WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 16 |

Управляющее воздействие – набор функций или задач, которые должны выполнять исполнители. В роли объекта может выступать как человек, группа, коллектив, так и машина. Один и тот же человек может быть одновременно и субъектом (по отношению к непосредственным исполнителям или к материальным объектам), и объектом (по отношению к вышестоящим должностным лицам). Организационная деятельность субъектов и объектов управления организацией регламентируется положениями об отделах и службах, а также должностными инструкциями.

Управленческая функция «организация» входит в общий состав функций управления. «Организация», как функция управления, является трудоемкой. Она обеспечивает выполнение всех функций управления (рис. 24).

Рисунок 24. – Организация выполнения функций управления Социальная организация как объект общественной системы включает в себя трудовой коллектив. Трудовой коллектив является субъектом организационной деятельности, так как члены коллектива оказывают активное влияние на деятельность организации: осуществление производственного процесса, оказание воздействия на него в целях повышения эффективности деятельности организации и получения прибыли.

Обобщенным субъектом управления организационной деятельностью коллектива организации является административно-управленческий аппарат. Он состоит из сотрудников, формирующих цели, планы, принимающих и утверждающих управленческие решения, организующих их выполнение с последующим контролем.

К субъектам организационной деятельности относятся: президент компании, генеральный директор, коммерческий директор, технический директор, заместители директора по экономическим вопросам, по персоналу, по маркетингу, по качеству, по капитальному строительству, начальники функциональных подразделений, менеджеры и т. д.

К объектам организационной деятельности относятся все функциональные подразделения организации, которые выполняют процедуры подготовки, согласовывания и исполнения решений, а также все операции, относящиеся к этим процедурам в рамках должностных обязанностей. Объект организационной деятельности получает задание, осмысливает его, проводит информационную работу, выполняет поручения или заказ, сдает выполненную работу заказчику или использует ее в своей организации и т. д.

2. Организация и методы принятия решений Для осуществления организационной деятельности в организации обобщенный субъект управления принимает соответствующие управленческие решения. Во многих случаях от этих решений зависят реальные возможности достижения целей организации, ее эффективная деятельность. Поэтому особое значение имеет творческий подход к решениям, принимаемым менеджером, поскольку управление – это не только наука, но и искусство. При принятии решений субъект организационной деятельности должен руководствоваться как рациональными принципами, основанными на расчете и математической логике, так и иррациональными, на основе опыта, интуиции, неформальной логики и даже предчувствий.

Принято различать способы принятия решений в зависимости от того, на что ориентировано лицо, принимающее решение:

– рациональный, когда весь процесс обоснования решения нацелен на максимальный результат;

– административный, когда в рамках полномочий руководителя принимается решение, удовлетворяющее минимальным требованиям;

– интуитивный, когда при принятии решений руководствуются аналогиями, словесными концептуальными ассоциациями, предвидением.

Рациональный способ принятия решений предусматривает рассмотрение всех альтернатив, последствий, которые могут возникнуть в каждом возможном случае. Выбор падает на ту альтернативу, которая обеспечивает максимальный выигрыш. Рациональный способ принятия решения возможен в том случае, если субъект решения:

– знает свои цели и может ранжировать их по степени важности;

– знает все возможные альтернативные варианты решения проблемы;

– знает относительные «за» и «против» каждой альтернативы.

Субъект решения должен всегда выбирать альтернативу, которая максимизирует достижение цели.

Административный способ принятия решений выражается в том, что руководитель исследует альтернативы до тех пор, пока не обнаруживает удовлетворительного решения, т. е. обеспечивающего достижение цели на минимальном уровне. Он выбирает первую альтернативу, которая отвечает поставленным целям. Он руководствуется только конкретными обстоятельствами ситуации, своими полномочиями, опытом и уровнем подготовки.

Интуитивный способ принятия решений предполагает отсутствие систематического подхода к выбору альтернатив. Этот способ используется творческими личностями, когда решение принимается по случаю.

Большинство же решений обосновывается с использованием сочетания рационального и интуитивного способов.

Процесс принятия решения включает следующие стадии:

1. Выявление и определение проблемы.

2. Поиск информации и альтернатив решений.

3. Выбор среди альтернатив.

4. Принятие решения.

За актом «принятия решения» следует передача его для реализации, организация его поддержки, ассигнование необходимых ресурсов, создание системы обратной связи.

Стадии выявления проблемы и принятия решения испытывают влияние разных факторов внутренней и внешней среды организации.

Первый фактор – фактор непосредственной ситуации, вызывающий принятие решения. Это значимость решения и давление времени.

Значимость решения определяется на основе таких критериев, как число людей, подвергшихся воздействию данного решения; количество затраченных средств и степень влияния решения на выживаемость или прибыльность предприятия; время, которое руководители затрачивают на обоснование и реализацию решения. В соответствии с этим решения по значимости бывают: имеющие наибольшую важность, незначительные, средние по важности.

Второй фактор, влияющий на процесс принятия решения и его качество.

Это количество времени у руководителя на принятие решения (давление времени). При нехватке времени больше внимания обращается на негативные, чем на позитивные обстоятельства, и рассматриваются всего несколько факторов при принятии решения, без получения достаточной информации или рассмотрения необходимого числа альтернатив.

Третий фактор – условия, в которых действует лицо, принимающее решение. Для описания условий используются такие понятия, как «определенность» и «неопределенность».

В условиях «определенности» лицо, принимающее решение, знает все варианты и последствия каждого из них. Решение состоит в выборе наиболее эффективной альтернативы. В таких случаях могут эффективно применяться линейное программирование и модели.

В условиях «неопределенности» можно только предвидеть результаты различных вариантов. Неизвестна вероятность достижения каждого результата.

В этом случае задача состоит в том, чтобы выявить вероятность каждого результата и на этой основе принимать решения. В данном случае могут помочь методы, связанные с использованием математического аппарата, такие как линейное и динамическое программирование, теория игр, теория управления запасами, теория больших систем, общая теория систем и др.

Если в условиях определенности используются в основном стандартные, оправдавшие себя на практике методы и приемы принятия решений, то при неопределенности чаще всего привлекаются опыт, интуиция, творческие способности руководителя.

Кто должен принимать решения: индивидуум или группа При групповом принятии решения обеспечивается участие тех, кого решение касается, повышается их готовность к выполнению его, облегчается координация последующей работы, улучшаются коммуникации, увеличивается разнообразие рассматриваемых вариантов, расширяется объем используемой информации.

Однако принятие решения может быть более длительным; решения могут не приниматься из-за внутренних конфликтов и несогласия, и т. д.

Группы лучше всего используются для принятия решений, когда особенно важна точность. В последние десятилетия выработан целый ряд методов группового принятия решений. Среди них – мозговая атака, метод номинальной группы, метод Дельфи.

Мозговая атака – метод, определяющий процесс генерирования идей, когда рассматриваются все возможные альтернативы с критической точки зрения.

Метод номинальной группы – ограничивает обсуждения или общение друг с другом до определенного предела. Члены группы присутствуют на встрече, но действуют независимо.

Метод Дельфи наиболее сложный и длительный по времени. Он сходен с методом номинальной группы с той разницей, что физического присутствия всех членов группы не требуется. Преимущества метода – независимость мнения экспертов, находящихся в пространственном отдалении друг от друга.

Во всех случаях принятия решения важно соблюдать установленные процедуры, выполнение которых обеспечивает необходимую обоснованность и надежность того или иного решения (табл. 5).

Таблица 5. – Процедуры процесса принятия решений Этапы Процедуры 1. Постановка задачи для ре- 1. Возникновение новой ситуации шения проблемы 2. Выявление проблемы 3. Сбор необходимой информации 4. Описание проблемной ситуации 2. Разработка вариантов реше- 5. Формулирование требований, ограничений ния 6. Сбор необходимой информации 7. Разработка возможных вариантов решения 3. Выбор решения 8. Определение критериев отбора 9. Выбор решений, отвечающих критериям 10. Оценка возможных последствий 11. Выбор предпочтительного решения 4. Организация выполнения 12. План реализации выбранного решения решения и его оценка 13. Контроль хода реализации решения 14. Оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации 3. Координация в организации Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи.

Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация.

Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач.

Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций. Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации.

Существует несколько видов взаимозависимости подразделений предприятия:

1. Номинальная взаимозависимость – подразделения непосредственно между собой не связаны (заводы-смежники). Степень координации их деятельности минимальна.

2. Последовательная взаимозависимость – работа подразделений последующих этапов работы зависит от работы на предыдущих этапах. Требуется более тесная координация.

3. Обоюдная взаимозависимость – вводимые факторы производства одного подразделения становятся результатом другого, и наоборот. Необходима более тесная координация.

По своему характеру координационная деятельность бывает четырех видов:

– превентивная, т. е. направленная на предвидение проблем и трудностей;

– устраняющая, т. е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;

– регулирующая, т. е. направленная на сохранение существующей схемы работы;

– стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации, даже при отсутствии конкретных проблем.

Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов:

– неформальная, непрограммируемая координация;

– программируемая безличная координация;

– индивидуальная координация;

– групповая координация.

Неформальная, непрограммируемая координация осуществляется добровольно, неформально, без предварительного планирования со стороны предприятия и со стороны своих сотрудников. Неформальная координация строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия для решения производственных, хозяйственных и социальных проблем.

Программируемая безличная координация осуществляется руководителем с использованием стандартных методов и правил работы в форме процедуры, плана или курса действий при часто повторяющихся проблемах координации. Примером такого подхода могут служить определенные сроки выполнения плана.

Индивидуальная координация используется для каждого работника в отдельности. Имеются два подхода:

Первый связан с тем, что координацией занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения. Он оценивает ситуацию и обеспечивает взаимодействие этих подразделений для решения общей проблемы. Если это не удается, руководитель использует свои полномочия и устанавливает процедуру будущего взаимодействия.

Второй подход – координация осуществляется специально назначенным координатором, в качестве которого могут быть:

– руководитель по продукту;

– руководитель проекта;

– представитель заказчика;

– специальное бюро.

Этот подход используется не часто, но является эффективным, когда время «поджимает».

Групповая координация используется при решении вопросов координации на совещаниях групп – будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии. В ходе обсуждения принимаются согласованные решения, касающиеся нескольких отделов, происходит полезный обмен мнениями всех участников групп. Комиссии часто являются единственным средством координации различных функций работающих в разных подразделениях. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая соображений своих коллег.

При авторитарном стиле управления координация осуществляется по иерархии управления, на основе устава и процедур организации, а также принятой его стратегии.

При либеральном стиле координация осуществляется неформальными методами с использованием групповых координаторов.

Промежуточный стиль управления характеризуется множеством возможных комбинаций различных стилей и, соответственно, использованием различных методов координации.

4. Коммуникации в организациях Коммуникация — это взаимодействие между людьми. Это процесс обмена информацией и передачи сведений между отдельными людьми или их группами.

Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 16 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.