WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 16 |

- трудоемкость производственной программы Т пр Фпл - полезный фонд времени 1 рабочего (определяется из баланса рабочего времени) Ксп - коэффициент пересчета явочной численности в списочную (в прерывных производствах определяется отношением номинального времени к явочному, в непрерывных – отношением календарного к явочному);

Расчет численности рабочих, занятых обслуживанием оборудования, его наладкой, ремонтом и другими подсобными работами проводится по нормам обслуживания по формуле:

ОС = ( 3 ) Ч Ксп, пл Н о где О - число единиц оборудования;

С - количество смен;

- норма обслуживания (сколько единиц оборудования может обН о служить 1 рабочий);

Пример: На предприятии имеется 1000 единиц оборудования. Норма обслуживания 1 слесаря-ремонтника – 100 единиц за смену. Предприятие работает в 2 смены. Номинальный фонд рабочего времени – 265 дней, реальный - 230 дней. Численность слесарей-ремонтников рассчитывается следующим образом:

1000 2 = 23= чел.

Ч пл 100 Применительно к работам, по которым не устанавливаются их объемы и нормы выработки, численность рабочих может быть определена непосредственно по рабочим местам:

= n ( 4 ) Ч С Ксп, пл где n - число рабочих мест Пример В цехе имеется 4 крана. Каждый из них обслуживается кра:

новщиком и двумя стропальщиками. Цех работает в две смены. Данные по фонду рабочего времени – как в предыдущей задаче. Соответственно, необходимое количество крановщиков составит:

4= 2 9= чел.

Ч пл стропальщиков:

4= 2 2 18= чел.

Ч пл Расчет по нормативам численности осуществляется, когда производственный объект или оборудование обслуживаются группой рабочих, и не предопределяется их расстановка внутри объекта. Норматив численности определяется на основе нормы обслуживания или нормы времени обслуживания по формуле:

Р = Н Ксп ч ( 5 ) Н о Р где - объем работы;

Н - норма обслуживания (в тех же единицах, что и объем работы) о При определении численности административно-управленческого персонала можно использовать формулу Розенкранца. Она служит для проверки соответствия фактической численности необходимой, которая задается загрузкой данного подразделения или предприятия в целом:

n tm ii t Кнрвр i 1= Ч = Кнрв +, ( 6 ) T Т Кфрв Ч - численность административно-управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т.п.;

n - количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов;

mi - среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т.п.) в рамках i-гo организационноуправленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за год);

ti - время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-гo организационно-управленческого вида работ;

Т - рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

Кнрв - коэффициент необходимого распределения времени;

Кфрв - коэффициент фактического распределения времени;

tр - время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.

Кнрв Коэффициент необходимого распределения времени ( ) рассчитывается следующим образом:

= КК Ко Кп, нрв др ( 7 ) Кдр - коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее неучтенные во времени, необходимом для определенного n Кдр процесса ( tm ); как правило, в пределах 1,2 1,4;

ii i 1= Ко - коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня, как правило, устанавливается на уровне 1,12;

Кп - коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Кфрв Коэффициент фактического распределения времени ( ) определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подn разделения ко времени, рассчитанному как ( tm );

ii i 1= Пример Опыт планирования Для определения численности персоналаруководство автомобильного холдинга Major использует несколько способов. Когда открывается новый дилерский центр, формируется его штат, основываясь на опыте иностранных автомобильных компаний. Объем обязательных работ, приходящийся на один центр в первые месяцы его развития, примерно одинаков, поэтому для каждого из них предусмотрено около 40 стандартных должностных позиций. Они распределяются по типовым подразделениям: дирекция (директор центраи 2 секретаря), салон продаж автомобилей (руководитель, администратор и 4 продавцаконсультанта), отдел продаж запчастей (менеджер и три продавца), сервисная служба (5 главных менеджеров и 12 механиков), склад (руководитель и сотрудника) и проч.

Со временем число клиентов дилерского центра растет (когда и как оно увеличится, в компании приблизительно знают исходя из собственных исследований рынка), поэтому типовой штат нуждается в пополнении. Например, чтобы определить, сколько нужно нанять дополнительных технических сотрудников, в Major используется показатель нормы выработки, который указывает, за какое время один сотрудник должен выполнить определенный объем работы. База нормы выработки составляется исследовательскими подразделениями поставщиков - автомобильных компаний. Например, согласно этим нормам, механик в дилерском центре Nissan должен успеть заменить воздушный фильтр за 0,2 часа, масло двигателя – за 0,4 часа, а передние колодки – за 0,6 часа. Сравнивая эти показатели с прогнозируемым объемом заказов, делается вывод, справится ли с ним штат службы или нужны дополнительные механики.

В компании Major проводится также и функциональный анализ, чтобы выяснить, не появляются ли у сотрудников со временем новые задачи, которые их отвлекают от выполнения основных. Например, резко выросли продажи автомобилей в кредит. Все вопросы, связанные с оформлением документов по таким покупкам, решали продавцы-консультанты. Вскоре выяснилось, что изза работы с бумагами у них остается меньше времени на то, чтобы выполнять свою основную функцию – общаться с клиентами и продавать машины. Чтобы разгрузить продавцов, во всех дилерских центрах ввели новую должность – кредитного менеджера.

(По материалам журнала «Секрет фирмы») К математико-статистическим можно отнести следующие методы планирования потребности в персонале:

Метод экстраполяции состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его общедоступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде. Многие организации пользуются методом скорректированной экстраполяции, который учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников - повышение производительности труда, повышение цен и т.д.

Метод регрессионного анализа предполагает установление зависимости между численностью персоналаи влияющими на нее факторами.

При линейной регрессии (т. е. Y = а+ bХ) прогнозы основываются на корреляции между уровнем занятости и таким бизнес-критерием, как объем продаж. Поскольку ни один фактор не может полностью отразить потребность в персонале, такие прогнозы имеют мало шансов оказаться точными, за исключением, быть может, небольших фирм в очень стабильных окружающих условиях. Соответственно для расчета состояния спроса в будущем может понадобиться ввод расширенного множества факторов, что приведет к множественному регрессионному анализу (т. е. Y = b0 + b1x1 + b2x2 + b3x3 + b4x4 +...). Коэффициенты b рассчитываются так, чтобы отделить направление и величину воздействия, которое каждая переменная оказывает на спрос на человеческие ресурсы. После этого полученные оценки независимых переменных вводятся в уравнение для расчета потребности в персонале.

Методы линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, например распределения работников, позволяющего, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой стороны, сделать это при минимальных затратах и т.д. Однако возможности применения этого метода в сфере кадрового планирования ограничены.

Метод экспертных оценок основан на использовании мнений специалистов для определения потребностей в персонале. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Службауправления персоналом занимается сбором и обработкой их оценок. В зависимости от размеров организации и числалинейных руководителей для этого могут использоваться различные методы - групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленный службой управления персоналом вопросник), метод Дельфи. Последний представляет собой письменный диалог между службой персоналаи группой экспертов. Кадровая службаразрабатывает вопросник по поводу потребностей в персонале и направляет его экспертам, затем обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с вопросами. Эта процедураповторяется до тех пор, пока эксперты не достигнут соглашения в отношении потребностей в рабочей силе.

Преимущество метода экспертных оценок заключается в участии линейных руководителей, их знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбораи обработки мнений экспертов, а также с субъективностью их суждений.

В целях оптимизации численности персоналатакже может использоваться метод бенчмаркинга10. Для этого компании используют открытые или коммерческие информационные источники. При этом в качестве «образцадля подражания» могут браться прямые конкуренты или отдельные подразделения успешно работающих фирм. Однако этот метод дает лишь приблизительные ориентиры. Кроме того, в большинстве случаев прямое копирование не является корректным, и приходится использовать ряд дополнительных показателей (издержки на одного сотрудника; соотношение численности персоналаи объема выполняемых работ; доля товарооборота или прибыли компании, приходящаяся на одного сотрудника).

Задачи по планированию потребности в персонале Задача 1. На основе исходных данных рассчитать численность необходимого персоналапо нормам обслуживания.

Вид работ по обслуживанию аг- Время выпол- Количество регата нения операции операций за (час.) смену 1. Загрузка агрегата 0,02 2. Контроль рабочего процесса 0,08 3. Выгрузка агрегата 0,03 Количество агрегатов – 8;

Режим работы агрегатов – 2 смены;

Количество агрегатов, работающих в 1-ю смену – 8;

Количество агрегатов, работающих во 2-ю смену – 4;

Полезный фонд времени 1 работника за смену – 7 часов;

Время на дополнительное обслуживание агрегата за смену – 1,4 часа;

Коэффициент пересчета явочной численности в списочную - 1,15.

Задача 2. На основе имеющихся данных рассчитать численность производственного персоналадля каждого вида работ по трудоемкости.

Бенчмаркинг — это постоянный процесс изучения и оценки товаров, услуг и опыта производства самых серьезных конкурентов либо тех компаний, которые являются признанными лидерами в своих областях» (См: Camp R. The Search for Industry Best Practices that lead to Superior Performances / R. Camp. – USA - Milwaukee: Quality Press, 1989).

Показатели Вид работы А Вид работы Б Трудоемкость изделия (час.), в т.ч.:

Изделие 1 0,8 0, Изделие 2 0,3 0,Производственная программа (шт.) Изделие 1 1000 Изделие 2 1200 Время для изменения остатка НЗП Изделие 1 100 Изделие 2 170 Планируемое выполнение норм, % 104 Полезный фонд времени работника (час.) 432,5 435,Задача 3. Планом развития фирмы в прогнозируемом периоде (следующий год) повышение объема производства продукции предусмотрено толькоза счет ростапроизводительности труда, без увеличения численности.

Из анализа показателей установлено, что 40% работников, достигающих пенсионного возраста, остаются работать на фирме.

Доля работников, для которых пенсионный возраст наступит в плановом периоде, – 6% от общей численности персонала.

Доля убыли работников в связи с инвалидностью и смертностью составляет 3% от общей численности персонала.

Численность уволенных в ряды вооруженных сил ожидается в районе 60 чел, в связи с направлением на учебу – 40 чел.

Доля увольнений в связи с естественной убылью, уходом на учебу, призывом в армию составляет примерно 60% планируемой убыли.

Коэффициент текучести персоналапредполагается снизить в плановом периоде с 14 до 10 %.

Вновь привлекаемый персонал после службы в армии составляет 10% от численности работников, уволенных в вооруженные силы.

Задание: определить планируемый найм работников на фирму со стороны.

Основная литература 1. Беляцкий Н. П. Управление персоналом : учеб. пособие / Н.П.Беляцкий, С.Е.Велесько, П.Ройш. – Минск : Экоперспектива, 2000. - 320 с.

2. Управление персоналом организации : учебник для студ. вузов / [под ред. А.Я. Кибанова]. – М. : ИНФРА-М, 2003. – 636 с.

3. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии / Г.И. Шепеленко. – Ростов-на-Дону : МарТ, 2000. – 544 с.

Дополнительная литература 1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: пер. с англ. / М. Армстронг. - М. : ИНФРА-М, 2002. – 328 с.

2. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб. : Питер, 2003. – С. 68 – 115.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала : пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. – М: Юристъ, 1998. – 496 с.

4. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / [под ред. МарраР., Шмидта Г.М.]. – М. : МГУ, 1997. – 480 с.

5. Управление человеческими ресурсами / [под ред. М. Пула, М. Уорнера]. – СПб. : Питер, 2002. – С. 163-190 с.

ГЛАВА 2. ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 2.1. Необходимость, понятие и сущность обучения персонала Необходимость обучения работников в современной компании исходит из соображений как теоретического, так и прикладного характера.

В динамично меняющихся условиях постиндустриальной эпохи, ускоренного научно-технического прогресса, генерации и диффузии новой, «интеллектуальной», экономики качественных знаний и гибких подходов к их использованию на предприятиях все больше возрастает значение подготовки персоналак выполнению новых, более сложных задач и видов деятельности.

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 16 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.