WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 16 |

1. Анализируют возможности выполнения планов, поставленных перед отделом, с учетом имеющегося персонала.

2. Осуществляют собственный анализ количественного и качественного состава подчиненного персонала, своевременное предоставление информации и предложений в службу управления персоналом.

3. Вносят предложения, связанные с внедрением новых технологий или изменением технологических процессов вышестоящему руководителю и в службу управления персоналом.

4. Участвуют в согласовании планов по работе с персоналом и выполнении их после утверждения.

1.2. Принципы планирования персонала Процесс планирования персоналабазируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. К основным относятся следующие:

Вовлеченность сотрудников организации в работу над планом уже на самых ранних этапах его составления.

Другим принципом планирования персонала считается его непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал находится в постоянном движении. При этом планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс.

Принцип гибкости подразумевает возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планах должна быть заложена возможность для свободы маневрав определенных пределах.

Единство и взаимосвязь деятельности отдельных частей организации требует соблюдения в планировании такого принципа как согласование, планов по персоналу в форме координации и интеграции. Координация осуществляется “по горизонтали” - между подразделениями одного уровня, а интеграция - “по вертикали”, между выше- и нижестоящими.

Принцип экономичности означает, что затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением. Как принцип планирования можно рассматривать также создание необходимых условий для выполнения плана.

Рассмотренные принципы являются универсальными пригодными, для различных уровней управления; в то же время на каждом уровне могут применяться и свои специфические принципы.

Например, при планировании в подразделении важную роль играет принцип узкого места, говорящий, что общую результативность будет определять работник, обладающий самой низкой производительностью. В то же время на уровне организации этот принцип обычно не применяется, зато едва ли не важнейшим специфическим принципом здесь является научность планирования4.

Несмотря на то, что планирование персоналаимеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, в его процессе могут возникать ряд специфических проблем, обусловленных:

- трудностью процесса планирования персонала связанной со, сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и т.д. Возможности использования персонала в будущем и будущее отношение его к работе прогнозируется с высокой степенью неопределенности. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, могут не соглашаться с результатами планирования и реагировать на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

- двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, финансов цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании персоналадобавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами (например, суммы денежных средств), то данные при кадровом планировании во многом носят качественный характер (данные о способностях, оценке проделанной работы).

Ротуэлл (Rothwell) среди трудностей, обуславливающих некоторый разрыв между теоретическими положениями и их практической реализацией, выделяет:

- влияние изменений и трудность прогнозирования будущего;

- «меняющийся калейдоскоп» приоритетов стратегий в организации;

- неверие в теорию или планирование, демонстрируемое некоторыми менеджерами, которые чаще предпочитают практическую адаптацию теоретическим моделям5.

При этом Тейлор (Taylor) отмечает: «Может показаться, что работодатели просто предпочитают подождать, пока их суждение об окружающей среде прояснится настолько, чтобы увидеть полную картину, прежде чем проводить мобилизацию ресурсов при подготовке к приходу будущего.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала : пособие по кадровой работе / В.Р.

Веснин. – М: Юристъ, 1998. – 496 с Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: пер. с англ. / М.

Армстронг. - М. : ИНФРА-М, 2002. – 328 с.

Планирование иЗакон С юмором о Паркинсона серьезном Работа заполняет время, отпущенное на нее. Поскольку работа так растягивается во времени, ясно, что объем ее никак (или почти никак) не связан с числом выполняющих ее людей. Дело тем важнее и сложнее, чем больше времени на негоотпущено. Все это знают, но мало изучены последствия этого правила, особенно в области административной. Политики и налогоплательщики почти никогда не сомневаются в том, что чиновничьи штаты так растут, потому что дел все больше. Истина же в том, что количество служащих и объем работы совершенно не связаны между собой. Число служащих возрастает по закону Паркинсона.

Мы можем выделить две основные движущие силы. Для нынешних наших надобностей облечем их в форму двух почти аксиоматических положений:

1) чиновник множит подчиненных, но не соперников;

2) чиновники работают друг для друга.

Чтобы освоить фактор 1, вообразим, что некий чиновник А жалуется на перегрузку. В данном случае не важно, кажется это ему или так оно и есть; заметим, однако, что ощущения А (истинные или мнимые) могут порождаться и упадком сил, неизбежным в среднем возрасте. Выхода у него три. Он может уйти; он может попросить себе в помощь чиновника В; он может попросить двух подчиненных, С и D. Как правило, А избирает третий путь. Уйдя, он утратил бы право на пенсию. Разделив работу с равным ему В, он рискует не попасть на место W, когда оно наконец освободится. Так что лучше иметь дело с двумя подчиненными.

Они придадут ему весу, а он поделит работу между ними, причем только он один будет разбираться и в той, и в другой категории дел. Заметьте, что С и D практически неразлучны. Нельзя взять на службу одного С. Почему же Потому что он разделил бы работу с А и стал бы равен ему, как отвергнутый В, и даже хуже, он метил бы на место А. Итак, подчиненных должно быть не меньше двух, чтобы каждый придерживал другого, боясь, как бы тот его не обскакал.

Когда на перегрузку пожалуется С (а он пожалуется), А с его согласия посоветует начальству взять и ему двух помощников. Чтобы избежать внутренних трений, он посоветует взять двух и для J.

Теперь, когда под его началом служат еще и Е, F, G, Н, продвижение А по службе практически обеспечено. Когда семеро служащих делают то, что делал один, вступает в игру фактор 2. Семеро столько работают друг для друга, что все они загружены полностью, а А занят больше, чем прежде. Любая бумага должна предстать перед каждым. Е решает, что она входит в ведение F, F набрасывает ответ и дает его С, С смело правит его и обращается к D, a D - к G.

Однако G собрался в отпуск и передает дело Н, который снова пишет все начерно за подписью D и вручает бумагу С, а тот, в свою очередь, просматривает ее и кладет в новом виде на стол А. Что же делает А Он мог бы с легким сердцем подписать не читая, так как ему есть о чем подумать. Он знает, что в будущем году он займет место W, и должен решить, С или D заменит его самого.

Планирование иЗакон Паркинсона С юмором о серьезном Он же решит, идти ли в отпуск G - вроде бы еще рановато, и не отпустить ли лучше Н по состоянию здоровья — тот плохо выглядит, и не только из-за семейных неурядиц. Кроме того, надо оплатить F работу на конференции и отослать в министерство прошение Е о пенсии. А слышал, что D влюблен в замужнюю машинистку, a G неизвестно почему поссорился с F. Словом, А мог бы подписать не читая.

Но не таков А. Как ни терзают его проблемы, порожденные самим существованием его коллег, совесть не позволит ему пренебречь долгом. Он внимательно читает документ, вычеркивает неудачные абзацы, привнесенные С и D, и возвращает его к тому виду, который был избран изначально разумным (хотя и склочным) F. Правит он и стиль - никто из этих юнцов языка своего толком не знает, — и в результате мы видим тот вариант, который создал бы А, если бы С, D, E, F, G и Н вообще не родились. Но вариант этот создало множество людей, и ушло на него немало времени.

Никто не отлынивал от работы, все старались. Лишь поздно вечером А покидает свой пост, чтобы пуститься в долгий путь домой. Теперь во всех окнах его учреждения гаснет свет и тьма сгущается, знаменуя конец еще одного нелегкого трудового дня. А уходит одним из последних, сильно сутулясь, и думает с кривой улыбкой, что поздний час, как и седина, - возмездие за успех.

См: Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона: пер. с англ. / С.Н. Паркинсон. – М.: ООО «Издательство АСТ», 2002. – 474 с.

Им кажется, что чем более сложным и нестабильным является деловое окружение, тем целесообразнее занять выжидательную позицию и только потом переходить к конкретным действиям»6.

Распространенными ошибками при планировании персонала являются акцент на краткосрочных потребностях и отсутствие координации с долгосрочными планами организации, что ведет к концентрации внимания лишь на проблемах и кризисах в краткосрочном периоде.

Можно выделить 8 так называемых «ловушек», или «камней преткновения» для успешного планирования7:

1) Специалистам по кадровому планированию приходится работать в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными направлениями в политике компании, разнообразными стилями управления.

2) Планирование персонала должно поддерживаться высшим руководством.

Армстронг М. Указ. соч.

Byars L. Human resource management. / L. Byars, L. Rue. – 1991. – р. 362.

3) Многие программы кадрового планирования терпят крах из-за чрезмерного первичного «напряжения»: успешные программы «стартуют» медленно и развиваются постепенно.

4) Необходима координация управления персоналом и управления в целом. В противном случае планирование персоналаможет производиться "в отрыве" от общего управления фирмой.

5) Планирование персоналаобязательно должно быть интегрировано в общие планы организации. При этом важно взаимодействие между отделами планирования и кадровой службой.

6) Противопоставление количественного и качественного подходов может привести к тому, что одни рассматривают планирование персонала как некую числовую методику, для организации потока движения людей в организации. Другие фокусируют свое внимание исключительно на индивидуальном продвижении и развитии карьеры работников, т. е. на качественном подходе. Оптимальный же результат дает синтез первого и второго.

7) Кадровое планирование не является исключительно функцией отдела кадрового планирования. Успешное планирование персонала зависит от привлечения в этот процесс других менеджеров, которые непосредственно работают с людьми "на местах".

8) По мере того, как кадровое планирование становится все более популярным, в его процесс все активнее привлекаются постоянно возникающие новые технологии, приемы и т.д. Возможно попадание в «техническую ловушку» - развитие тенденции к использованию нового не по причине необходимости, а лишь потому, что «это используют все».

1.3. Основные элементы планирования персонала 1.3.1. Анализ состава персонала.

Прежде всего, проводится анализ фактического соответствия качественного и количественного состава персоналастоящим перед организацией задачам и требованиям, предъявляемым к исполнителям. При этом оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий (то есть всегда готов ответ на вопрос: “Что есть в наличии”).

Качественный анализ состава персоналаимеет своей основной задачей определение и оценку знаний и умений сотрудников к четко определенному времени планирования.

Задача количественного анализа состава персонала – определение имеющегося числа сотрудников по каждой категории персонала (например, служащий или рабочий, прошедшие обучение или неквалифицированные кадры, мужчины и женщины, молодежь…) Важно установить природу несоответствия между требуемым и имеющемся в наличии персоналом, поскольку этим обуславливается круг мероприятий по ликвидации подобного несоответствия.

1.3.2. Планирование потребности в персонале.

Основная цель - определение количественной и качественной потребности в персонале, который нужен для обеспечения имеющейся в настоящий момент и будущей производительности предприятия.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числаработников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки. Методы планирования потребности в персонале будут рассмотрены в отдельном параграфе.

Потребность в персонале подвергается влиянию внешних и внутренних по отношению к организации факторов (см. рис. 1.2).

Внешние для Влияние предприятия факторы:

Возможности сбыта Общее экономическое продукции, работ, услуг развитие, развитие отраслей, государственное влияние Время работы, условия Изменения в трудовом использования рабочей силы законодательстве, изменение тарифов Внедрение новых Технологические технологий продукта изменения Внутренние для Влияние предприятия факторы:

Запланированное количество сбыта, запланированная техКачественная и нология производства, оргаколичественная потребность низация работы, производив персонале тельность, регулирование рабочего времени и отпусков Необходимость создания Время отсутствия на замены или резерва рабочем месте, текучесть кадров Влияние на готовность к Интересы и потребности производительному труду сотрудников Рис. 1.2. Факторы влияния на потребность в персонале Беляцкий Н. П. Управление персоналом: учеб. пособие / Н.П.Беляцкий, С.Е.Велесько, П.Ройш. – Минск : Экоперспектива, 2000. - 320 с.

Как отмечает Р. Марр, определение потребности в персонале может вызывать создание и усиление «конфликтных потенциалов», в тех случаях, когда:

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 16 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.