WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |

Трудно поддерживать установку на важ- У кандидата должен быть определенный ность человеческого фактора если от- опыт работы в малой организации, чтобы, сутствует менеджер, ответственный за знать, какие подходы здесь «сработают», а прием на работу, развитие и вознагражде- какие нет. Идеи и инновации, оказавшиеся ние сотрудников. успешными в крупной фирме, не всегда применимы в условиях культуры малой организации.

Следует сопоставить дополнительные От специалиста будет поступать бользатраты с получаемой выгодой. Работодашое количество объективной информации тель может посчитать, что деньги «выоб эффективности работы, системе вознаброшены на ветер», если специалист не граждения и организационной структуре.

оправдает расходы в короткий срок. Альтернатива – на основе гибкого контракта перепоручить данные хлопоты консультационному агентству по вопросам человеческих ресурсов, что может оказаться дешевле.

Составлено по: Стредник Дж. Управление персоналом в малом бизнес / Дж. Стредник. - СПб: Издательский дом «Нева», 2003. - С. 33-34.

Продолжение Таблицы 3.5.

Преимущества Недостатки Специалисты неоценимы при решении таких важных вопросов, как пересмотр зарплаты, дисциплинарные решения, быстрое увеличение численности работников или сокращение штатов.

Для работников полезно присутствие доброжелательного человека, к которому можно обратиться за советом и помощью.

Долговременная стратегия развития человеческих ресурсов требует участия эксперта для организации эффективного тренинга, выстраивания системы отношений и организации труда.

3.7. Специфика деятельности служб управления персоналом в разных странах.

Япония. Организационные признаки японской компании:

Ориентация на рынок.

Непрерывное внедрение новшеств.

Внимание не к отдельным функциям, а к их взаимосвязи.

Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задачане руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и помощь, формировать гармоничные отношения. Как правило, в японских фирмах нет подробных должностных инструкций, а положения о структурных подразделениях носят общий характер. Сотрудник, направляемый на работу, получает лишь справку о назначении, информирующую о том, что с обозначенного числаон назначается в определенный отдел с соответствующим тарифным разрядом, без указания конкретных обязанностей, сферы ответственности или срока работы.

Важную роль в управлении человеческими ресурсами в Японии играют компанейские профсоюзы, которые создаются на базе предприятия и объединяют постоянных работников. В них входят как «белые», так и «синие воротнички», руководители избираются исключительно из своей среды. Постоянный работник остается членом профсоюза и защищается им в течение всего срока работы в компании. По этой причине японские проф союзы часто называют «вторым отделом кадров», службой управления ЧР компании.

В японских компаниях есть два отдела, которые по своим функциям и структуре не имеют точных аналогов в западных организациях. Один из них – так называемый отдел общих вопросов («сому бу»), который занимается юридическими вопросами, внутренними отношениями, отношениями с акционерами, государственными учреждениями, торговыми ассоциациями и родственными компаниями, документацией, а нередко и закупками.

Другой – отдел кадров, управления персоналом, человеческими ресурсами, часто представляющий собой ответвление «сому бу» и выделяющийся из него, когда компания достигает определенного размера.

Управление человеческими ресурсами в Японии является большим, чем просто одной из множества функций, характерных для любой деловой организации. По значимости оно стоит в том же ряду, что и управление производством, сбытом и финансами. В нем формируется корпоративная философия и своеобразная организация труда, которую обозначают термином «промышленная семейность».

Промышленная семейность означает, что организация рассматривается не только как экономическое образование, но и (что еще важнее) как сообщество работающих здесь людей. Свой нынешний и будущий общественный статус, равно как и возможности развития, японские работники связывают со своей компаний, которая берет на себя заботу о людях, включая сферы, не связанные со службой. Чтобы сплоченность в «семье» сохранялась и усиливалась, в ней должна постоянно поддерживаться гармония («ва») на всех уровнях. Вместо вердикта «вы правы, а он не прав» всегда следует искать компромисс. Собрания персонала проводятся не столько для принятия решения или информации о нем, сколько для поощрения участия в делах компании. Неформальные и частые контакты существенно помогают достижению консенсуса. В такой системе отношений руководитель, в основном, поддерживает гармонию, а не тянет за собой или подталкивает группу.

В компаниях действуют общепризнанные социальные нормы, отличающие одного работника от другого. Критерии отличия – уровень образования, выслуга лет, возраст, занимаемое положение, пол (хотя дискриминация по признаку пола запрещена законодательством). На основании этих данных строится стандартная система заработной платы, распространяющаяся на всех постоянных работников. Индивидуализация оплаты, отступающая от системы, недопустима.

В наиболее крупных компаниях управляющий, который возглавляет участок работы с человеческими ресурсами, является членом правления и имеет должность директорапо ЧР; в его подчинении находятся начальник и сотрудники управления ЧР.

В отделении ведется обширная документация по вопросам управления ЧР: оформляются заявления на очередные отпуска, предоставление льгот, отсутствие на рабочем месте с разрешения администрации и др.

(решение этих вопросов требует согласований с управляющими на различных уровнях). Ведутся личные дела сотрудников, фиксируется присутствие персоналана работе, размер заработной платы, ведется статистика по труду для использования внутри организации и в учреждениях за ее пределами. Все это достаточно трудоемкие операции, так что не удивительно, что в среднем в японских компаниях на каждые 100 единиц персонала приходится 2,7 работника, занимающегося вопросами ЧР (в США – 0,7).

Отделение управления ЧР ответственно за сбор данных об опыте работы с ЧР, уровнях заработной платы, условиях труда и прочих показателях в других компаниях. Это обеспечивается благодаря личным контактам с партнерами, а также систематическим визитам в специализированные агентства и правительственные организации (Министерство труда, Японский центр производительности и др.). Единственный показатель рабочей силы, систематически контролируемый в масштабах компании в долговременной перспективе, - возрастная структура.

В США, в отличие от Японии и России, профессиональная мобильность рассматривается как явление положительное. Например, инженер, который в течение 20 лет проработал в четырех компаниях, ценится значительно выше, чем тот, который работал все эти годы в одной.

Практика показала, что американский опыт работы с персоналом заключается, помимо прочего, в разделении подразделений службы персонала одно из которых занимается производственными рабочими, другое –, «персоналом высших уровней» Традиционно в США кадровые службы представляют интересы предпринимателей в отношении с рабочими, организованными в профсоюзы. В обязанности специалистов по персоналу входят переговоры с профсоюзами, обеспечение предусмотренных контрактами требований, организация найма. В отношении производственного персонала к этим обязанностям добавляется оформление личных дел, регистрация и исполнение решений линейных руководителей по кадровым вопросам.

Работа с управленческим персоналом, особенно высших и средних уровней, имеет наиболее комплексный характер. Акцент в ней делается на практику отбора претендентов на должности «высших руководителей», использование для этих целей наиболее валидных (соответственно, дорогостоящих13) методов, дальнейшую планомерную подготовку будущих отобранных руководителей.

Некоторые американские предприятия в своей организационной При определении категории «персонал» на многих, в том числе американских предприятиях, в него включают рядовых работников. Руководители всех уровней «персоналом» не являются, их группатрактуется как «руководители». Соответственно, работа с каждой из этих групп имеет особенности.

По разным оценкам, стоимость использования, например, метода Assessment Center на одного кандидата, колеблется от 500 до 8 тыс. $.

структуре выделяют службы, которые обеспечивают решение вопросов по планированию подготовки, продвижения и замещения управленческого персонала высшего уровня. Эта работа является «штучной», то есть ее проведение осуществляется «на строго индивидуальной основе». К числу таких предприятий относится «Дженерал электрик». В компании с 1974 г.

выделено подразделение, подчиняющееся непосредственно председателю совета директоров ( а не вице-президенту по кадрам) и реализующее деятельность по работе только с управленцами высшего уровня. В эту деятельность входит разработка схем замещения, индивидуальных планов развития карьеры, формирование программ подготовки и обучения, контроль за их реализацией. Объектом работы отдела являются помимо реальных руководителей также претенденты на вышестоящие управленческие должности. Схемы замещения подлежат рассмотрению один раз в год, в группу их экспертов входят три высших руководителя фирмы – председатель советадиректоров, вице-президент и вице-президент по кадрам.

Таблица 3.Нормы для расчета численности работников службы человеческих ресурсов на предприятиях США Среднее число работни- Численность работниОтрасль ков на одного сотрудни- ков службы человечека службы человеческих ских ресурсов ресурсов Обрабатывающая промышленность:

- до 500 чел. 1 : 96 1: 12 (300) - 500-999 чел. 1: 116 1: 20 (800) - 1000- 4999 чел. 1: 130 2: 90 (4900) - свыше 5000 чел. 1: 352 7: 26 (22000) Исследования и 1: 102 1: 50 (5000) развития Здравоохранения 1: 180 1: 28 (4000) (больницы) Банки 1: 98 1: 72 (9000) Страховые компании 1: 101 1: 142 (30000) Транспорт 1: 272 1: 75 (26000) Правительственные 1: 272 2: 104 (68000) учреждения Образование 1: 161 1: 46 (11300) Иванцевич Дж. Человеческие ресурсы управления / Дж. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М. : Дело, 1993. - 304 с.

.

Германия. Служба по управлению ЧР занимает одно из ведущих мест в руководящем аппарате государственных организаций и частных фирм. Их деятельность направлена на выполнение следующих функций:

обеспечение всех участков производства необходимыми работниками;

разработка мероприятий по стимулированию деятельности работников; нацеленности их на высокопроизводительный и эффективный труд;

обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации всех работников.

В Германии существует специальная ассоциация, объединяющая работников служб управления ЧР более 1000 фирм. Бюджет Общества формируется за счет взносов его членов, величина которых зависит от объема оборота фирмы. В аппарате Общества насчитывается 30 человек, в числе которых 10 преподавателей.

Деятельность Общества развивается по следующим направлениям:

- осуществление обмена опытом;

- ведение информационного банка по вопросам, возникающим при работе по управлению ЧР;

- выпуск журнала«Управление персоналом» и публикация других специальных материалов.

Члены Общества обладают возможностью пользоваться информационной системой, содержащей сведения по следующим направлениям:

- новые публикации по вопросам управления ЧР, обеспечение сравнительного анализа тарифов и квалификационных функций по различным фирмам;

- ведение статистики трудоемкости выполнения функций по управлению ЧР, в том числе образовательных и социальных функций;

- данные о заработной плате молодых специалистов и некоторых других категорий работников в организациях.

Общество проводит регулярные семинары, на которых рассматриваются вопросы трудового права, тарифной политики, видов трудовых договоров, рабочих тарифов, вопросы командирования за границу, гибкого использования труда и планирования штатного расписания, а также структуры предприятия и эффективности использования ЧР.

Общество ежегодно проводит традиционный опрос представителей различных фирм по проблемам, связанным с деятельностью служб управления ЧР на предприятиях. В ходе таких опросов выясняется отношение к работе служб ЧР, оценки, выставленные по шкале «отлично», «удовлетворительно» и «плохо», систематизируются, обобщаются и доводятся до сведения участников Общества. В опросах предлагается также определить значимость каждого из направлений совершенствования управления ЧР:

• найм на работу;

• политика в области оплаты труда;

• задачи управления;

• обучение;

• повышение квалификации;

• формирование штатного расписания;

• оценка персонала ;

• анализ эффективности расходов на содержание персонала ;

• система информирования работников;

• текущее планирование численности персонала ;

• развитие рационализаторской деятельности;

• профессиональный рост;

• оценка труда.

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.