить. Многие возможные решения проблем не будут реалистичными, поскольку либо у сотрудников, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений.

Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся внутри организации силы, – например законы, которые руководство или специалисты не властны изменить.

Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений.

Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, группы должны беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, то, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и во многом зависят от ситуации и конкретных условий функционирования данной организации. Рассмотрим наиболее общие ограничения для различных организаций:

• неадекватность имеющихся средств, • недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, • неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам, • потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой, • наличие острой конкуренции, • законы и этические соображения.

Как правило, для крупной организации, обладающей достаточными средствами, существует меньше ограничений, чем для мелкой или организации, одолеваемой множеством трудностей.

В дополнение к идентификации ограничений группам необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решения. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на критерии стоимости, экономичности (расход бензина на определенное количество километров), вместимости, привлекательности и на хорошие сервисные характеристики.

После того необходимо сформулировать набор альтернативных решений проблемы.

Это, собственно, и есть основная цель данного этапа. В идеале, группам желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Но нельзя забывать, что большое число альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому участники группы должны ограничить число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее значительными.

Часто вместо поиска наилучшего возможного решения, устраняющего корни проблемы, люди продолжают перебирать альтернативы до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворяет определенному минимальному стандарту. Группы не могут себе позволить ограничиваться подобным вариантом – они призваны искать именно корни проблемы, поэтому критерий времени не играет решающей роли в поиске.

Группам следует позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Отобрав достаточное количество альтернатив, необходимо оценить их.

При выявлении возможных альтернатив необходима определенная предварительная оценка. Исследования в этой области показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей отделена от оценки окончательной цели.

Это означает, что только после составления группами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений участниками определяются достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Для сопоставления решений необходимо искать наиболее важные стандарты (или критерии), относительно которых можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной проблемы.

Описанные ниже методы позволяют учитывать самые разные возможности и являются полезным дополнением к набору уже имеющихся в арсенале отдельных исследователей и групп. Не все они взаимозаменяемы; некоторые из них разработаны для применения в специфических обстоятельствах, связанных с характером работы группы или рассматриваемой проблемы.

В данной главе рассматриваются методы (например, метод Дельфи и обмен мнениями), при помощи которых можно выбрать альтернативные варианты решений. Но сначала необходимо провести мозговой штурм по выдвижению этих идей. Сделать это можно при помощи уже рассмотренных ранее методов:

• метод «бритва Оккама», • диаграмма сродства, • древовидная диаграмма, • а также методы, предложенные для рассмотрения в данной главе – анализ силового поля, коллажи и фантазии и матричная диаграмма.

Также при решении производственных задач целесообразно использовать методику построения диаграммы «рыбьи кости». Только в данном случае в левой части листа располагают формулировку желаемого результата, от нее проводится линия (хребет рыбы), затем определяются главные заголовки областей, которые будут неизбежно затронуты при реализации данного решения, далее – детализировать по уровням 2-го, 3-го и т. д. порядка.

Рассмотрим методы более подробно.

9.2. Анализ силового поля Анализ силового поля был разработан Куртом Левиным для того, чтобы проблемы могли быть представлены наглядно [9]. Этот метод опирается главным образом на аналитическое мышление. Он применяется при рассмотрении множества ситуаций и должен находиться в арсенале всех групп, решающих проблемы.

Данный метод представляет каждую проблему как баланс двух противоположно направленных систем сил. Силы одной из этих систем пытаются изменить текущую ситуацию в лучшую сторону и называются движущими. Противостоящие им силы стремятся изменить ситуацию в худшую сторону и называются сдерживающими. На диаграмме это выглядит следующим образом (рис. 31):

СИЛЫ И ФАКТОРЫ, СОДЕЙСТВУЮЩИЕ РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМЫ ЗА ПРОТИВ СИЛЫ И ФАКТОРЫ, СОПРОТИВЛЯЮЩИЕСЯ РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМЫ Рис. 31. Диаграмма сил и факторов, содействующих и препятствующих решению проблемы Анализ силового поля состоит из шести шагов.

Шаг Группа должна определить наихудшую и идеальную из возможных ситуаций, касающихся данной проблемы. После анализа решаемой проблемы, сбора и интерпретации данных текущее состояние дел должно стать более понятным. Для этого следует записать на отдельных больших листах наилучший и наихудший сценарии развития ситуации и поместить их на левом и правом краях поля из трех больших листов, разлинованного как показано ниже в таблице 13:

Таблица СИТУАЦИЯ Наихудшая текущая Идеальная Важн Легкость Важно Легкость изменения ость изменения силы сть силы силы силы группой другими группой другими людьми людьми Движущие Сдерживающие силы силы Лист 1 Лист 2 Лист Шаг 2 Далее группа обсуждает и согласовывает сдерживающие силы, препятствующие движению группы к идеалу и изменяющие ситуацию в худшую сторону. Необходимо зафиксировать их на большом листе. Когда все такие силы будут выявлены, группа должна проранжировать их по важности, используя шкалу, приведенную ниже (табл. 14):

Таблица Определение Рейтинг Ключевое влияние — жизненно важно устранить эту силу для решения проблемы Значительное влияние — определенно поможет решению проблемы, если мы сможем изменить эту силу Изменив эту силу, мы достигнем некоторого прогресса, но вряд ли это существенно повлияет на ситуацию в целом Незначительное влияние на проблему Эти оценки должны быть записаны в соответствующей колонке таблицы анализа силового поля, приведенной выше.

Шаг Повторяются действия шага 2, но на этот раз внимание должно быть сосредоточено на движущих силах.

Группа должна рассмотреть эти две совокупности сил и обсудить, насколько легко Шаг они поддаются изменению. И снова необходимо использовать систему оценок. Она устроена следующим образом (табл. 15):

Таблица Определение Рейтинг Сила, которую легко изменить Сила, которая может быть изменена с некоторыми усилиями Сила, которую очень трудно изменить полностью, но возможно изменить незначительно, прилагая большие усилия Стойкая, не поддающаяся изменению сила При оценивании сил таким способом группа должна обсудить, кто конкретно сможет оказать влияние на все эти силы. Та же самая система оценки должна быть использована при заполнении графы «Группа», в которой оценивается способность самой группы влиять на данную силу. Аналогично заполняется графа «Другие», в которой оценивается способность других людей оказывать влияние на рассматриваемую силу. Обе графы должны быть заполнены по всем силам до перехода к следующему шагу.

На этом этапе группе необходимо оценить, на каких силах следует сосредоточить Шаг свое внимание. Это может быть сделано с помощью цифр: суммированием оценок важности и способности оказывать влияние на конкретную силу (группы или других людей).

После этого группе необходимо выявить высшие оценки, поскольку они обозначают одновременно как важность силы, так и возможность легко повлиять на нее либо самой группой, либо другими людьми.

Теперь, когда группа поняла, на чем следует сосредоточить свои усилия, она может начать разработку плана действий, то есть перейти к шагу 6.

Шаг 6 Чтобы составить эффективный план действий, группа должна ответить на несколько вопросов, которые помогут определить конкретные шаги, направленные на уменьшение/устранение сдерживающих сил и усиление движущих сил. В большинстве случаев лучше начать с составления плана действий по уменьшению или устранению сдерживающих сил, так как это наиболее эффективный путь решения проблемы.

Следующие вопросы помогут обеспечить эффективное планирование действий:

• Что именно нужно сделать • Кто будет это делать • Где это будет делаться • Как это будет распространяться и поддерживаться Анализ силового поля является очень мощным методом для генерации идей решения проблемы и последующего их ранжирования. Стоит только участникам группы овладеть данным методом, как они начинают получать удовольствие от его применения.

Проведение анализа силового поля включает в себя следующие шаги:

1. Определить наихудшую и наилучшую из всех возможных ситуаций.

2. Выделить сдерживающие силы и оценить их.

3. Выделить движущие силы и оценить их.

4. Оценить возможности влияния на данные силы.

5. Выявить приоритетные области для дальнейшего рассмотрения.

6. Составить план действий по решению проблемы.

9.3. Модифицированный метод Дельфи «Дельфи», «дельфийский метод», «метод дельфийского оракула» происходят от названия местечка Дельфи, где жили оракулы-прорицатели при храме бога Аполлона (Древняя Греция). Слово главного оракула принималось за истину в последней инстанции.

Метод Дельфи в современном понимании – это процесс, в результате которого участники группы (или независимые эксперты) приходят к консенсусу относительно какихто событий, не прибегая к дискуссии лицом к лицу.

Метод Дельфи способствует выработке независимости мышления членов группы, препятствует непосредственной конфронтации участников процесса и лишает их возможности отстаивать свои идеи. Кроме того, поиск решений проблемы данным методом позволяет учитывать мнение меньшинства, и в отдельных случаях оно может стать решающим.

Наиболее существенное преимущество данного метода состоит в том, что участники группы, имеющие широкий разброс мнений, могут совместно пользоваться информацией о позициях других экспертов, что способствует переосмыслению поставленной проблемы и достижению согласия по предложенным вариантам решения проблемы.

Это метод особенно эффективен для решения технологических проблем, поскольку точных данных для предсказания прорывов в технологической сфере, как правило, не бывает.

Существует много различных модификаций метода Дельфи, используемых в различных сферах деятельности. Проанализировав несколько вариантов данного метода, группа может рассмотреть и опробовать его новую модификацию, учитывающую основные цели – независимость мнений при рассмотрении вариантов решения проблемы, возможность учесть мнение всех участников группы и достижение согласия. Рассмотрим реализацию Шаг метода Дельфи.

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 25 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.