WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 16 |

Ансамблевые игры проводятся на выезде с четверга по воскресенье, когда ее участники целиком погружаются в игровой мир. Психологически выездная игранамного эффективнее других видов, поскольку на играющих не давит груз ответственности за завтрашний день. Они целиком могут погрузиться в игровой сценарий. Поэтому для выездных игр планируются такие насыщенные игровые сюжеты.

Ансамблевые игры проводятся в производственном объединении на каждом из производств. После этой серии игр проводится общая трехдневная игра с обязательным участием команды директора Малые игры.

как бы заново прокручиваются на новом игровом витке. Это позволяет по грузить играющих в иную игровую систему так, чтобы управленческие решения, принятые ранее, были скорректированы на высшем уровне.

Ансамблевые игры проводятся либо на предприятии, либо на выезде с включением в них руководителей и их дублеров. Сначалапроводится играс руководителями служб, а через несколько дней – с их дублерами. Потом сравнивается качество принятых решений, и если у руководителейдублеров оно выше, то тогда они могут претендовать на то, чтобы именно их управленческие решения были реализованы. В таких играх также проверяется резерв на выдвижение и существующий кадровый состав руководителей.

Ансамблевые игры могут проводиться как непрерывный цикл обучения руководителей на предприятии с последующим отрывом от производства на недельный срок. Руководителям предприятия предлагается четыре взаимосвязанные деловые игры, на которых они учатся организационной культуре управления. В течение недели они обобщают результаты проведенных игр и одновременно готовят выпускную деловую игру, которую проводят собственными силами на своем предприятии, где преподаватели выступают только в качестве консультантов. Такой подход предполагает ускоренное обучение руководителей организационной культуре управления и дает возможность руководителям внедрять организационную методику игры в их собственную управленческую практику.

Постигровые эффекты.

После проведения игры переживания участников отслеживались по их высказываниям. Можно выделить следующие постигровые эффекты:

«дефицит общения», когда играокончена, норасходиться никтоне хочет;

«возврат достоинства»: «А мы лучше, чем сами о себе думали»;

«изнанка»: участники увидели себя и свою фирму такими, какие они есть;

«голый король»: участники убедились в слабости той команды, которая казалась сильной;

«холодный душ»: участники осознают необходимость более серьезного подхода к управлению;

«открытые двери»: участники игры заново сблизились между собой;

«зеркало»: участники игры увидели себя и других в деле, глубже осознав, ктоесть кто;

«перенастройка»: участники осознают важность и необходимость таких предприятий;

«эффект команды»: «Мы вместе прожили игру».

Стоит отметить схожесть постигровых эффектов у инновационных и ансамблевых игр, что еще раз говорит о родственности этих двух видов.

Разницазаключается в том, что в ИНИ основной эффект – проявление инновационного мышления, а в АИ – создание ансамбля единомышленников.

Эффективность игры оценивается по степени преодоления психологических барьеров к нововведениям, как это было в ИНИ, а по степени осмысления делового сотрудничества команд. Ансамблевые игры являются самым эффективным средством создания команд, обучения людей рабо тать вместе. Прежде всего, они концентрируются на выигрышах и проигрышах, позволяя участникам включать экономическое мышление. Такие переживания формируют установки на победу, в которых успехи и неудачи оцениваются с точки зрения не только социальной психологии, но и психологии экономической. Участники учатся взвешивать риски в оценке управленческих решений, рисковать, играя на деньги.

Имитационные, или ролевые игры.

Имитационной называется игра, которая позволяет исследовать социальную систему путем эксперимента с ее моделью, воспроизводящей функционирование системы во времени. При этом имитируются взаимодействия органов управления в тех или иных хозяйственных ситуациях. Иными словами, смысл имитационной, или ролевой игры заключается в исполнении участниками заранее розданных ролей. Игра помогает лучше понять сотрудникам схему работы других подразделений, что уменьшает количество конфликтов на предприятии, связанных с запросами одного отделаи возможностями другого. Также игра может служить чисто образовательным целям, поскольку в игровом процессе вырабатываются навыки решения стандартизированных задач, соответственно применяются стандартные методы. Таким образом, появляется возможность обучить сотрудника «имитировать» действия, соответствующие определенным должностям. Несомненно, он не сможет обосновать свои действия или понять, почему надо поступать так, а не иначе: для этого необходимо специальное образование, но сможет выполнять задания, соответствующие этой должности, в повседневной рутине и более эффективно получать специальное образование.

Организация и проведение. Играорганизуется следующим образом:

участники в предложенной руководителем ситуации принимают определенные решения, имитируя исполнение заранее розданных ролей, одновременно реагируя на действия соседей, исполняющих иные роли. Учитывая реакции партнеров, принимают решения. Цикл повторяется.

В завершение анализируется и обсуждается каждый игровой этап, восстанавливается порядок действий участников, оценивается правильность выбранных решений с различных точек зрения. Информация обобщается, выделяются цепочки причинно-следственных связей.

Для проведения имитационной игры необходима обширная техническая документация, включающая в себя: характеристику объекта имитации, пояснительную записку, техническое задание, материалы по изучаемой проблеме, сценарий проведения игры, описание игровой обстановки, описание алгоритмов поведения участников, руководство администратору, ведущему игры, инструкции игрокам, руководство по ведению игровой обстановки, программу эксперимента, отчет о нем.

В имитационных играх, в отличие от инновационных, участники имеют дело с моделями, а не с реальными ситуациями, что накладывает определенные ограничения. Решения, разработанные в ходе имитационной игры, носят больше теоретический характер и не могут применяться на практике без определенной адаптации.

Несмотря на различие в целях одни игры заимствуют некоторые методы из других. Так, в ансамблевых играх для более успешного формирования команды предпринимаются попытки снять психологические барьеры, используя методику инновационных игр. Таким образом, мы видим тенденцию к взаимопроникновению видов в зависимости от поставленной задачи. Такое взаимопроникновение обеспечивает более эффективное решение задачи и, соответственно, более эффективное обучение персонала.

Резюмируя данный раздел, отметим, что деловые игры являются одними из самых эффективных и перспективных методов обучения персонала поскольку гибкая конструкция игры (мы можем подобрать подходя, щую игру практически на любую поставленную задачу) и сжатые сроки вкупе с интенсивностью обучения представляются наиболее оптимальными с точки зрения компании.

Другим огромным плюсом деловых игр как метода обучения является развитие в персонале умения инновационно мыслить, что важно для компании для выживания в условиях суровой рыночной конкуренции. Деловые игры также способствуют созданию эффективных команд.

Деловые игры достаточно полезны с точки зрения практических навыков (составления планов, проведения совещаний, переговоров и т.д.), а также поведенческих навыков (удовлетворение потребностей клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество и т.п.). Они менее эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями. Деловые игры довольно дорогостоящи, поскольку для их подготовки требуются специальные навыки и довольно много времени; эффективный разбор деловой игры, имеющий чрезвычайное значение для эффективности этого вида обучения, также требует участия специально подготовленных инструкторов и тренеров.

Вопросы для самопроверки 1. Какие факторы определяют необходимость обучения персонала в современных организациях 2. Сформулируйте определение категории "обучение персонала На что ".

должно быть направлено обучение работников в компании 3. Охарактеризуйте цели обучения с позиции работодателя и наемного работника В чем сходство и различие данных позиций Можно ли их "примирить" (гармонизировать) 4. В чем разницамежду реактивным и проактивным обучением персонала Какая концепция обучения, на Ваш взгляд, более предпочтительна в современных условиях и почему 5. Дайте общую характеристику основных видов обучения работников с точки зрения формирования и совершенствования их профессиональных знаний и навыков.

6. В чем плюсы и минусы обучения работников на рабочем месте и вне него Какие параметры являются критериями выбораместа и вида обучения персоналаи почему 7. Как осуществляется планирование и организация процесса обучения персонала в современной организации Насколько такое обучение должно быть непрерывным Как производится оценка эффективности обучения 8. Дайте краткую характеристику инновационных, ансамблевых и имитационных игр. Что, по Вашему мнению, должно определять выбор типа деловой игры Почему Основная литература 1. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация : учеб. пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М. :

Экзамен, 2004. - 336 с.

2. Управление персоналом организации : учебник для студ. вузов / [под ред. А.Я. Кибанова]. – М. : ИНФРА-М, 2003. – 636 с.

Дополнительная литература 1. Генкин Б.М. Основы управления персоналом : учеб. пособие / Б.М.Генкин, Г.А. Кононова. – М. : Высшая школа, 2002. – 383 с.

2. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия : учеб. пособие / Е.В.

Маслов. - М. : ИНФРА-М, 2001. – 312 с.

3. Оганесян И.А. Управление персоналом организации : учеб. пособие / И.А.Оганесян. - М. : Амалфея, 2000. – 256 с.

4. Пугачев В.П. Тесты, дел. игры, тренинги в управлении персоналом :

учеб. пособие / В.А. Пугачев. - М. : Аспект-Пр., 2000. – 285 с.

5. Пукас Г.К. Организация и методика производственного обучения рабочих: методические указания работникам отделов технического обучения / Г.К. Пукас. – Днепропетровск : Заря, 2001. – 305 с.

6. Спивак В.А. Управление персоналом: Практикум / В.А. Спивак. - СПб. :

Знание, 2000. – 144 с.

7. Управление персоналом : учебник для вузов/ [под ред. Т.Ю. Базарова]. – М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.

8. Форсиф П. Развитие и обучение персонала. Форсиф.- СПб. : ИД Не / П ва, 2003. – 182 с.

9. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом : учеб. пособие / Ю.А. Цыпкин. – М. : Юнити, 2001. – 446 с.

ГЛАВА 3. СЛУЖБА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 3.1. Назначение и эволюция становления служб управления персоналом в организациях Летопись управленческой мысли свидетельствует о том, что истоки подразделений, занимающихся выполнением функций, связанных с человеческими ресурсами, четко не определены. Согласно одной из гипотез, началом их становления можно считать 2575-2465 гг. до р.Х., географически – Египет, считая авторской версией писания Геродота о ста тысячах рабочих, собранных и занятых на строительстве пирамиды Хеопса и других расположенных вокруг нее сооружений. Гипотетически должны были существовать подразделения или распорядители, в обязанности которых входило распределение работы, рабочего времени, оплата труда, штрафные санкции за различные трудовые или другие нарушения на рабочем месте.

Другая версия, изложенная в современных западных учебниках, за точку отсчета истории управления людьми принимает английское средневековье - время образования гильдий ремесленников, способствующих решению вопросов улучшения условий труда, разрешения конфликтов, отношений между работниками и работодателями.

Есть предположение и о том, что зарождение служб управления людьми сопоставимо со временем зарождения профсоюзного движения.

Также логична гипотеза, что историческая точка появления этого вопроса совпадает с началом управленческой специализации. В книге «Кадровое управление» ее авторы Г.Круден и А.Шерман пишут: «Хотя кадровое управление не было сферой специализации вплоть до первой мировой войны, однако развитие этой сферы можно наблюдать, начиная со средних веков до промышленной революции». Заявляя о возникновении новых направлений в управлении, те же авторы оговаривают, что «на рубеже 1900-х годов функции управления кадрами, ограниченные главным образом наймом и учетом использования рабочего времени, возглавлялись самим руководителем и являлись частью его основной работы».

На отдельных предприятиях – например, «Baltimore and Ohio Railroad» - появление кадрового отдела (службы) датируется 1880 г., его особенность состоялав очень узком спектре функций, в обозначенном хозяйствующем субъекте их было две или даже одна: найм и \или благосостояние занятых. Аналогичным было и название подразделения: отдел найма, отдел благосостояния. «Современный отдел кадров» появился, по мнению У.Френча примерно в 1912 г., по своему назначению он приближался к, службам, выполняющим функции по управлению человеческими ресурсами на нынешних предприятиях. Полезность этого отделаи прогнозируемая востребованность выполняемых его работниками функций прослеживалась уже в первой попытке того времени дать им профильное образование.

Так, история отмечает, что в 1915 г. школой Тиск в Дортмундском колледже впервые был предложен учебный курс, предназначенный для управляющих наймом, а в 1919 г., по крайней мере, 12 колледжей предлагали программы обучения управлению кадрами. К началу 20-х годов эта сфера управления получила ясный статус в виде отдела кадров в большинстве крупных компаний и правительственных учреждений.

В 30-е годы, особенные для менеджмента, с одной стороны, активизацией профсоюзного движения и, с другой, возросшей степенью вмешательства государства в организационную деятельность, предпринимателями стали востребованы рекомендации профильных (производственных) психологов и социологов, изменился статус и направления работы кадровых служб. Теперь эти подразделения были переориентированы на разбор жалоб, ведение переговоров о заключении трудовых договоров, общий контроль за кадровой деятельностью в организации. Кадровые отделы были переименованы в отделы производственных взаимоотношений.

В 30-40-х годах значение отделов кадров и их политики усилилось.

На них были возложены функции найма и увольнения, установления зарплаты и порядка продвижения по службе; однако в центре их деятельности оказались отношения с профсоюзами, проводившими активную политику.

Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 16 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.