WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 |

3. Иерархическая структура начинает сворачиваться в плоскую сетевую структуру, которая полностью вписана в макросреду и является ее неотъемлемой частью.

Происходит смена позиций элементов (рис. 3.7). Изменения происходят из-за сильного роста нематериальных активов организации. Связи 1, 2 и 3 на рис. 3.7 короче аналогичных на рис. 3.6. Связь 1 – это умение создавать экономическую и рыночную добавленную стоимость капитала. Связь 2 – это техника работы с поставщиками, умение интегрировать последних в структуру бизнеса. Связь 3 – успешная реализация миссии предприятия.

Потребители Персонал Собственники Поставщики Основной Оборотный капитал капитал Рис. 3.7. Плоская структура, полученная после сжатия полной иерархии Таким образом, реализация знаний сворачивает иерархию до компактной структуры. Кругооборот структур завершается – на рис. 3.5 и 3.7 системы включают в себя по три элемента. Так развитие структур заканчивается на более высоком уровне. Из этих трех структур наиболее открытой для информации и способной аккумулировать знания является иерархия (рис.

3.6), поскольку ее строение подобно структуре макросреды (рис. 3.2).

Пример элементарной иерархии. Далее анализируются реальные данные, представленные в книге Кремнева Г.Р. [1999]. Были взяты две фирмы: голландская (Bragman) и российская (НПО Система), имеющие три главных сходства: 1) обе выпускают одинаковую продукцию и годовые объемы производства также одинаковы и составляют 20 млн. долл. в год; 2) обе основаны в одно и то же время – в 1950 г., следовательно, прошли одинаковый путь развития; 3) фирма Brugman расположена на востоке Голландии, где отличные автомобильные и железные дороги, рядом расположены два аэропорта – в Амстердаме и Дюссельдорфе. В России НПО Система расположена в 10 км от Москвы, имеется обширная транспортная сеть и рядом четыре аэропорта. Продукция: обе фирмы выпускают оборудование для финишной обработки деталей текстильных машин. Brugman поставляет это оборудование, как на внутренний рынок, так и экспортирует в другие страны мира. НПО Система помимо российского рынка поставляет продукцию в страны СНГ. Обе фирмы производят по 200 единиц оборудования в год и реализует его по средней цене 100 тыс. долл. за единицу.

Известно, что на Brugman имеются пять компьютеризованных рабочих места – стоимостью по 50 тыс. долл. каждое; работа 10 инженеров– проектировщиков организованна в две смены с зарплатой каждого инженера 4 тыс. долл. в месяц. В НПО Система имеется 130 инженеров с зарплатой каждого 200 долл. в месяц (табл. 3.2). Имеется 130 рабочих мест (стол, кульман) стоимостью 150 долл. каждое; инженеры работают в одну смену.

В Brugman осуществляются только сборочные работы, преобладает предметная специализация производства. В НПО Система производство осуществляется по полному циклу (заготовка, обработка, сборочные стадии);

имеется полный набор всех вспомогательных производств. Специализация преимущественно технологическая.

Из этого примера следует, что, несмотря на различную численность персонала в этих двух фирмах, они имеют структуру соответствующую, той, которая показана на рис. 3.5. Даже различия в макросреде, а именно в политике, социальной сфере, экономике и макротехнологиях не повлияло на производственную структуру производства продукции в широком смысле. Единственный более или менее совпадающий элемент макросреды в Голландии и в России – это институциональный сектор (перечень элементов макросреды дан на рис. 3.2). В действительности же все различия в структуре бизнеса – кажущиеся. Просто в России производство сконцентрировано в одном месте, на небольшой территории, а в Голландии все прочие стадии производственного процесса рассредоточены по всей стране или, возможно, находятся в третьих странах. В Голландии владельцев бизнеса – несколько, а в России он один. Уровень производительности в двух фирмах на сборочной стадии отличается мало. Действительно, в Brugman на сборке – 40, а в НПО Система – 50 человек. Инженеры голландского предприятия используют компьютеры, а на российском предприятии проектирование осуществляется вручную. Однако, это не является существенным фактором, поскольку одна и та же продукция выпускается многие годы и не подвергается существенной модернизации. Все решает экономическая целесообразность. В Голландии дешевые компьютеры и дорогой труд, а в России наоборот – труд инженеров оплачивается очень низко, а компьютеры и лицензионные программы для них – очень дорогие.

3.2. Составы фирм, человек Brugman НПО Система 1 1. Один цех механической 1. Три цеха механической обработки обработки –20 (по 80 человек каждый) 2. Два сборочных цеха – 40 2. Цех пластмасс – 3. Инженеры-проектировщики – 10 3. Цех гальванообработки – 4. Группа маркетинга – 5 4. Литейный цех – 5. Финансовый менеджмент – 4 5. Сборочный цех – 6. Операционный менеджмент – 4 6. Технологический отдел (инженеры-проектировщики) – 7. Группа снабжения – 3 7. РМЦ – 8. Группа сбыта – 5 8. Котельная – 9. Коммерческая группа 9. Строительный цех – (включая двух бухгалтеров) – 4 10. Инструментальный цех – 10. Топ-менеджеры (по маркетин- 11. ПЭО – гу, финансам и производству) – 3 12. Коммерческий отдел 11. Секретарь директора, (включая бухгалтерию) – она же специалист по связям 13. Транспортный цех – с общественностью – 1 14. ОТК – 12. Директор, он же топ-менеджер 15. Отдел снабжения – по кадрам – 1 16. Отдел сбыта – 17. Цех питания – 18. Аппарат управления (включая директора, секретаря и замов) – 19. Отдел кадров – Всего: 100 Всего: Если бы продукцию пришлось обновлять каждые полгода, то российское предприятие не выдержало бы конкурентной гонки в сфере технической подготовки производства. В данном же случае компьютеры на голландском предприятии – это ресурсы, предоставляемые макросредой, сформированной в данной стране, и никакой заслуги персонала предприятия в этом нет.

Нематериальных активов, т.е. уникальных организационных связей с поставщиками и потребителями ни у того, ни у другого предприятия не имеется. Поскольку численность персонала в НПО Система в семь раз больше, чем в фирме Brugman и российское предприятие имеет большее количество технологических переделов, то объем знаний, которым обязан владеть директор российского предприятия, должен быть существенно более значительным, чем у директора иностранного предприятия.

Пример полной иерархии. Этот и следующий пример являются продуктами структурного анализа исходных данных, приведенных в книге М.

Портера "Конкуренция", касающихся двух фирм – американской "Southwest Airlines" и шведской – "Ikea".

Southwest Airlines стала известна тем, что смогла на внутреннем рынке конкурировать с крупными авиаперевозчиками. Это достигалось за счет того, что в качестве целевой аудитории были выбраны люди, которые ради низкой цены на билет согласны отказаться от целого ряда услуг: питания в самолете, бронирования мест, транспортировки багажа и т.д. Структура бизнеса Southwest Airlines, представленная на схеме в книге М. Портера, – это сложное переплетение связей между отдельными частями тех или иных аспектов бизнеса данной компании. Разнородные компоненты схемы были включены нами в состав пяти элементов универсальной структуры. О шестом элементе – поставщиках фирмы Southwest Airlines информации не имелось, это, по-видимому, связано с тем, что данная организация оказывает услуги, а не является производителем продукции. Анализ связей показал, что получилась структура, близкая к полной иерархии (рис. 3.8). В верхней части естественно находятся потребители, в нижней – ресурсы, в максимальной степени сориентированные на снижение цены услуги, посредством упрощения сервиса. В этом заключается своеобразная миссия Southwest Airlines.

Набор связей в структуре Southwest Airlines отличается от того, который дан на схеме (рис. 3.6). Полное совпадение было бы не убедительным, поскольку, во-первых, фирма не является производственным предприятием, а во-вторых, в фактической структуре некоторые системные связи могут быть слишком слабыми, поэтому автор данной картины (М. Портер) мог посчитать их несущественными. Мы же просто осуществили системное преобразование несистемных представлений вышеназванного автора поповоду структуры бизнеса Southwest Airlines.

Еще раз подчеркнем, что несистемные представления, т.е. описание объекта не через элементы, а через части (компоненты) системы являются очень ценными, так как позволяют выявить индивидуальные, отличительные особенности объекта исследования. Несистемный анализ будем называть компонентным анализом объекта. Объединение системного и компонентного (произвольного) подходов позволяет универсальные формы наполнить конкретным содержанием.

Отсутствие питания Отсутствие бронирования мест Потребители Отсутствие транзита багажа Отсутствие связи с другими авиалиниями Значительная доля акционеров среди персонала Собственники Персонал Небольшой и производительный персонал Оборотный Низкие цены на билеты капитал Стандартный парк самолетов Основной капитал Автоматы по продаже билетов Рис. 3.8. Полная иерархическая структура бизнеса Southwest Airlines Пример структуры, сжатой знанием. Подвергнем бизнес компании Ikea структурному анализу. Идея переложить сборку мебели из стандартных панелей на покупателя, оказалась в свое время революционной.

В отношении своих клиентов Ikea проводит политику "выбери и собери мебель сам". Поэтому торговые площади обширные, в магазине избыток мебели, а персонал продавцов – ограниченный. Мебель собирается покупателем дома из стандартных элементов по инструкции. Упаковка модулей удобна в транспортировке. Производство мебели у поставщиков характеризуется низкими издержками, что объясняется высоким уровнем унификации и стандартизации элементов из которых она собирается. Низкие цены при хорошем качестве позволили открыть компании свои филиалы во многих странах, в том числе и в России. В бизнес включен потребитель как основной ключ к созданию корпоративной ценности. Все это позволило широко применять данную модель на практике. Анализ связей, прописанных М. Портером, между компонентами бизнеса Ikea, показал, что мы имеем дело с плоской структурой (рис. 3.9).

Основной капитал Потребители Легкость транспор- Пригородное Самовывоз мебели тировки месторасположение – покупателем свободная парковка Легкость Каталоги с Большие сборки объяснеторговые площади ниями Ограниченное обслуживание покупателей Самостоя- Самостоятельный Небольшой персонал тельная выбор сборка продавцов покупателя Кругло- ИзбыточРазборная Модульный суточное ное коли упаковка дизайн мебели накоп- чество Долгосрочные ление товара в поставки Разнообразие при несложном товара магазине производстве Поставщики Оборотный капитал Рис. 3.9. Плоская структура бизнеса компании Ikea В данном случае в схеме отсутствует системный элемент "собственники". Однако, известно, что скандинавские компании обладают богатым опытом инноваций в области управления человеческими ресурсами. Северные фирмы были лидерами в групповой деятельности и участии работников в управлении предприятиями задолго до того, как эти методики достигли пика моды у менеджеров. Поэтому антагонизмом между собственниками и менеджментом можно в данной ситуации пренебречь.

Здесь видна аналогия схем, представленных на рис. 3.7 и 3.9. Это свидетельствует о том, что универсальные структуры являются приемлемым обобщением знаний о развитии производственных систем.

Об информационной энтропии проанализированных структур. Дадим оценку степени неравномерности распределения информации по элементам универсальных структур. Информационной единицей будем считать высказывания, или суждения, которые можно поставить в однозначное соответствие с данным системным элементом. Понятно, что авторы, которые изучали работу Brugman, НПО Система, Southwest Airlines и Ikea, вообще не ставили перед собой цели охарактеризовать системные элементы бизнеса данных фирм. Поэтому нельзя претендовать на точные количественные оценки. Нечеткое представление знаний и нечеткие рассуждения и выводы, тем не менее, позволяют получить сведения, которые будут лучше любой качественной картины бизнеса.

Например, о фирме Brugman имеется следующая информация (табл. 3.2): всего сделано 12 высказываний, из них два относятся к основным средствам предприятия в основном производстве – "один цех механической обработки" и "два сборочных цеха", а остальные десять характеризуют состав технического и управленческого персонала фирмы. Следовательно, доля информации, приходящаяся на элемент "основной капитал" составляет: 2/12, а на элемент "персонал" – 10/12. Отсюда, информационная энтропия структуры Brugman находится из выражения S = -(P1 ln P1 + P2 ln P2 ) = -((2 /12) ln(2 /12) + (10 /12) ln(10 /12)) = 0,45.

О предприятии "Система" имеется 19 высказываний, из них девять можно отнести к основному и вспомогательному производствам данной организации (высказывания отмечены курсивом в табл. 3.2), а остальные касаются персонала предприятия. Расчеты показывают, что информационная энтропия структуры НПО Система, определенная для двух элементов, составляет величину S = 0,69.

Аналогично, для Southwest Airlines: S = 1,18; для Ikea: S = 1,55 – рис. 3.10.

Кроме того, на этом рисунке показана теоретическая кривая 1, которая соответствует равномерному распределению информации по элементам структуры.

2,S 2,S 1,1, - Ikea 1 - Sowthwest - Brugman 0,0, - Система 0 1 2 3 4 5 6 7 0 1 2 3 4 5 6 7 8 n n Рис. 3.10. Зависимость информационной энтропии S от количества элементов n в структуре:

1 – равномерное распределение информации по элементам структуры В фирмах Brugman и Система по два элемента: основной капитал (управляемая подсистема) и персонал (управляющая подсистема). С точки зрения кибернетики, второй элемент должен быть сложнее первого, т.е. он должен содержать больше информации о своем состоянии. В фирме Brugman это соотношение лучше, чем в Системе (рис. 3.10). Управляющая подсистема в первой фирме относительно более сложная, поэтому ее энтропия меньше. В НПО Система различие между двумя элементами – небольшое. Однако, при численности управленческого персонала 330 человек, на дальнейшее усложнение структуры идти нецелесообразно. Поэтому данный недостаток должен быть компенсирован более глубокими знаниями и умениями персонала в НПО Система, по сравнению с фирмой Brugman. Другими словами, чем сложнее иерархия, тем более умные и талантливые люди должны в ней работать, чтобы противостоять нарастанию неуправляемых процессов в организации.

Принцип неравномерности распределения информации, или других ресурсов по элементам структуры, справедлив не только в случае управляющей и управляемой подсистем. Этот принцип имеет более общий характер.

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.