WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 13 | 14 || 16 |

Предприятия Опыт Германии Из опыта предприятий Германии15: «Начиная с 1951 г. мы обследовали 250 фирм различных отраслей и организационных форм на предмет выявления численности занятых в службах персоналаи социальной политики16. Обследование проводилось с интервалом в два года. Численность занятых на предприятиях – от 500 до 10000 чел. До середины 50-х годов число сотрудников в обеих Службах равнялось приблизительно 1% от общей численности занятых. Ближе к 60-м годам этот показатель повысился и достиг 1,75%. Это означало, что на 1000 занятых приходилось в среднем 17-18 работников Службы. Затем произошло некоторое снижение показателя, причем его значение для той и другой служб было не одинаковым: для отделаперсоналаон равнялся 1,2% общей численности работников предприятия, для социального – 0,55%. Абсолютная численность занятых в этих отделах включаладелопроизводителей, помощников и т.д. В 70-е годы на предприятиях крупного бизнеса с числом занятых свыше 1000 чел. доля работников в сфере персоналахарактеризовалась показателем, немного не достигающим 2%, из них около 1,2% были заняты «чисто кадровой работой», включая расчет заработной платы и наставничество (кураторство), и 0,7% - социальной работой (в большинстве своем, она фокусировалась на вопросах заводского питания работников, организации работы столовой). …» Goossens F. Personalleiterhandbuch. Kompendium des betrieblichen Personal - und Sozialwesen / F. Goossens. - Muenchen: Verlag moderne Industrie, 1974.- 693 S.

В зависимости от ряда факторов (численность занятых, традиции, необходимость и т.д.) на предприятиях организуют или два самостоятельных подразделения – службу персоналаи социальную службу или одна службавыполняет «смешанные» функции.

Социальная работа является важным фактором эффективности работника в организации, она охватывает все затраты, не связанные непосредственно с трудовой деятельностью. К наиболее значимым направлениям социальной работы относятся: обеспечение в старости, заводская столовая, заводская библиотека, общежитие, решение жилищных вопросов сотрудников). Свое дополнение социальная работа находит в социальных мероприятиях, ориентированных на отдельного работника (пособия, ссуды) или также на весь персонал (например, экскурсии и т.д.).

3.8. Оценка деятельности службы управления персоналом Практика показала что каждой организации, даже объединяющей, высококвалифицированных и мотивированных работников, необходима система оценки. Такая система важна и для службы персонала логике,. По работа этого подразделения организации должна оцениваться по степени достижения ее целей. Согласно опыту большинства зарубежных и ряда отечественных предприятий, подходов к оценке может быть несколько. В любом случае специалисты советуют принимать во внимание некоторые принципы (основы, правила знание которых будет способствовать по), строению результативной системы оценки. Вариант принципов построения измерительной системы деятельности по управлению персоналом приведен ниже.

Основные принципы построения измерительной системы деятельности по управлению персоналом 1. Продуктивность и эффективность любой функции может быть измерена через комбинации количественных и качественных показателей, учитывающихфинансовые и временные затраты. Возможными и полезными являются «измерения» психологическихаспектов – климата в организации, взглядов, суждений и т.п.

2. Измерительно-оценочная система способствует повышению результативности деятельности, поскольку способствует фокусированию внимания на наиболее важных целях, задачах и вопросах. Количественная измерительная система способствует не только осознанию того, что должно быть достигнуто, но и насколько совершенно и для пользы организации.

3. Профессионалов и работников умственного труда лучше всего подвергать оценке как группу. Для оптимальной результативности профессиональная группа должна оцениваться по совместной работе.

Измерение работы индивидов изолированно друг от друга усиливает разобщенность и непродуктивную конкуренцию.

4. Менеджеры могут оцениваться с учетом эффективности структур, которые они возглавляют. Природа управленческой работы состоит в том, чтобы добиваться достижения целей посредством организации деятельности ведомого персонала. Результат работы группы является поэтому индикатором мастерства менеджера.

5. Главным критерием является эффективность, а не эффектность. Цель предприятия не только в том, чтобы достигать максимума при наименьшихзатратах. Важнее добиваться наиболее приемлемого результата в любой данный момент времени.

1. Формирование системы показателей оценки результативности службы персонала.

1.1 Определение объективных и субъективных критериев оценки.

Критерии оценки службы управления персоналом объективные субъективные степень реализации службой степень сотрудничества персоналастратегии поддержфункциональных подразделеки планов руководства в отноний (отделов) организации со шении человеческих ресурсов службой персонала организации мнение линейных менеджепрофильные позитивные ров об эффективности службы действия по достижению целей готовность службы к сотруд среднее время выполнения ничеству со всеми категориями заявок, требований, решения сотрудников при решении пропрофильных задач блем и разъяснении политики организации соотношение бюджета службы персоналаи численности доверительность взаимоотобслуживаемого персонала ношений с работниками скорость и эффективность реакций службы на адресуемые ей вопросы и запросы оценка качества услуг, оказываемых службой другим подразделениям организации оценка качества информации и советов службы высшему руководству удовлетворенность /неудовлетворенность клиентов - менеджеров и работников 1.2 Определение прямых и косвенных показателей результативности деятельности службы персонала.

1.2.1 Собственно экономическая эффективность:

а) показатели эффективности (отношение стоимости рабочей силы к получаемому результату);

б) стоимость оцениваемой программы на одного работника.

1.2.2 Показатели степени соответствия.

1.2.3 Степень удовлетворенности работников:

а) удовлетворенность работников деятельностью службы (обучением, профессиональным и должностным продвижением, системой вознаграждения и мотивации и т.д.);

б) удовлетворенность работника своей работой.

1.2.4 Косвенные показатели эффективности работы службы персонала:

а) текучесть кадров;

б) абсентеизм – количество самовольных невыходов на работу;

в ) брак (например, по причине низкого качества материалов);

г) частота заявок о переводе на другие работы;

д ) количество жалоб;

ж ) безопасность труда и частота несчастных случаев и рабочего травматизма.

2.Статистический подход к оценке.

Наиболее часто используемыми формальными оценочными методами являются те, которые базируются на статистических данных и подвергают их анализу. Статистический подход объективнее, чем заполнение, например, опросника. Полученные статистические данные сравниваются с прошлыми данными по этому же подразделению или с каким-либо еще объектом сравнения. Важным аспектом такой оценки является профессиональная интерпретация полученных данных и выявление причин полученных (установленных) взаимосвязей.

В систему оценки могут включаться следующие показатели:1). Средние издержки на «новичка» Затраты на отбор Средние издержки на «новичка» = ----------------------------------- Количество отобранных 2). Абсентеизм Количество невыходов на работу (пропущенных дней) Абсентеизм = ---------------------------------------------------------------- Количество действительных рабочих дней Иванцевич Дж. Указ. соч.

3).Средние затраты на здоровье Общая стоимость выплат по здоровью Средние затраты на здоровье= ------------------------------------------------ Общее число работников 4). Стоимость обучения (одногочаса) Общая стоимость обучения Стоимость обучения (одного часа) = -------------------------------------- Количество обучавшихся х количество часов обучения 3. Оценка деятельности службы персонала на основании результатов обследования (обзор мнений).

Мнение персонала относительно результативности сферы управления человеческими ресурсами формируется на основании обработки результатов заполненных работниками анкет. Обследование может быть сплошным и выборочным. Субъектами оценки – сторонние эксперты, приглашаемые из соответствующих служб и сохраняющие конфиденциальность информации или профильные специалисты (например, социологи) предприятия.

Обследование может проводиться в виде компьютерного опроса, а также в виде анкет, присылаемых работнику в конверте. Анкета может быть составлена на основании структурированной информации, приведенной в таблице 3.7. В сопроводительной записке, которая может быть частью (преамбулой) анкеты, приводятся цель опроса (например, улучшение условий труда), гарантии соблюдения анонимности и безопасности ответов для респондента.

Таблица 3.Информация для разработки анкеты (разделы) Отношение Отношение к поли- Отношение Отношение к к условиям труда тике компенсаций и к руководству работодателю вознаграждений (руководителю) •Физический аспект работы (фи- • Заработная • Коммуника- • Кадровая зические условия труда) плата ционные политика возможности •График и планирования работы • Премии • Коммуникации • Квалификация и •Назначения и возможности • Продвижения • Общая возможности (перспектива продвижения) репутация • Статус и • Стиль •Требования к работе признание • Отношение к руководства профсоюзам •Безопасность работы •Время работы •Межличностные отношения •Адекватность (результативность) обучения Оценка службы управления Опрос персоналом В рамках всероссийской конференции «Бизнес со знаком «+»: как оценить и повысить эффективность HR-службы» (2004г) было проведено исследование деятельности служб управления персоналом. В опросе приняли участие 211 руководителей предприятий и 526 сотрудников HR-департаментов – директоров по персоналу, HR-менеджеров, тренинг-менеджеров18.

Из всех опрошенных руководителей 69% заявили, что HR-департамент существует как отдельное подразделение в их компаниях. Они же и ответили на вопрос, чем занимаются их HR-департаменты и сотрудники. Вопрос предполагал возможность выбора нескольких вариантов ответа. Результаты представлены в таблице 3.8.

Таблица 3.Компетенции HR-подразделения в компании Руководители HR- менеджеры (ответы, %) (ответы, %) Найм сотрудников 97% 93% Организация обучения сотрудников 71% 88% Адаптация сотрудников 54% 83% Оценка деятельности сотрудников 50% 75% Разработка систем мотивации 51% 74% Поддержание корпоративной культуры 47% 76% Заметно, что функциональная направленность оценивается руководителями и сотрудниками HR-служб примерно одинаково только в одном случае – рекрутинга. В остальных случаях очевидны расхождения: HR-менеджеры склонны чаще, чем руководители, упоминать те или иные функциональные обязанности. Такая картина может объясняться недостаточной осведомленностью российских топ-менеджеров о функциях, которые выполняют HR-подразделения в их компаниях, или расхождением представлений о том, что должно быть сделано и что реально выполняется. В таких условиях понимание эффективности работы службы персоналавстает особенно остро.

Более двух третей (70%) опрошенных руководителей в качестве показателя хорошей работы подразделения по работе с персоналом назвали улучшение психологической атмосферы в компании. Далее по убыванию частоты ответов стоит рост удовлетворенности сотрудников компанией как работодателем (65%). И, наконец, на третьем месте - повышение производительности труда сотрудников (58%).

По итогам опроса топ-менеджмент в первую очередь ожидает, что результатом инвестиций в человеческие ресурсы должно стать повышение эффективности уже работающего в компании персонала возможность сократить набор новых сотрудников). Такой ва (плюс риант ответа отметили 72% руководителей. Улучшение качества обслуживания клиентов ожидают 58%, далее по убыванию частоты ответов: сокращение текучести кадров (53%), снижение затрат от неэффективного использования оборудования (15%).

Близкие значения дает опрос сотрудников HR-департаментов. Более эффективное использование имеющегося персонала и сокращение набора новых сотрудников также стоит на первом месте (60%). HR-менеджеры также отмечают появление возможности более эффективно и быстро мобилизовать трудовые ресурсы для решения стратегических задач (50%). Об улучшении качества обслуживания клиентов говорит 49% опрошенных, о сокращении текучести кадров 46%. Сокращение затрат от неэффективного использования оборудования упоминает 10% HR-менеджеров.

Результаты ответов о целесообразности использования различных методик оценки эффективности работы службы управления персоналом представлены в Таблице 3.9.

Эффективность работы HR-департаментов: результаты опроса E-xecutive. – (http // www. e-xecutive.ru).

Оценка службы управления Опрос персоналом (продолжение) Таблица 3.9.

Наиболее подходящие методики определения эффективности деятельности службы управления персоналом (Респонденты могливыбрать несколько вариантов ответа) Руководи- HR- менедтели жеры (частота (частота ответов, %) ответов, %) Экспертная оценка 55% 23% (Собственными силами, без привлечения консультантов, опрашиваются руководители подразделений и выясняется, что они думают о менеджерах по персоналу, работающих в фирме; анкета может включать и общие, и частные вопросы.) Методика Дайва Ульриха 37% 25% (Пять способов:

1) показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты;

2) показатели скорости бизнес-процессов;

3) расходы и иные результаты при проведении специальных программ и инициатив, аналог ROI;

4) навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе;

5) скорость бизнес-процесса до нововведений и после.) Методика Джека Филлипса 36% 23% (Пять формул:

1) оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / операционные расходы;

2) оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников;

3) показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы + количество сотрудников, уволившихся неожиданно;

4) показатель удовлетворенности - число удовлетворенных своей работой сотрудников, выраженное в процентах;

5) критерий, определяющий единство и согласие в организации.) Метод подсчета return of investment 17% 8% Показатель «отдачаинвестиций». По формуле:

Pages:     | 1 |   ...   | 13 | 14 || 16 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.