WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 18 |

Даже если мы считаем, что нам заплатили несоразмерно нашему вкладу, что, несмотря на наше старание, наш начальник нам не доверяет и всячески «закручивает гайки», а вместо одобрения коллег мы ощущаем их равнодушие, это не означает, что мы можем совсем прекратить выходить на работу или делать ее «спустя рукава». Ведь снижение усилий незамедлительно скажется на ее результатах, и тогда могут последовать негативные санкции. Если мы и станем стараться меньше, то лишь настолько, чтобы в максимальной степени избежать тех негативных последствий, которые для нас нежелательны. И, наоборот, если мы настолько вдохновились своими успехами, что решили увеличить свое старание, мы будем ориентироваться на такие результаты, которые считаем для себя приемлемыми. Ведь попытка увеличить усилия может привести не только к приятным, но и к нежелательным для нас последствиям в виде физической усталости, недосыпания, снижения участия в семейной жизни, сокращения контактов с друзьями и т. п. Следовательно, мы будем увеличивать или снижать свои усилия, чтобы достичь оптимальных для данной ситуации результатов.

Наконец, третий, тактический уровень решений связан с перераспределением своих усилий во времени и пространстве. Любая работа связана с выполнением определенных функций и с решением определенных задач. В ней нужно выделить и расставить приоритеты.

Что является первичным и неотложным, а что можно отложить Что больше всего сказывается на общих результатах, а что — меньше За счет каких вещей можно улучшить работу Ведь если мы решили увеличить усилия, нам надо распорядиться этими новыми ресурсами.

Если же мы решили их сократить, то решаются те же задачи, но с противоположной целью (где можно сэкономить на своих усилиях).

Таким образом, мотивационный процесс представляется последовательностью решений, в ходе которых человек отвечает на следующие вопросы:

1) изменять или нет свои усилия в работе;

2) если изменять, то насколько (какой они должны обеспечить результат);

3) где и в чем именно изменять свои усилия (в отношении каких функций и задач) Эти три типа решений соответствуют энергетизирующей, направляющей и поддерживающей функции мотивационного процесса. Его энергетизирующая функция связана со стратегическими решениями об изменении усилий (т. е., имеющегося у человека ограниченного запаса энергии). Его направляющая функция выражается в определении специфических (более высоких или низких) результатов, которые могут быть достигнуты в случае изменения усилий. Его поддерживающая функция выражается в выборе и изменении приоритетов в ходе работы, позволяющих достигнуть желательных результатов.

Такое описание мотивационного процесса влечет за собой следствия в отношении общей стратегии изменения мотивации работников, на которую может опираться психолог. Если он попытается воздействовать на валентность результата для работника, ее изменение с высокой вероятностью повлечет за собой соответствующие изменения и на тактическом уровне. Если же он попытается воздействовать на тактический уровень, то это может повлечь (а может и не повлечь) за собой изменения на стратегическом уровне. Например, если руководитель станет ставить перед работником трудные цели, добиваться их четкого понимания и участия в их формулировании, он этими своими действиями может как повышать валентность результата (если одним из важных позитивных последствий для работника является уважение со стороны начальства), так и ее снижать (если одним из важных позитивных последствий для работника является относительная свобода и независимость в работе). И в первом, и во втором случае изменение валентности результата будет приводить к нарушению баланса между уровнем усилий и результата. Но в первом случае работник скорее будет пытаться восстановить такой баланс за счет увеличения усилий, а во втором — за счет их снижения. Таким образом, при планировании каких-либо стратегических решений в отношении изменения мотивации гуманитарный технолог должен учитывать весь исходный набор мотивационных факторов, описываемый в трех теориях. И соответственно — стараться получить в ходе измерения мотивации информацию не об одной или двух группах факторов, а обо всех факторах.

Это положение было подтверждено в проведенных нами исследованиях.

Список литературы Основной Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. М., 2006.

Ребзуев Б. Г. Трудовая мотивация: измерение и изменение. СПб., 2006 (Заключение).

Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. СПб., 2006. Гл. 5.

Ходкинсон Д., Сперроу П. Компетентная организация: психологический анализ процесса стратегического менеджмента. Харьков, 2007.

Дополнительный Бодров В. А. Психология профессиональной деятельности. М., 2006.

Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Мотивационный менеджмент:

Учебно-практическое пособие. 3-е изд. М., 2007.

Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. 8-е изд., СПб., 2007.

Рекомендации по построению практических занятий В курсе предусмотрены пять практических занятий, разделенных на пять связанных тем. Общий лейтмотив этих занятий состоит в том, чтобы показать, что любая из пяти рассматриваемых в курсе мотивационных теорий может служить инструментом для извлечения ценной информации в отношении причин, снижающих трудовую мотивацию в конкретной организации. Однако превращение теории в удобный и практичный инструмент требует определенных практических навыков по ее операционализации. Следует помочь осознать магистрантам и слушателям, что изучаемое на практических занятиях «Стандартизированное мотивационное интервью» (СМИ) является лишь одним из возможных вариантов операционализации трех теорий трудовой мотивации (справедливости, постановки целей и ожиданий).

В связи с этим в ходе практических занятий, наряду с овладением навыками работы со СМИ, также рекомендуется рассмотреть со студентами альтернативные варианты операционализаций. Это поможет им лучше понять, каким образом можно операционализировать как изучаемые, так и другие мотивационные теории. Основным средством обучения на практических занятиях является микроисследование с последующим групповым обсуждением полученных результатов.

Практическое занятие 1. Теория подкрепления Поскольку теория подкрепления представляет собой не столько теорию, сколько готовую операционализацию в виде специфической технологии изменения поведения работников, основной упор в практическом занятии предлагается сделать на совместном обсуждении возможностей применения такой технологии в условиях организаций.

Материалом для иллюстрации применения такой технологии может послужить ее краткое описание на примере компании Эмери Уорлдвайд на странице 30 учебно-методического пособия (Ребзуев Б. Г. Трудовая мотивация: измерение и изменение. СПб., 2006). Опираясь на это краткое описание, можно попытаться реконструировать и восстановить со студентами то, каким образом эта технология подготавливалась, реализовывалась и оценивалась, как это происходило во времени.

Практическое занятие 2. Теория возбуждения аффекта Предлагается изучить технологию формирования потребности в достижении, разработанную Макклелландом и кратко изложенную на страницах 54–65 учебно-методического пособия («Трудовая мотивация: измерение и изменение»). С учетом ограниченного времени, отведенного на занятие, рекомендуется ознакомить студентов лишь с некоторыми элементами этой технологии. Например, реализовать со студентами ТАТ Макклелланда и на этом примере обучить их схеме интерпретации мышления человека с высоким уровнем потребности в достижении в специфических «ситуациях достижения». Вслед за этим, как и в программе Макклелланда, можно попросить студентов повторно придумать истории по тем же самым картинкам, представив себя человеком с выраженной потребностью в достижении. Альтернативным анализу историй ТАТ вариантом может послужить одно из упражнений, направленных на выявление поведенческого «синдрома достижения», например, тенденции повышать уровень притязаний после успеха и снижать после неудачи. Для этого можно использовать задание с набрасыванием колец на крюк (другими вариантами этого задания может служить попадание каким-нибудь предметом в корзину для бумаг, «дартс» и другие игры). Полученный материал может использоваться для последующего группового обсуждения причин того или иного поведения в контексте потребности в достижении.

Картинки ТАТ, методы анализа написанных историй, а также описание названного упражнения приводятся в пособии Ребзуева «Исследование мотивации достижения». Альтернативным источником может служить книга Хекхаузена «Мотивация и деятельность» (Т. 1.

Гл. 6 и Т. 2. Гл. 9).

Практическое занятие 3. Определение связи потребности в активности с мотивацией достижения Цель занятия: определить, зависит ли выраженность мотива достижения (стремление к успеху и избегание неудачи) от уровня потребности в активности.

Инструментарий: опросник Элерса на мотивацию достижений;

кинематометрическая методика определения «внутреннего» баланса между возбуждением и торможением, показывающая уровень потребности в активности (у лиц с преобладанием возбуждения он высокий, у лиц с преобладанием торможения он низкий).

Ход работы. С помощью опросника выявить в обследуемой группе (25–30 человек) лиц с выраженной потребностью в достижении успеха и избегания неудачи. У этих же лиц выявить типологические особенности проявления «внутреннего» баланса: преобладание возбуждения или торможения или их уравновешенность. Подсчитать количество лиц с этими типологическими особенностями в группе лиц с высокой потребностью в достижениях и в группе лиц с высокой потребностью в избегании неудачи.

Сравнив данные в обеих группах, сделать вывод о наличии или отсутствии связи между мотивацией достижений и потребностью в активности.

Методики описаны в книге: Ильин Е. П. Мотивация и мотивы.

СПб., 2000–2006. С. 371, 379–382.

Практическое занятие 4.

Теории справедливости и постановки целей Это и следующее лабораторное занятие посвящено изучению «Стандартизированного мотивационного интервью» (СМИ): его проведению, обработке, анализу полученных результатов и их использования для разработки организационных мероприятия по изменению трудовой мотивации. Первые два блока СМИ состоят из вопросов, адресованных к мотивационным факторам, описываемым в теориях справедливости и постановки целей. На занятии будет проведено письменное анкетирование магистрантов и слушателей с использованием таких вопросов и последующее обучение способам обработки полученных результатов с последующим групповым обсуждением.

Также будут рассмотрены стратегии изменения мотивации, опирающиеся на обе теории.

Образец стандартизированного личного интервью 1. Занимаясь своей работой, вы отдаете ей часть самих себя (время, энергию, знания и т. п.). При этом вы получаете от нее отдачу (деньги, уважение коллег, признание начальства и т. п.). Если то, что вы отдаете, и то, что вы получаете, принять вместе за 100 единиц, какое соотношение, на ваш взгляд, существует в настоящее время между тем и другим (Например, 50 : 50).

2. Существует ли сегодня в вашей организации человек, с которым вы могли бы себя сравнить Укажите, каково, на ваш взгляд, соотношение между тем, что он отдает своей работе и тем, что он от нее получает.

3. Перечислите, пожалуйста, пять основных целей или задач своей работы в этом квартале.

4. Оцените степень усилий, которые вам придется затратить на достижение каждой цели, по 10-балльной шкале (10 баллов — «потребует максимального напряжения усилий», 1 балл — «потребует минимального напряжения усилий»).

5. Укажите, насколько новой является для вас каждая из задач по 10-балльной шкале (10 баллов — «абсолютно новая», 1 балл — «абсолютно неновая»).

6. Укажите, насколько вам понятно, что предстоит сделать для решения каждой из таких задач по 10-балльной шкале (10 баллов — «абсолютно понятно», 1 балл — «абсолютно непонятно»).

7. Укажите, в какой мере каждая из таких задач отвечает, на ваш взгляд, существующему у вас уровню знаний и умений (используйте для оценки %).

8. Укажите, насколько вы уверены в успешном решении каждой из задач (используйте для оценки %).

9. Укажите, насколько важным для вас является их успешное решение по 10-балльной шкале (10 баллов — «крайне важно», 1 балл — «абсолютно неважно»).

10. Укажите, пожалуйста, степень вашего участия в формулировании каждой из задач (используйте для оценки %).

11. Представьте, что проведенная в «Бланке для ответов» линия отражает рост профессиональных умений, необходимых для выполнения такой работы, как ваша. Если бы левая граница этой линии обозначала абсолютного новичка в ней, а правая граница — абсолютного профессионала, в каком месте этой линии вы бы отметили себя Обведите это место кружком.

В следующей части анкеты мы просим вас подумать и ответить на вопросы, касающиеся трех ситуаций. Первая — связана с вашим сегодняшним отношением к различным сторонам работы в этой организации. Две остальные ситуации — воображаемые.

12. Работа в любой организации имеет имеет свои «плюсы» и «минусы».

Назовите пять плюсов и пять минусов вашей работы в этой организации.

13. В какой мере, на ваш взгляд, на них могут влиять результаты вашей работы Например, насколько результаты вашей работы могут усиливать плюсы и ослаблять минусы (Используйте для оценки %.) Проставляйте свои оценки в клеточки слева.

Если ваши результаты не влияют на какой-то «плюс» или «минус», поставьте прочерк.

14. Насколько серьезны для вас такие «плюсы» и «минусы» Оцените их важность по 10-балльной шкале, где 10 баллов означают «крайне важно», а 1 балл — «абсолютно неважно». Проставляйте свои оценки в правые клеточки.

15. Оцените, в какой мере результаты вашей работы зависят лишь от ваших собственных усилий. (Используйте для оценки %.) А теперь предлагаем вам ответить на вопросы, касающиеся двух воображаемых ситуаций.

16. Если бы ваши результаты в работе заметно (например, на 10–20%) увеличились, каковы были бы «плюсы» и «минусы» для вас 17. Насколько вы уверены в том, что такие результаты приведут к этим «плюсам» и «минусам» (Используйте для оценки %.) Проставьте оценки в клеточки слева.

18. Оцените важность для себя таких «плюсов» и «минусов» по 10балльной шкале, где 10 баллов означают «крайне важно», а 1 балл — «абсолютно неважно». Проставьте оценки в клеточки справа.

Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 18 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.