WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 15 | 16 || 18 |

В консалтинговой компании «The Ken Blanchard Companies» был разработан контрольный список ситуационных переменных, влияющих на выбор конкретного стиля управленческого взаимодействия, влияющего, в свою очередь, на уровень мотивации.

Самой важной переменной в выборе определенного стиля управления по целям является уровень развития мотивируемого лица в плане конкретных целей и задач.

Для определения уровня развития сотрудника необходима целенаправленная диагностика и экспертиза, которая помогает менеджеру оказывать содействие в развитии персонала и формировать высокий уровень мотивационного состояния. Опираясь на материалы «The Ken Blanchard Companies», уровень развития следует определять по следующим составляющим:

компетентность сотрудника (специфические по целям и задачам знания и навыки для достижения предстоящей задачи базируются на образовании, опыте и обучении на рабочем месте и универсальные знания и навыки, которые подходят для решения разнообразных задач);

вовлеченность сотрудника (уровень его мотивации и уверенности, направленные на достижение конкретных целей и задач).

Исходя из представленных двух составляющих, различаются четыре уровня развития сотрудника, на основе которого должен определяться стиль управления по целям.

Приоритетные потребности Приоритетные потребности сотрудника, демонстрирующего сотрудника, демонстрирующего уровень 1: уровень 2:

• признание энтузиазма и универсальных • четкие цели;

навыков;

• перспективы;

• четко определенные цели и задачи;

• частая обратная связь;

• установление сроков;

• поощрение за прогресс;

• информация о том, как будут собирать• содействие при анализе успехов ся данные о качестве работы и как они и неудач;

будут доводиться до остальных;

• гарантия допустимости ошибок;

• планы мероприятий (как, когда, с кем и • объяснение «как это делается»;

т. д.) • возможность совместного об• границы и ограничения;

суждения;

• информация о целях, задачах и компа• участие в процессе принятия нии;

решения и решении проблем и • постепенный процесс освоения новых возможность влияния на них;

навыков;

• выбор альтернатив;

• наглядный пример (показать, как это • конкретное совершенствование делается);

навыков средствами целена• возможность пробовать и упражняться;

правленного обучения • обязательная «обратная связь» по результатам работы;

• помощь в решении проблем Потребности сотрудника, Потребности сотрудника, демонстрирующего уровень 3: демонстрирующего уровень 4:

• потребность в общении и наставниче- • сложность задачи;

стве;

• признание личного вклада в ус• возможность проверить идеи; пех организации;

• возможность обсуждать сомнения и • независимость и авторитет;

обмениваться мнениями;

• доверие;

• поддержка и одобрение развития навы• возможность поделиться навыков для самостоятельного решения ками с другими проблем;

• поддержка при объективном подведении итогов;

• устранение препятствий на пути к достижению цели;

• хвала и признание высокой компетентности и успехов;

• стимул для преодоления привычки «откладывать на потом» Если руководитель конкретного подразделения не учитывает уровень развития каждого сотрудника, то в целом результаты аудита могут показать низкий уровень мотивационного состояния. В связи с этим в аудите соответствия стиля управления по целям и уровню развития необходимо оценивать в аудите адекватность стиля руководства. Стиль руководства менеджера должен определяться двумя направлениями, а именно — директивным или поддерживающим.

Директивное поведение менеджера в управленческом консалтинге проявляется, когда:

– менеджер ставит цели и четко излагает ожидаемые результаты;

– объясняет сотруднику, что, когда и как необходимо делать;

– внимательно следит за ходом выполнения работы сотрудником;

– проводит текущий контроль и оценивает работу.

Поддерживающее поведение менеджера в управленческом консалтинге проявляется, когда:

– консалтинг осуществляется в рамках непосредственного диалога;

– менеджер прислушивается к мнению, подбадривает и оказывает поддержку;

– привлекает других лиц к участию в процессе принятия решения;

– поощряет и позволяет самостоятельные решения проблем.

Мотивационное состояние организации будет улучшаться, если стиль руководства будет соответствовать уровню развития сотрудника в процессе постановки конкретной профессиональной задачи.

Уровень 1: сильно директивное Уровень 2: сильно директивное и мало поддерживающее поведение. и сильно поддерживающее поведение.

Стиль «директивность» Стиль «обучение» • необходимо признавать энтузи- • привлечение сотрудника к постановазм и универсальные навыки со- ке цели и составление плана меротрудника; приятий, но решение принимается самим менеджером;

• устанавливать твердые и понятные цели, сроки, приоритеты; • выслушивает мнение и идеи сотруд• определять роли, границы и огра- ника;

ничения; • активизирует к профессиональному прогрессу сотрудника;

• руководящая роль в планировании лежит на менеджере- • допускает сотрудника к решению консультанте; проблем и к поиску решения как такового;

• составляет план выполнения задачи;

• помогает сотруднику в анализе оши• инструктирует и демонстрирует бок;

«как надо сделать»;

• наблюдает и проверяет ход вы- • объясняет ожидаемый результат;

полнения поставленной задачи. • поощряет в совершенствовании профессиональной компетентности сотрудника Уровень 3: мало директивное Уровень 4: мало директивное и сильно поддерживающее и мало поддерживающее поведение.

поведение. Стиль «поддержка» Стиль «делегирование» • поощряет сотрудника взять на се- • ожидание от сотрудника, что он сам бя роль при постановке задачи, возьмет на себя управление в просоставлении плана мероприятий цессе достижения поставленной цеи решении проблем; ли;

• направляет разговор по анализу • делегирует ответственность на сопроблем и трудностей; трудника в процессе принятия решения и составления плана мероприя• позволяет самостоятельно решать тий по достижению цели;

проблемы и делать оценки;

• доверие профессиональным навыкам • основной вопрос менеджера «Чем сотрудника;

я могу помочь»;

• поддерживает, вдохновляет и по- • дает возможность сотруднику ставить более сложные задачи для досощряет сотрудника для признатижения более высокого уровня квания его компетентности;

лификации;

• напоминает о прошлых успехах сотрудника для укрепления уве- • дает возможность сотруднику обмеренности в себе; ниваться опытом и навыками с собой и другими;

• предлагает альтернативы, делающие цель интереснее и требо- • высказывает признание за вклады в вательнее в том случае, если со- развитие организации;

трудник мало мотивирован;

предоставляет (при необходимости) • помогает устранить препятствия в ресурсы достижении цели Если в процессе аудита МСО выявляется несоответствие стиля руководства и демонстрируемого сотрудником уровня развития, то в аудиторском отчете по результатам необходимо это отразить, так как данное несоответствие оказывает прямое влияние на уровень мотивационного состояния организации. Например, в аудите МСО могут выявляться следующие несоответствия стиля руководства по целям:

Руководитель использует стиль «директивность» по отношению к сотруднику с уровнем развития 4 (обычно характеризует руководителя, который не желает передавать ответственность и демонстрирует жесткий контроль и авторитарность). В результате может наблюдаться снижение уровня мотивации у сотрудника в связи с недостаточностью свободы выбора в процессе принятия самостоятельного решения относительно профессиональной деятельности.

Руководитель использует стиль «делегирование» в управлении по целям сотрудником с уровнем развития 1. Такое несоответствие приводит к «панике», к психологической дестабилизации и к возможному непониманию сотрудника: «Как надо делать Где найти информацию и т. д. » Как правило, результативность выполнения задания сотрудником при таком стиле управления является недостаточной, что ведет к возникновению производственных проблем, влияет на психологическую безопасность сотрудника, повышение стресса на рабочем месте и, как факт, ведет к снижению мотивационного состояния.

Таким образом, основные направления аудиторской проверки в аудите мотивационного состояния организации должны фокусироваться вокруг следующих соответствий/несоответствий:

– соответствие способностей сотрудника и требованиям должностной модели, и личностной спецификации (требуемая документация организации: должностные инструкции, личностные спецификации к должностям);

– соответствие знаний, умений и навыков сотрудника аудитируемого подразделения требованиям к профессиональной компетенции (требуемая документация организации: должностные инструкции, таблицы ключевых показателей эффективности KPI);

– соответствие самомотивации сотрудника аудитируемого подразделения требованиям и ожиданиям руководства (требуемая документация организации, показатели выработки, количество пропусков рабочих дней, программа мотивационной политики в организации и т. д.);

– соответствие приверженности сотрудников к организации и требований корпоративной культуры (требуемая документация: корпоративный кодекс, правила, положения о корпоративных мероприятиях и т. д.);

– соответствие регламентированных в организации методов стимулирования процедурам мотивации в подразделении (требуемые документы: программа мотивационной политики, отображающая экономические, административные и социально-психологические методы стимулирования трудового поведения);

– соответствие стиля руководства по целям организации и уровней развития сотрудников (требуемая документация: приказы по функциональным поручениям и т. д.) Выявление представленных соответствий в ходе аудита МСО целесообразно осуществлять только на основе совокупности использования всех методов аудита (анализ документов, опрос, анализ, доказательство, оценка), так как только разносторонняя экспертиза и мониторинг позволят сформулировать выводы по результатам аудиторской проверки мотивационного состояния организации.

На основе определения всех соответствий, а также на основе результатов опроса конкретизируется мотивационное состояние организации (или конкретного подразделения), удовлетворенность трудом у работников и лояльность персонала к компании и, в частности, к мотивационным процессам.

Практическое задание Составление аналитической справки по исследованию мотивационного состояния организации.

Самостоятельная работа Разработка аудиторской анкеты.

Разработка программы аудита мотивационного состояния и проведение аудита в конкретной организации (факультет, бизнесорганизация, организации социальной сферы).

Вопросы по теме 1. Цель аудита групповых источников эффективности 2. Каков принцип определения сотрудника по уровню развития 3. Каковы принципы выбора стиля управления по целям 4. Какие бывают несоответствия в аудите МСО по стилю управления Методические рекомендации к организации самостоятельной работы студентов Разработка интеллект-карты (mind maps plus) по теме дисциплины Интеллект-карта — это системное представление разнообразных «связей» и зависимостей в схеме на основе ассоциативного мышления. Интеллект-карта с одним уровнем определяется тогда, когда от базового понятия или базовой проблемы разрабатывается только один уровень развития связей, например, как представлено в схеме:

1….., 2….. ит. д.

Когда используется 1….

Аудит моти2…… 1…..

вац. сост.

3…….. и 2……. проблемы цель т. д.

3…….

сп ос об ы 1…….

2……… ит. д.

Интеллект-карта многоуровневая предполагает несколько уровней «связей», как представлено в схеме:

исследокак Определение цель вание как Аудит уровня моти120 МСО когда Анализ исвации точников как мотивации В представленной схеме несколько уровней развития «связей»:

– первый уровень — от базового понятия к цели;

– второй уровень — от целевого предназначения к способам (как и когда);

– третий уровень — от способов к детализации и т. д.

Важно: развитие связей должно осуществляться логически, каждый последующий уровень развивает предыдущий до конченой «связи».

Разработка аннотированного каталога по проблеме Аннотация — сжатая, краткая характеристика книги (статьи, сборника), ее содержание и назначение. В аннотации перечисляются главные вопросы, проблемы первичного текста, могут характеризоваться структура, композиция. Аннотации состоят из простых предложений и имеет две обязательные части:

– содержательная характеристика первоисточника, цель автора;

– адресат аннотируемого текста.

Также в аннотации могут присутствовать факультативные части:

– композиция, структура первичного текста;

– иллюстративный материал, приведенный в первоисточнике.

Аннотированный каталог по проблеме предполагает набор аннотаций книг (статей, сборников, включая электронные источники) по конкретной проблеме дисциплины «Аудит мотивационного состояния организации».

Требования к оформлению аннотируемого каталога:

– титульный лист (Ф. И. О. составителя, название проблемы, по которой создается каталог);

– содержание (перечень аннотаций на первоисточники);

– аннотации на первоисточник с указанием: автор книги, цель книги, структура книги, аннотирование содержание.

Перечень проблем для разработки аннотированных каталогов:

– содержание и специфика аудита мотивационного состояния;

– содержание аудита источников организационной эффективности;

– мотивационные факторы, исследуемые в процессе аудита;

– аудит индивидуального трудового поведения;

Составление терминологического словаря по теме Терминологический словарь — словарь, содержащий термины какой-либо области знания, или темы и их определения (разъяснения).

Требования к оформлению терминологического словаря по теме:

– титульный лист (Ф. И. О. и указание темы словаря);

– словарь терминов, относящихся к выбранной теме (не менее пяти терминов к теме).

Составление аналитической справки по диагностике уровня развития сотрудников в конкретной организации Аналитическая справка — краткое отражение результатов проведенного эмпирического исследования в конкретной организации (коммерческой, некоммерческой, на факультете, кафедре и т. д.).

Инструкция к написанию аналитической справки:

Pages:     | 1 |   ...   | 15 | 16 || 18 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.