WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 16 |
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ И.Б. Дуракова О.А. Родин С.М. Талтынов Теория управления персоналом :

традиционные и новые подходы к планированию, обучению персонала и формированию кадровых служб Учебное пособие по специальностям «Менеджмент организации» (СД. 06) «Управление персоналом» (ОПД Ф.10) Выпуск 4 Серия учебных пособий удостоена диплома II степени в конкурсе методических работ ВГУ Воронеж 2005 Утверждено научно-методическим советом экономического факультета Воронежского госуниверситета (протокол № 9 от 27 ноября 2004г.).

Под общей редакцией д.э.н., проф. Дураковой И.Б.

Рецензент – д.э.н., проф. Беленов О.Н.

Пособие подготовлено на кафедре экономики труда и основ управления экономического факультетаВоронежскогогосударственногоуниверситета.

Рекомендуется для студентов специальности «Управление персоналом», бакалавров и магистров менеджмента, аспирантов, исследующих работу с людьми в организации, слушателей Программы подготовки руководящих кадров для отраслей народного хозяйства и Программы MBA.

Подготовлено и издано при содействии гранта экономического факультета ВГУ 3 Содержание Введение……………………………………………………………… 4 Глава 1. Планирование персонала…………………………………. 5 1.1. Необходимость и задачи планирования персонала…………. 5 1.2. Принципы планирования персонала…………………………. 9 1.3. Основные элементы планирования персонала………………. 13 1.4. Методы планирования персонала…………………………….. 19 Задачи по планированию потребности в персонале………………. 26 Литература………………………………………………………… 28 Глава 2. Обучение персоналаорганизации………………………... 29 2.1. Необходимость, понятие и сущность обучения персонала… 29 2.2. Характеристика принципов, целей и задач обучения…….… 31 2.3. Предмет, концепции и виды обучения…………………….… 33 2.4. Методы обучения персонала…………………………………. 35 2.5. Планирование и организация процесса обучения персонала (прикладные аспекты)………………………………………… 2.6. Оценка эффективности обучения…………………………..… 2.7. Примеры деловых игр как метода обучения персонала….… Вопросы для самопроверки………………………………………... Литература………………………………………………………… Глава 3. Службауправления персоналом………………………... 3.1. Назначение и эволюция становления служб Управления персоналом в организациях…………………….. 3.2. Задачи и функции службы управления персоналом………... 3.3. Права службы управления персоналом……………………… 3.4. Помещение для службы управления персоналом (опыт Германии)……………………………………………….. 3.5. Профессиональный портрет менеджерапо персоналу 3.6. Необходимость специалиста по человеческим ресурсам на малом предприятии…………………………………………… 3.7. Специфика деятельности служб управления персоналом в разных странах………………………………………………... 3.8. Оценка деятельности службы управления персоналом…….. 3.9. Пример разработки кадровой политики организации………. 3.10. Пример формирования процедуры заключения трудового договора………………………………………………………. 3.11. Основные формы первичной документации по учету кадров. Задания для самостоятельной работы……………………………… Литература………………………………………………………… Введение Всеми миру известна продукция автомобильного гиганта Германии «BMW». Загадочная для непосвященных вязь аббревиатуры – всего лишь честное обозначение профиля предприятия – Баварский моторный завод.

Лаковый блеск сходящих с конвейераи остающихся многие десятилетия конкурентоспособными автомобилей – визитная карточка «отлакированного» и постоянно модернизирующегося менеджмента.

Службаперсонала включающая несколько подразделений, или бю, ро, обеспечивает оперативную разработку и внедрение новых методов отборакандидатов, введение их в должность, мотивации, аттестации, развития и при этом постоянно «работает над собой» - персонал обновляет знания, приобретает навыки и умения. В ее структуре открываются новые отделы. Последним из появившихся стал носящий название «менеджмента изменений». Внутренняя сторона его аскетичной по виду двери привлекает тремя небольшими, в стандартный лист, плакатами-научениями. Звучат они так: «Есть пути, которые не ведут дальше», « Есть результаты, в которых никто не нуждается», «Есть развитие, лишенное смысла». Соответственно, задачей необходимых изменений в организации, в первую очередь, является выбор верного, обоснованного пути, определение направлений развития, в том числе, персонала, прогнозирование реальных и ожидаемых результатов. Алгоритм, актуальный и для российских предприятий… Необходимость своевременного решения вопроса, как обосновать изменения в организации посредством традиционных и современных подходов к кадровому планированию; построить и реализовать модель обучения работников в соответствии с предполагаемой траекторией ее движения; сформировать структуру, мобильно реагирующую на необходимость модернизации процедур работы с людьми, определили структуру и содержание настоящего четвертого выпуска учебного пособия по управлению персоналом.

Учебное пособие состоит из трех разделов. Их содержание включает помимо традиционных вариантов планирования персонала, его обучения и организации деятельности служб персоналаопыт известных промышленных компаний, иллюстрацию способов проведения профильных расчетов и построения оптимальной структуры осуществляемой работы с персоналом, вопросы и задания для самостоятельной работы, список литературы.

Учебное пособие рекомендуется для студентов специальности «Управление персоналом», бакалавров и магистров менеджмента, аспирантов, исследующих работу с людьми в организации, слушателей Программы подготовки руководящих кадров для отраслей народного хозяйства и Программы MBA.

ГЛАВА 1. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА 1.1. Необходимость и задачи планирования персонала Стратегия работы с персоналом должна быть воплощена в конкретные формы (кадровые программы, процедуры и т.д.). Этому способствует механизм кадрового планирования.

Долгое время в управлении персоналом экономически развитых стран ориентировались в основном на текущие потребности организации.

При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персоналане было связано с большими финансовыми потерями. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули требование ориентироваться при формировании ресурсов (в том числе и человеческих) не только на текущие потребности, но и на длительные перспективы.

На сегодняшний день в индустриально развитых странах больше не действует принцип «перекачки рабочей силы», основанный на привлечении необходимой рабочей силы и вытеснении излишних или более не нужных в данный момент работников. Однако и в других странах отказываются от подобного подхода вследствие растущих требований к качеству работников, их готовности брать на себя ответственность.

Если раньше считалось, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сегодня превалирует другое мнение: планирование нужно и во времена безработицы, поскольку квалифицированных работников нелегко найти и при ненапряженном положении на рынке труда; кроме того, следует избегать социальных трудностей, часто возникающих при увольнениях.

В 70 - 80-е годы ХХ в. в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций и фирм в отдельных категориях персонала В настоящее время все большее число.

компаний и фирм выделяют планирование персоналакак самостоятельный вид деятельности кадровых служб. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персоналадля решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности управления организации в отношении персонала.

Практика показала, что в российских организациях кадровое планирование еще не находит свое признание в полном объеме в противоположность планированию производства, сбыта, капиталовложений.

Планирование Опыт в На одном из этапов развития компании Siemens, определивших ее будущее, руководство компании было обеспокоено тем, что профессиональный и образовательный уровень работников не вполне удовлетворяет возрастающим требованиям. Настораживало, что на протяжении длительного периода неизменной оставалась структура персонала не увеличивались доля работников, высокой квалификации, относительная численность инженерно-технического персоналаи управляющих.

После анализа сложившейся ситуации руководство компании решило изменить систему планирования. Кадровая служба провела анализ перспективных планов развития компании и определила, работники каких основных специальностей и какого образовательного уровня потребуются в близком и более отдаленном будущем. Рассматривался период до 10 лет.

В результате было выявлено несоответствие между профессиональноквалификационным уровнем работников компании и тем, который потребуется в перспективе, что привело к разработке плана мероприятий, предусматривавшего:

- подбор кадрового резерва;

- перераспределение персоналавнутри компании;

- профессиональную переподготовку персонала.

См: Литвак Б.Г. Практические занятия по управлению: Учеб. пособие / Б.Г.

Литвак. – М. : ЗАО Издательство «Экономика», 2002. – 355 с.

Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциаланаемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников, с другой.

Планирование персоналадолжнодать ответы на следующие вопросы:

- сколько персоналаи какой квалификации необходимо в будущем до определенного горизонта планирования - как можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты - как можно использовать работников в соответствии с их способностями - как можно целенаправленно содействовать развитию персонала, приспосабливать его знания к изменяющимся требованиям - каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия Таким образом, планирование персонала– это система комплексных решений, позволяющая:

- обеспечить организацию необходимым персоналом;

- устанавливать взаимное соответствие задач и выполняющих их людей;

- обеспечивать необходимый уровень квалификации работников;

- обеспечивать активное участие работников в деятельности организации.

Цель кадрового планирования можно определить следующим образом: предоставить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и в необходимом количестве, так и с требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работникам оптимальным образом развивать свои способности, обеспечивать эффективность труда и отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости1.

Исходя из этого, основными задачами кадрового планирования являются:

- разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

- увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;

- организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

- проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

- содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

- улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Как отмечает Е.А. Борисова, результатом идеального планирования персоналаявляется ситуация, когда «правильные люди с правильными навыками/умениями делают правильные вещи в правильном месте в правильное время»2.

Планирование персоналадолжно быть интегрировано в общий процесс планирования в организации и согласовано со следующими его сферами:

- планирование сбыта;

- планирование снабжения (обеспечение сырьем, материалами, привлеченными услугами);

- планирование капиталовложений на приобретение имущества долгосрочного пользования;

- финансовое планирование;

- организационное планирование (планирование оргструктуры и структуры разделения труда в организации).

Только взаимосогласованность всех составных частей планирования может обеспечить единство действий по достижению стоящих перед оргаУправление персоналом организации: учебник / [под ред. А.Я. Кибанова]. – М. : ИНФРА-М, 1998. – 512 с.

Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб. : Питер, 2003. – С. 68 – 115.

низацией целей.

Таким образом, планирование персонала можно представить в виде следующей схемы:

2. АНАЛИЗ И ПРОГНОЗ 1. ПЛАНЫ НАЛИЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИИ/ОТДЕЛА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ - производительность, - количественное квалификация изменение задач - пропуски работы - качественное изменение - увольнения /перемещения/ задач текучесть 3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В НАЙМЕ, УВОЛЬНЕНИИ, ОБУЧЕНИИ 4. ПЛАНИРОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОДДЕРЖАНИЮ КОЛИЧЕСТВЕННОГО И КАЧЕСТВЕННОГО СООТВЕТСТВИЯ МЕЖДУ БУДУЩИМИ ПОТРЕБНОСТЯМИ В ПЕРСОНАЛЕ И ЕГО НАЛИЧИЕМ ПО ПРОГНОЗУ Рис. 1.1. Процесс планирования персонала Ответственность за планирование персоналараспределяется между службой управления персоналом и линейными менеджерами.

Служба управления персоналом :

1. Участвует в выработке стратегии развития организации, анализирует потребности в персонале с учетом планов организации.

2. Проводит анализ информации об имеющемся персонале, разрабатывает предложения по более эффективному использованию наличных человеческих ресурсов, осуществляет прогноз наличия персонала при различных вариантах развития организации. Работает как на уровне отдельных подразделений, так и обобщает информацию на уровне организации.

3. Анализирует макроэкономическую информацию, законодательство и информацию о рынке труда и образовательных услуг для обеспечения реалистичности планов по работе с персоналом.

Борисова Е.А. Указ. соч.

4. Предлагает, согласовывает, утверждает и несет ответственность за реализацию стратегических планов по работе с персоналом.

5. Разрабатывает формы предоставления информации, заявок, планов для облегчения взаимодействия между службой управления персоналом, линейными руководителями и высшим руководством.

6. Консультирует линейных руководителей по вопросам планирования персонала.

Линейные руководители в сфере планирования персонала:

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 16 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.