WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 || 11 | 12 |   ...   | 18 |

Однако оценки важности, указанные работниками, были и так достаточно высоки. Другой способ улучшения оценок модели валентности заключается в том, чтобы изменить сложившееся соотношение «плюсов» и «минусов». Например, разработать мероприятия, которые позволили бы устранить существующие «минусы». Третий способ состоит в том, чтобы разработать мероприятия, которые бы повысили уверенность работников в том, что они могут своими результатами влиять на такие «плюсы», как «хороший коллектив» и «хорошие отношения с начальством».

Основываясь на этих соображениях, стратегия изменения мотивации и продуктивности должна была выглядеть следующим образом: требовалось разработать мероприятия, которые бы, во-первых, позволили устранить наиболее часто упоминавшиеся «минусы», и, во-вторых, повысить возможности работников влиять на оба ценных для них «плюса». Для разработки организационных изменений проводилось специальное собрание, на котором присутствовали большинство работников и руководители всех уровней. На этом собрании были озвучены основные результаты исследования. После их обсуждения руководителям и работникам было предложено разработать перечень мероприятий по устранению выявленных «минусов» и использованию таких позитивных стимулов, как «хорошие отношения в коллективе» и «хорошее отношение начальства» В результате групповой дискуссии были предложены следующие мероприятия:

1. Равномерное распределение дополнительных заказов.

2. Увеличение информированности работников обо всех изменениях, происходящих на предприятии в целом, а также состоянии дел в цехе.

3. Улучшение санитарно-бытовых условий.

4. Повышение уровня морального и материального стимулирования.

Проблема распределения дополнительных заказов заключалась в следующем. Помимо основных заказов, отличающихся большим объемом и поступающий заранее, цех получал также более мелкие заказы от цехов самого предприятия и от более мелких заказчиков. Большой заказ распределяется между работниками до начала очередного месяца и у каждого работника на месяц определен объем работы, который представлен в табеле. За выполненную работу, результаты которой вносятся в табель, работники получают заработную плату.

Однако в течение месяца также поступают мелкие заказы, которые распределяются между отдельными работниками. Прежде такое распределение зависело от личных предпочтений мастера и настойчивости конкретного работника. Для устранения «неравномерного распределения дополнительных заказов» было предложено создать расписание очередности получения таких заказов.

Для устранения «низкого уровня информированности» было предложено на еженедельном собрании освещать все события, происходящие в цехе, и раз в месяц — на предприятии.

«Неудовлетворительные санитарно-бытовые условия» предлагалось устранить следующим образом. Руководство цеха пообещало договориться с руководством предприятия о ремонте туалетов и душевых. Оборудованием бытовых помещений занялись сами работники цеха. Ремонт туалетов был произведен в течение следующих двух недель, а бытовых помещений — к концу третьей недели. Ответственность за порядок на рабочих местах на производственной территории была возложена на работников.

Наконец, для повышения уровня морального и материального стимулирования было решено на еженедельном собрании называть имена тех, кто хорошо себя проявил и освещать результаты выполнения ими заданий. Кроме того, в конце каждого месяца на основе анализа табелей и отчетностей по дополнительным заказам было предложено определять лучших работников, чьи имена вывешивать на доску почета. Самому лучшему работнику вручать денежную премию и предоставлять, так же как и другим успешным работникам, дополнительные заказы.

Все перечисленные мероприятия были внедрены в течение последующих трех недель. Повторное обследование, проводившееся через месяц, показало, что оценки модели валентности значимо возросли. Кроме них также повысились оценки моделей мотивации, выполнения и оценки сравнительного соотношения входов/ выходов из модели справедливости. Не изменились только оценки модели постановки целей. Индивидуальная продуктивность работников за этот период увеличилась на 13%.

Второй вариант самостоятельного исследования Приме р В этом исследовании изучалось, как на продуктивность и мотивацию в выполнении задания влияют привлекательность самого задания и наличие или отсутствие ставящейся экспериментатором цели. Задание заключалось в набрасывании колец на палку с умеренного расстояния. (Для этого в ходе тренировочной серии для каждого участника определялось расстояние, с которого он совершал примерно 50% попаданий.) Участникам предлагалось совершить 100 бросков.

При манипуляции привлекательностью задания половине участников сообщалось о связи результатов выполнения задания с такой важной личностной чертой, как потребность в достижении, другой половине не сообщалось о такой связи (говорилось, что исследование посвящено изучению динамики работоспособности). При манипуляции постановкой цели половине участников говорилось, что нужно совершить не менее 50 попаданий, перед другой половиной не ставилось никакой цели. Таким образом, всего было сформировано четыре экспериментальные группы (высокая привлекательность задания — наличие цели, высокая привлекательность задания — отсутствие цели, низкая привлекательность задания — наличие цели, низкая привлекательность задания — отсутствие цели). Продуктивность оценивалась количеством успешных бросков. Мотивация измерялась на основе субъективного восприятия времени, ушедшего на эти 100 бросков. Называемое участником время делилось на объективно затраченное им время. Чем меньше было это отношение, тем «быстрее» для него текло время и тем выше была его мотивация, и наоборот.

Перед началом исследования были сформулированы гипотезы о том, что привлекательность задания будет повышать мотивацию (ускорять воспринимаемое течение времени), улучшать результаты выполнения задания, и что результаты будут улучшаться сильнее в ситуации, где перед участниками ставится конечная цель (совершить не менее 50 попаданий). Как и предполагалось, на мотивацию влияла только привлекательность задания. Она же влияла и на результаты выполнения задания. Вместе с тем обнаружился и один неожиданный результат: постановка цели снижала меткость бросков участников в ситуации низкой привлекательности, но не в ситуации высокой привлекательности.

Таким образом, получается, что руководителю недостаточно просто назначать задание с указанием желаемого результата. Необходимо также усиливать привлекательность для работника такого задания.

Приме р Согласно теории справедливости, работники сравнивают получаемые от организации вознаграждения (напр., зарплату и премиальные) с затраченными на работу усилиями, и результаты такого сравнения влияют на их последующую мотивацию. Теория прогнозирует, что в случае благоприятного результата такого сравнения («выходы» превышают «входы») мотивация работников должна повышаться, а в случае неблагоприятного результата (наоборот, «входы» превышают «выходы») — снижаться. Те же прогнозы распространяются на ситуацию сравнения своих входов/выходов с входами/выходами другого работника.

Однако помимо собственно зарплаты и премиальных, в организациях также существуют системы их начисления, о которых работники заранее знают и которые также могут ими расцениваться справедливыми или несправедливыми. В этом исследовании проверялось, можно ли распространить прогнозы теории справедливости, касающиеся справедливости вознаграждений, на процедуры распределения таких вознаграждений. Была выдвинута гипотеза, что справедливые процедуры вознаграждения будут повышать мотивацию, а несправедливые — снижать, независимо от благоприятности результатов сравнения своих входов/выходов с входами/выходами другого работника.

В большинстве экспериментов по теории справедливости в качестве вознаграждений используются деньги. В этом исследовании было решено использовать другой вид вознаграждения, а именно — возможность избежать наказания.

В ходе эксперимента участникам предлагалось выполнить две серии задач. В первой серии они должны были выполнить шесть нетрудных задач (на решение анаграмм). Во второй они должны были выполнять трудные задачи (также на решение анаграмм). При этом количество трудных задач во второй серии напрямую зависело от количества неудач участника в первой серии (при одной неправильно решенной анаграмме в следующей серии предлагалась одна трудная анаграмма и т. д.). Чтобы обеспечить возможность сравнения собственных результатов с чужими результатами, каждый участник решал задачи в паре с другим участником. Участникам предлагались одинаковые задачи, но при этом каждый работал самостоятельно.

Манипуляция справедливостью процедур вознаграждения производилась следующим образом. В случае справедливой процедуры каждый участник получал во второй серии столько трудных задач, сколько он не решил в первой серии. В случае несправедливой процедуры участники получали одинаковое количество трудных задач, независимо от индивидуальных результатов. Для этого все нерешенные участниками задачи складывались и делились пополам. Так, если первый участник не справлялся лишь с одной задачей, а второй — с пятью, то первый получал во второй серии не одну, а три трудных задачи — столько же, сколько и второй. Манипуляция благоприятностью результатов сравнения происходила следующим образом. Один из участников был скрытым помощником экспериментатора. В половине случаев наивный участник справлялся с пятью задачами, а помощник — только с одной, в остальных случаях, наоборот, наивный участник справлялся только с одной, а помощник — с пятью задачами. Под благоприятным результатом сравнения понимались две ситуации: когда наивный участник выигрывал от такого сравнения (во второй серии решал только одну трудную задачу, либо решал столько же, сколько партнер, несмотря на то, что сам не справился с пятью задачами). Под неблагоприятными результатами сравнения понимались ситуации, когда наивный участник проигрывал от такого сравнения (во второй серии решал пять трудных задач, либо решал столько же, сколько партнер, хотя сам не справился лишь с одной задачей). Чтобы наивный участник не справлялся с задачей, экспериментатор прерывал решение под предлогом закончившегося времени (перед началом исследования сообщалось, что время на решение ограничено, но не говорилось, насколько), а чтобы — справлялся, экспериментатор дожидался, пока он не закончит решение.

Таким образом, всего было сформировано четыре экспериментальные группы (справедливая процедура вознаграждения — благоприятный результат, справедливая процедура вознаграждения — неблагоприятный результат, несправедливая процедура вознаграждения — благоприятный результат, несправедливая процедура вознаграждения — неблагоприятный результат). Зависимой переменной выступала мотивация к решению трудной задачи во второй серии.

Она оценивалась на основе двух показателей: старания и настойчивости. По окончании работы над трудной задачей участника просили указать степень своего старания в ее решении на основе 7-балльной шкалы от «совершенно не старался» до «очень старался». Настойчивость оценивалась следующим образом. В ходе решения трудной задачи экспериментатор предлагал участнику отказаться от продолжения решения, ссылаясь на закончившееся время. Если участник не соглашался, желая закончить решение, это оценивалось как настойчивость.

Результаты подтвердили исходную гипотезу. Участники прилагали больше старания и проявляли большую настойчивость при решении трудной задачи в случае справедливой процедуры вознаграждения. Это происходило независимо от благоприятности результатов сравнения. Однако то же самое наблюдалось в отношении результатов сравнения. Благоприятные результаты сравнения также усиливали мотивацию независимо от справедливости процедуры вознаграждения, тогда как неблагоприятные — ослабляли. Таким образом, на мотивацию влияют как результаты сравнения, так и справедливость процедур вознаграждения. Это два независимых и в равной степени важных мотивационных фактора, которые следует учитывать при планировании организационных мероприятий по изменению трудовой мотивации.

Информацию об организации экспериментального исследования и образцы различных экспериментов можно найти в следующих учебниках:

Гудвин Д. Исследование в психологии: методы и планирование. СПб., 2004.

Солсо Р. Л., МакЛин М. К. Экспериментальная психология. 8-е изд. СПб., 2003.

Третий вариант самостоятельного исследования Приме р Цель исследования заключалась в разработке и проверке надежности и валидности нового измерительного инструмента — шкалы усвоения организационной культуры. В результате анализа литературы понятие «усвоения организационной культуры» было определено как одна из форм процесса адаптации работника к организации, связанная с усвоением им норм, правил и ценностей, существующих в данной организации. Опираясь на такое определение, были разработаны варианты высказываний, в которых индивид соотносит собственные ценности с ценностями, существующими в данной организации. Для описания различных проявлений организационной культуры использовались такие понятия, как дух («Эта организация очень близка мне по своему духу»), ценности («С тех пор как я сюда пришел, мои ценности и ценности этой организации стали более похожими»), принципы («Причина, по которой я предпочитаю эту организацию, состоит в принципах, которые она отстаивает» и «Я нахожу, что мои жизненные принципы и принципы этой организации во многом различаются»), политика («Мне часто бывает трудно согласиться с политикой организации по важным вопросам, касающимся ее работников»), порядки и правила («Некоторые порядки и правила в этой организации кажутся мне нелепыми»). Всего в конечную шкалу было включено девять высказываний, для ответа на которые предлагалось использовать 7-балльную шкалу от 1 = совершенно не согласен до 7 = совершенно согласен.

Поскольку усвоение организационной культуры является новым конструктом, следовало убедиться в том, что он отличается от хорошо известных и уже зарекомендовавших себя психологических конструктов. По этой причине в исследовании использовался такой вид валидности, как конструктная валидность.

Для ее оценки требуется подобрать переменные, которые предположительно должны коррелировать с оценками по новой шкале. Такие корреляции не должны быть слишком высокими, иначе конструкт усвоения организационной культуры просто подменял бы собой уже существующие. В качестве коррелятов было решено использовать конструкты преданности организации и позитивных форм трудового поведения.

Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 || 11 | 12 |   ...   | 18 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.