WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |   ...   | 16 |

Ступень управления – это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления.

Департаментизация (департаментализация) означает процесс организационного обособления выполнения отдельных работ, т. е. процесс деления организации на отдельные блоки (отделы, секторы или отделения), имеющие четко определенные конкретные задачи и обязанности.

Отношения между звеньями управления (департаментами) поддерживаются благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникациям), которые принято, прежде всего, подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневым. Их основное предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений организации при решении возникающих между ними проблем.

Вертикальные связи (субординационные, иерархические связи) – это связи руководства и подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Линейные связи, т. е. связи подчинения по всему кругу вопросов, – это отношения, в которых руководитель реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое руководство подчиненными.

Функциональные связи, т. е. связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят совещательный, рекомендательный характер. Они имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Организационную структуру можно определить как совокупность устойчивых связей и отношений между субъектами, предметами их деятельности, необходимых для осуществления внешних и внутренних функций организации.

С этой точки зрения построение организационных структур предполагает следующие действия:

1. Можно выделить микро-, мезо-, макроуровни структуры:

– микроуровень – это группы участников организации, самые ее мелкие структурные подразделения;

– мезоуровень – относительно автономные организационные образования, например, подразделения, филиалы и т. п.;

– макроуровень – это мультиорганизации фокального типа внутри организации как целого, например, министерство, комитет и т. д.

Эти уровни определяют, «что считать организацией». В отдельных случаях это может быть даже один человек (нулевая ступень организации), в других – даже самостоятельные группы в организациях сами организациями не являются, а рассматриваются как ее блоки.

2. Уточняется полный элементный состав организации, выделяются в ней активные и поддерживающие элементы.

3. Проверяется обеспеченность устойчивых связей между элементами с определенной временной и пространственной конфигурацией.

4. Определяется спецификация связей и отношений, входящих в структуру, чтобы затем понять или задать их вид.

5. Описываются все слои организационной структуры (структурный портрет организации).

6. Формулируются показатели процедур, стандартов (эталонов), эффективности частей и всей организационной структуры.

При построении структур принято выделять и учитывать ряд общих характеристик организации: размер, сложность или дифференциация, формализация, контроль, административный компонент, бюрократизация, централизация, уровни власти, традиционализм и конфигурация.

Размеры организации измеряются числом работающих в ней сотрудников, (а иногда, и количеством оборудования, объемом материальных ценностей, информации и т. д.).

Административный компонент – это та часть персонала, которая не связана непосредственно с технической стороной производства, это менеджеры организации, специалисты – работники штаба и клерки.

Специализация – разделение труда в управлении организации, включая распределение официальных обязанностей среди множества должностей.

Дифференциация – состояние разделенности на части: горизонтальная (число единиц одного уровня) и вертикальная (число уровней подчинения).

Интеграция – показатель участия элементов в совместной работе и их организационные формы. Все это характеризует сложность организации.

Стандартизация – это наличие процедур, которые производятся регулярно и признаны в данной организации, описываются правилами и неизменно применяются, а также наличие таких же отношений между субъектами или субъектами и предметами их деятельности. Чем больше правил, тем выше стандартизация.

Традиционализм – наличие строго регламентированных правил, которые не расписаны документально, но тем не менее действуют.

Формализация – расписанность правил в документах, инструкциях и т. д.

Централизация – означает концентрацию элементов оргструктуры вокруг одного из элементов, получающих преимущества как «центр». Централизоваться может власть, информация, географически единицы организации, планирование, экспертиза и т. д. Как и все в организации, централизация и децентрализация имеет свои плюсы и минусы.

Конфигурация – характеризует пространственную или временную упорядоченность элементов и связей. Это своего рода хроно-топологический слепок с организации.

По изображению структуры можно определить тип организации управления, а также судить о происходящих в них процессах, зависящих от того, какой тип организационной структуры (департаменилизация) реализован: функциональный, дивизиональный, смешанный, матричный и т. д.

Из всего многообразия организационных структур управления очень четко выделяются две большие группы. Это – иерархические и адаптивные организационные структуры.

Иерархические организационные структуры (формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти в организации, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решением, узко определенной ответственностью в деятельности.

Адаптивные организационные структуры (органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.

Выбор использования этих видов организационных структур зависит от того, в каких условиях функционирует организация и что из себя представляет, а также от ряда критериев, наиболее значимые из которых представлены в таблице 3.

Укрупненная сравнительная характеристика условий наиболее благоприятного применения этих видов организационных структур управления приведена в таблице 4.

Крупные корпорации, особенно транснациональные, не используют тот или иной вид организационной структуры в чистом виде, а скорее сочетание нескольких видов структур управления. Для них, как правило, характерны множественные структуры, порой называемые организационными структурами управления конгломератного типа.

Таблица 3. – Сравнение иерархических и адаптивных организационных структур Критерий Иерархические Адаптивные структуры сравнения структуры управления управления Характеристика иерархии Жесткая иерархия. Уровни Отсутствие иерархии или ее управления иерархии четко определены размытость. Уровни управления четко не определены Характеристика развития Сильно развиты вертикаль- Высокий уровень горизонвертикальных и горизон- ные субординационные связи тальной интеграции между тальных связей персоналом. Хорошо развитые связи кооперации и координации Тип руководства Моноцентрический, посто- Полицентрический, смена янный лидеров по ситуациям Формализация применяемых Жесткая формализация пра- Слабая или умеренная форправил и процедур управ- вил и процедур мализация правил и процеленческой деятельности дур Формализация отношений Узко определенные обязан- Широко определенные обяуправленческого персонала ности, права и ответствен- занности, права и ответстность венность Разделение управленческого Узкая специализация дея- Широкая специализация труда тельности. Жесткое и посто- деятельности. Временное заянное закрепление функций крепление функций за группами Характеристика принятия Централизация принятия Децентрализация принятия управленческих решений управленческих решений управленческих решений Характеристика отношений Формальные отношения, но- Неформальные отношения, персонала организации сящие официальный харак- носящие личностный характер тер Таблица 4. – Сравнение условий наиболее эффективного применения структур управления Условия Иерархические структуры Адаптивные структуры управуправления ления Стабильность и несложность Неопределенность и сложность Характеристика внешней внешней среды внешних факторов и ускорение среды изменения Характеристика реа- Цели и задачи простые и лен- Задачи не имеют четких границ, лизуемых целей и за- ные. Задачи поддаются деле- работы измерить сложно, а понию. Работы измеряемы рой и невозможно дач Возможность регламента- Постоянная повторяемость од- Редкая повторяемость одних и ции выполнения управлен- них и тех же работ, что позво- тех же работ, в результате чего ческих функций ляет их регламентировать становится сложно регламентировать выполнение управленческих функций Авторитет власти Признается единая власть Авторитет власти завоевывается Иерархические структуры управления имеют много разновидностей, формировались в соответствии с принципами, сформулированными еще в начале 20 в. При этом главное внимание уделялось разделению труда и отдельным функциям.

Прообразом современных организационных структур иерархического типа являются элементарные структуры – линейные и функциональные организационные структуры управления. Эти виды структур как самостоятельные не используются ни одной крупной организацией ни в России, ни за рубежом.

Линейная структура управления очень проста по своей сути: основным принципом ее построения является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху, рис. 13.

Руководитель организации Рисунок 13. – Линейная организационная структура При линейной структуре управления очень четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство всеми подчиненными ему подразделениями. Все функции управления находятся в руках этого руководителя.

Достоинства линейной структуры:

– единство распорядительства, простота и четкость подчинения;

– полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;

– оперативность в принятии решений;

– согласованность действий исполнителей.

Недостатки:

– большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;

– высокие требования к руководителю;

– структура негибка и не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования.

Линейная структура управления применима только в низовых производственных звеньях (в группах, бригадах и т. п.), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.

Функциональная структура управления Для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную конкретную задачу и обязанности (рис.

14). Каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций).

Руководитель организации Исполнители в производственных подразделениях Рисунок 14. – Функциональная структура управления организацией Достоинства функциональной структуры управления:

– высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

– специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами.

Недостатки:

– нарушение принципа единоначалия;

– длительная процедура принятия решения;

– трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

– снижение ответственности исполнителей за работу;

– несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями «сверху».

Линейно-штабная структура управления В основе ее лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабные службы), специализирующиеся на выполнении определенных управленческих функций (рис. 15). Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанности. Деятельность функциональных специалистов сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Окончательное принятие решения и передача его подчиненным для исполнения осуществляется линейным руководителем.

При этой структуре сохраняется принцип единоначалия. Важной задачей линейных руководителей становится координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Рисунок 15. – Линейно-штабная структура управления организацией Линейно-функциональная структура Эта структура является самой распространенной структурой иерархического типа, широко используется во всем мире. Функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, определенному их функциональной специализацией.

Основу этой структуры составляет, помимо линейного принципа руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подразделениям организации (маркетинг, производство, финансы, экономика, персонал и т. д.), а также «шахтный» принцип построения, который означает, что на каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая организацию сверху донизу (рис. 16).

Один из недостатков линейно-функциональных структур управления – «эффект бутылочного горла». Суть его в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем различных уровней управления до ее главного руководителя. В результате, попытки руководителя сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке.

Линейно-функциональные структуры управления наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции, т. е. в организациях, функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем.

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |   ...   | 16 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.