WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 16 |

- определение потребности в персонале ведет к результатам, ущемляющим интересы отдельных сотрудников (например, увольнения);

- при определении количественной потребности в персонале обнаруживается, что сотрудников либо слишком мало, либо слишком много. В первом случае возникает необходимость в сверхурочных, связанных для сотрудников с перегрузками и вызывающих у них чувство недовольства.

Во втором - возникает угроза конфликтов с отделами финансов, если выявляются непроизводительные затраты, вызванные неправильным определением потребности в персонале;

- результаты определения потребности в персонале, о факте проведения которого сотрудникам известно, либо не доводятся до их сведения, либо не вызывают у сотрудников доверия, например, на основании прошлого негативного опыта;

- определение потребности в персонале служит инструментом создания или наращивания властных потенциалов в организации, в частности, через выявление высокой потребности в персонале, поскольку численность сотрудников считается показателем важности соответствующего подразделения в организации. Конфликты возникают при этом в подразделениях, считающих, что их персональные ресурсы слишком малы.В то же время безошибочное определение потребности в персонале служит предпосылкой того, что сотрудники будут находиться в распоряжении организации в соответствии с ее количественными, качественными, временными и территориальными потребностями, и устраняет, таким образом, конфликты, которые могли бы возникнуть из-за дисбалансов в вышеперечисленных областях.

1.3.3. Планирование обеспечения персоналом непосредственно исходит из планирования потребности в персонале и также учитывает как количественные, так и качественные аспекты. Оно подразделяется на четыре составляющих:

А) Планирование набора персонала. Связано с выбором источников привлечения кандидатов (внешнего или внутреннего), а также с ознакомлением потенциальных кандидатов с предлагаемыми вакансиями при помощи средств информации (публикации, Интернет и т.д.).

Б) Планирование отбора связано с выбором инструментария отбора, а также структурирование отдельных этапов проведения отборакандидатов на вакантные места.

В) Планирование принятия на работу. При этом принимаются во внимание нормы трудового права и законодательства, в том числе и при заключении трудовых контрактов.

Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / [под ред.

МарраР., Шмидта Г.М.]. – М. : МГУ, 1997. – 480 с.

Г ) Планирование адаптации сотрудников, то есть мероприятий по знакомству новых сотрудников с организацией, рабочим местом и коллективом.

1.3.4. Планирование использования персонала Его цель – обеспечение соответствия распределения сотрудников по рабочим местам, основой которого является соответствие квалификации требованиям данного рабочего места. Сравнение квалификационного профиля сотрудников и этих требований позволяет оценить коэффициент профессиональной пригодности сотрудников рабочему месту.

Кроме того, при планировании использования следует стремиться к обеспечению оптимальной степени удовлетворенности работников своими рабочими местами, чтобы были учтены их способности, умения, мотивация. Планирование использования персоналанаходит свою реализацию в разработке плана замещения штатных должностей.

Другой областью этого элемента планирования является планирование времени сотрудников (разработка планов рабочих смен, планов по использованию непостоянной и частично задействованной рабочей силы и вспомогательных сотрудников, организация использования сотрудников при нестабильном рабочем цикле связанном, например, с сезонными изменениями в торговле). Также необходимо обращать внимание на планирование отпусков, планирование предоставления сотрудников для участия в различных образовательных программах.

1.3.5. Планирование развития персонала Основная цель – определение будущих требований, предъявляемых к рабочим местам, и планирование мероприятий, которые служат профессиональному развитию сотрудников. Оно призвано использовать внутренние ресурсы без поиска персоналана внешнем рынке труда. Планирование развития персонала можно разделить на планирование образования, повышения квалификации сотрудников и планирование карьеры.

Все мероприятия по развитию персонал должны быть направлены на упразднение дефицита в знаниях и навыках сотрудников. Многие крупные предприятия для обучения своих работников создают собственные образовательные центры, максимально приближенные к специфике деятельности фирмы. Малые и средние организации могут воспользоваться услугами внешних образовательных центров.

1.3.6. Планирование высвобождения персонала.

Цель – установление и своевременное или опережающее уменьшение излишков персонала. Причинами высвобождения могут являться:

прекращение производства из-за нецелесообразности дальнейшего существования предприятия; спад производства; новое техническое развитие;

изменение требований к рабочим местам; изменение организационной структуры и т.д.

Для избегания передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и смягчения социальной напряженности организации могут использовать опережающее высвобождение персонала которое заключа, ется в разработке прогнозов по высвобождению персонала и планированию путей альтернативного использования сотрудников. К сожалению, данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

При планировании высвобождения персоналав первую очередь следует наметить мероприятия, при проведении которых не требуется проведения сокращения персонала:

1) прекращение найма на работу. Эта мерадает возможность за счет собственной убыли работников трудоустроить высвобождающихся работников;

2) перемещения на другие свободные места излишней рабочей силы;

3) сокращение продолжительности рабочего времени. В этом случае излишняя численность будет ликвидирована за счет того, что потребуется большее количество работников. Существует несколько вариантов такого сокращения. Это отмена сверхурочных, перегрузки некоторых работников, перевод части работников на неполный рабочий день и т. д.;

4) отмена передачи заказов в другие организации, если эти заказы можно выполнить собственными силами, без потери связей, необходимых для организации;

5) введение укороченной рабочей недели.

На второй стадии планируются мероприятия, направленные на сокращение сотрудников. Преимущество отдается тем, при которых работники покидают предприятие добровольно. При этом может происходить:

выплата денежных компенсаций при увольнении (на западных предприятиях до 7-10 месячных зарплат в зависимости от стажа работы и ряда других показателей); досрочный уход на пенсию; помощь работнику в подборе нового места работы и др.

1.3.7. Планирование затрат на персонал Цель – установление изменений затрат на персонал внутри определенного планового периода времени. При этом производится сопоставление с предполагаемой степенью успешности предприятия, его способности выдержать подобное изменение затрат. Данный элемент планирования персоналанаходится в тесной связи с планированием финансов и анализом хозяйственной деятельности.

В индустриально-развитых странах важность планирования затрат обусловлена тенденцией увеличения веса затрат на персонал в издержках предприятия, что может быть объяснено следующими факторами:

- несбалансированностью производительности рабочих и затрат на персонал;

- использованием новых технологий, требующих более квалифицированного и, соответственно, более «дорогого» персонала;

- влиянием законодательства и тарифных соглашений.

При планировании расходов на персонал следует иметь в виду в первую очередь следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата; отчисления на социальное страхование; расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами за общественное питание, с жилищно-бытовым и культурным обслуживанием, физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, на создание рабочих мест.

Если в организации большая текучесть кадров, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растут размер оплаты сверхурочных работ, брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это ведет к увеличению расходов на персонал, к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.

По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.

ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ПРИЗНАК КУЛЬТУРЫ МЕНЕДЖМЕНТА Опыт Планирование - один из признаков высокой культуры менеджмента в компании. Работая в рекрутинговом агентстве и обсуждая с компаниями заказы на подбор персонала я всегда спрашиваю, когда требуемый работник должен присту, пить к работе. И нередко получаю ответ: «Вчера» Интересно, что в российских ! компаниях такое встречается гораздо чаще, чем в западных. Наличие плана подбораперсоналаявляется необходимым условием для бюджетирования деятельности кадровой службы. Один мой коллега как-то сказал: «Если бы для оценки менеджерапо персоналу мне было дозволено задать ему толькоодин вопрос, я бы спросил о бюджете возглавляемой им кадровой службы». Действительно, отсутствие такого бюджета или, напротив, его наличие, объем и структураявляются важными характеристиками постановки работы с кадрами в компании.

Валерий Поляков президент Кадрового объединения "Метрополис" 1.4. Методы планирования персонала При планировании потребности в персонале могут использоваться различные методы, краткая характеристика которых представлена ниже.

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать с внутреннего или внешнего рынка труда. Алгоритм расчета фактической потребности в персонале представлен в Таблице 1.1.

Другим методом планирования является нормативный. Он состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период (а соответственно, и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае трудовых) на единицу продукции (в данном случае рабочего времени, расхода фонда заработной платы и проч.).

Таблица 1.Последовательность расчета потребности в персонале Показатели Количество Штатные должности к началу времени планирования:

а) занятые штатные должности к началу времени планирования (имеющиеся работники);

б) поступления (прием на работу после обучения, возвращение после службы в армии и т. д.) = подлежащая немедленному покрытию потребность или Избыток + случаи необходимой замены в связи с уходом на пенсию;

+ случаи необходимой замены в связи с призывом в армию;

+ случаи необходимой замены в связи с текучестью рабочей силы + случаи необходимой замены в связи со смертью (согласно статистике) = потребность в замене + потребность в новых кадрах (создаваемые новые штатные должности);

- уменьшение потребности в кадрах (ликвидируемые штатные должности) = фактическая потребность в кадрах или их избыток К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Они устанавливаются для работников в соответствии с достигнутым уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда. В условиях коллективных форм организации и оплаты труда могут применяться укрупненные комплексные нормы. По мере проведения аттестации, рационализации рабочих мест, внедрения новой техники, технологии, осуществления организационно-технических мероприятии, обеспечивающих рост производительности труда, нормы подлежат обязательному пересмотру. Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и вместе с балансовым.

При использовании нормативного метода исходными данными для определения требуемого количества рабочих являются: производственная программа на плановый период времени; нормы времени, нормы выработки; трудоемкость производственной программы; организационнотехнические мероприятия по снижению трудоемкости программы; отчетные (расчетные) данные о коэффициенте выполнения норм; баланс рабочего времени одного рабочего (см. Табл. 1.2) и некоторые другие документы.

Баланс рабочего времени составляется для каждого структурного подразделения отдельно.

Таблица 1.Баланс рабочего времени одного среднесписочного рабочего за год Элементы рабочеговремени План Отчет 1.Календарный фонд времени, дней 365 2.Выходные и праздничные дни 100 3.Номинальный фонд времени, дней (п. 1 – п.2.) 265 4.Невыходы, дней 33 34, в том числе:

- очередные и дополнительные отпуска 19,5 19,- отпуска, связанные с родами 0,9 0,- выполнение государственных и общественных 1,8 1,обязанностей - по болезни 9,2 9,- по разрешению администрации 1,6 1,- целодневные простои — 0,- прогулы — 0,5.Фактически используемое время, дней (п. 3 – п.4) 232 230,6. Потери рабочего времени в связи с сокращением продолжительности рабочегодня, часов, всего 0,25 0, в том числе:

- перерывы для кормящих матерей — — - льготные часы подросткам 0,15 0,- внутрисменные простои — 0,- сверхурочная работа — — - в предпраздничные дни 0,10 0,7.Фактическая продолжительность дня, часов (нор- 7,75 7,мальная продолжительность за вычетом потерь) 8. Полезный (эффективный) фонд рабочего времени, 1798,0 1744,часов (п.5 х п.7) При упрощенных расчетах общая потребность в персонале определяется по нормам выработки:

Q пл =, ( 1 ) Ч пл В пл где - среднесписочная плановая численность рабочих;

Ч пл Qпл - планируемый объем выпуска продукции;

- плановая норма выработки на одного рабочего.

Впл Плановая численность ( ) рабочих-сдельщиков и рабочих повреЧ пл менщиков, занятых на нормируемых работах, определяется с использованием данных о трудоемкости производственной программы по формуле:

Т пр = Ч ( 2 ) пл Фпл Ксп, где:

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 16 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.