WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 10 |

Нижний полный элемент макросреды {экология – макротехнологии} отражает физическую составляющую этой среды, как и нижний элемент контролируемой среды организации {основной капитал – оборотный капитал}. Средние полные элементы макросреды {социальная сфера – экономика} и контролируемой среды {персонал – собственники} отображают наличие человеческого фактора в бизнес-среде (рис. 3.1 и рис. 3.2). Полный элемент {персонал – собственники} указывает на реальную проблему противоречия целевых установок собственников (акционеров) и руководства компании. Цель акционеров – это максимум прибыли, а руководства компании – высокое жалование, статус, власть и безопасность [Хэй Д., Моррис Д., 1999]. Однако, между этими элементами существует очевидная неразрывная связь.

Высшие элементы этих сред, а именно, {институциональный сектор – политика} и {поставщики – потребители} описывают характер отношений, состояние инфраструктуры бизнес-среды как целого (рис. 3.2).

Характеристика Бизнес-среда организации среды Рис. 3.2. Оптимальное состояние бизнес-среды компании:

фигурная скобка – связь объединения элементов; двойная стрелка – организационные связи элементов; контролируемая среда имеет три полных элемента; макросреда – также три полных элемента, что свидетельствует о завершенности структур Организационные связи возникают между дополнительными элементами ядра бизнес-среды и дополнительными элементами внешнего окружения этого ядра. Уточним понятие материальных и нематериальных активов компании, поскольку в менеджменте они осмысливаются иначе, чем в бухгалтерском учете. Под элементами материальных активов будем понимать основной и оборотный капитал, а также персонал компании. Под нематериальными активами – устойчивые организационные связи между элементами материальных активов и элементами внешнего окружения.

Основы экономического анализа материальных бухгалтерских активов детально и тщательно разработаны, что нельзя сказать об анализе нематериальных активов. А именно нематериальные активы, (синоним – организационные связи) формируют преимущественно то, что называют брендом (образом) компании или брендом ее товаров.

Рассмотрим следующие организационные связи элементов: (основной капитал) (собственники); (оборотный капитал) (поставщики) и (персонал) (потребители) – рис. 3.2.

В процессе эксплуатации основных средств (основного капитала) собственник накапливает амортизационные отчисления, прибыль и затем принимает определенное инвестиционное решение. В результате создается новая промышленная собственность. На рис. 3.2 связь соответствующих элементов показана двойной стрелкой.

Очевидно, что величина оборотного капитала компании зависит от таких факторов как дебиторская и кредиторская задолженность, от размера производственных запасов и запасов готовой продукции на складе, а они, в свою очередь, от условий поставок материальных ресурсов и отгрузки готовой продукции потребителю. Эта зависимость изображена на рис. 3.следующим образом: (оборотный капитал) (поставщики). Техника работы с поставщиками и покупателями "точно к сроку" (JIT) позволяет существенно снизить запасы предприятия, что подтверждает существование такой организационной связи.

Конкурентоспособная компания не может быть простым максимизатором прибыли. Персонал компании должен нести определенную миссию в отношении потребителя: (персонал) (потребители). Миссия является отражением одного из дополнительных элементов ядра макросреды (пунктирные стрелки на рис. 3.2). Миссия компании может быть ориентирована на удовлетворение социальных проблем или на решение экологических вопросов (экофирма). Экофирмы базируются на концепции устойчивого развития, о которой упоминалось выше. Особый вид миссии – это ориентация на технологические нововведения. В инновационном менеджменте такие компании получили название "львов". "Львы" в своем составе имеют мощные научно-исследовательские центры и являются известными глобальными корпорациями.

Аналогичные доводы можно привести в пользу существования организационных связей в макросреде. Например, макротехнологии определяют состояние институционального сектора, в который включают физические и интеллектуальные инфраструктуры, а также все связанные с ними институты, Очевидно, что и интеллектуальные инфраструктуры (НИИ, вузы, академии) также влияют на макротехнологии. Организационные связи элементов макросреды очень сложны и запутаны. Например, никто не отрицает односторонней связи (политика) (экономика), поскольку законодательные и исполнительные органы власти непосредственно занимаются вопросами экономики, однако обратное – неверно; бизнес не должен вмешиваться в политику, проводимую государством. Более существенной является двусторонняя связь (социальная сфера) (политика), хотя бы потому, что существует избирательный процесс, в котором участвуют обе стороны, а экономика в этом процессе является предметом дискуссии. Мы вполне отдаем себе отчет в том, что формальное описание (с помощью организационных связей) такой неформальной системы, как макросреда, всегда будет неполным и нечетким, но если частичное описание внутренне непротиворечиво, то оно в этой части правильно. Следует указать на то, что неопределенность – это тоже экономическая категория, которая влияет на процесс принятия решения. Наша задача состоит в том, чтобы наиболее адекватно передать уровень неопределенности для лица, принимающего решения.

Исходное состояние бизнес-среды предприятия представлено на рис. 3.1. Контролируемая среда предприятия – простейшая: существуют определенные материальные активы при полном отсутствии нематериальных. Предприятие является чисто экономической организацией, так как в его среде нет ни одного элемента, указывающего на наличие миссии организации. С увеличением размеров предприятия и превращением его в компанию, отдельные элементы микросреды переходят в контролируемую среду организации, формируются ее нематериальные активы (рис. 3.2).

В результате создается виртуальный образ компании в виде контролируемой среды организации, являющийся структурной копией макросреды.

Максимально допустимый размер этой копии, с точки зрения организационных возможностей (рис. 3.2), – это совокупность трех полных элементов.

Если компания пытается включить в свою контролируемую среду большее количество элементов, то, как показывают решения уравнения (3.1), сначала начинаются незатухающие колебания той системы, которую мы называем компанией, а затем хаотические, т.е. наступает разрушение организации.

На рис. 3.3 представлены в графическом виде некоторые решения уравнения (3.1), полученные с помощью компьютера.

Ряд 1 соответствует исходному состоянию бизнес-среды предприятия (рис. 3.1). Потенциал предприятия xi+1 невелик – примерно 0,2 условные единицы. Ряд 2 иллюстрирует развитие потенциала компании во времени в оптимальных условиях – в контролируемой среде и макросреде имеется по три полных элемента (рис. 3.2). В результате затухающих колебаний потенциал компании стремится к значению примерно 0,63 условных единиц.

Другими словами, временной ряд сходится к этому значению. Размер контролируемой среды компании максимально допустимый – три полных элемента. Потенциал компании также достигает наибольшего значения, поскольку при включении еще одного дополнительного элемента в контролируемую среду компании наступают незатухающие колебания потенциала (ряд 3 – рис. 3.3), т.е. ряд является несходящимся. Например, если компания будет полностью контролировать своих конкурентов, т.е. неполный элемент "конкуренты" (рис. 3.2) перейдет из микросреды в контролируемую среду компании, то a = 3,5 и в долгосрочном плане о потенциале компании нельзя сказать ничего определенного. Действительно, в этом случае речь может идти либо о недобросовестной конкуренции, либо о нарушении антимонопольного законодательства. При дальнейшем увеличении контролируемой среды наступает хаос (график хаотических колебаний на рис. 3.не показан).

Xn+i+X1,0,0, 0,0,1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 n Ряд1 Ряд2 Рядi Рис. 3.3. Графическая интерпретация решений уравнения (3.1) при различном соотношении элементов в контролируемой среде (а) и в макросреде (б):

ряд 1: a = 1,5; b = 3; ряд 2: a = 3; b = 3; ряд 3: a = 3,5; b = Наши подходы, по сравнению с другими, имеют следующие отличительные признаки:

- начальная структура предприятия является неполной; неполная структура предприятия достраивается до полной за счет элементов микросреды;

- полная структура предприятия и полная структура макросреды представлены в виде подобных друг другу универсальных структур;

- в момент достижения подобия, структура предприятия становится оптимальной, в том смысле, что дальнейшие ее изменения будут целесообразными только в том случае, когда произойдут существенные изменения в самом технологическом укладе, либо один глобальный уклад сменится другим.

3.2. ГИПОТЕЗА СУЩЕСТВОВАНИЯ ОПТИМАЛЬНОЙ УНИВЕРСАЛЬНОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ В научной литературе описаны успешные организации, которые в свою контролируемую среду включили поставщиков ресурсов, потребителей продукции, собственников (акционеров компании) и т.д. Например, М. Портер [2005, с. 58–62] приводит схемы видов деятельности компаний Southwest Airlines, Ikea и Vanguard Group. На этих схемах показаны не элементы контролируемой среды (признаки элементов системы были перечислены выше), а отдельные ее части. Если описывать отличительные части системы и их взаимосвязи, то можно получить информацию об особенностях, оригинальных свойствах системы, но при этом утрачиваются сведения о закономерностях формирования систем. Наоборот, если описывать систему через ее элементы, то вырисовывается общая картина, в которой нет места индивидуальным характеристикам объекта исследования. Если система состоит их однородных частей, количество которых увеличивается, то начинают проявляться определенные закономерности, которые объясняются наличием элементов в системе. Например, если предприятие имеет большое количество единиц материальных запасов или большое количества дебиторов, то начинают действовать организационные закономерности их формирования, нашедшие свое выражение в распределении Парето.

Приведем пример интеграции поставщиков в бизнес-структуры компании Wal-Mart. В деловых отношениях всегда возникал конфликт между продавцами и поставщиками товара: оптового поставщика интересовал размер прибыли при перепродаже товара, а продавец старался скрыть эту информацию. Wal-Mart и Procter&Gamble разработали совместную систему управления запасами по детским подгузникам. При классической схеме Wal-Mart самостоятельно определял запасы подгузников на своих складах.

Подгузники дешевый и очень объемный товар, для которого требуются большие складские площади, поэтому запасы должны быть минимальными. Однако, у Wal-Mart не было достаточного опыта по управлению запасами подобного рода и поэтому издержки хранения подгузников на складах были недопустимо велики. Procter&Gamble располагала исчерпывающей информацией о заказах подгузников, осуществляемых розничными торговцами по всей стране. Кроме того, она имела гораздо больший опыт в этой области управления запасами. По новой схеме Wal-Mart ежедневно сообщал Procter&Gamble сколько подгузников передано со складов в магазины.

Когда Procter&Gamble считала нужным, она сообщала Wal-Mart, что необходимо заказывать продукцию в определенных количествах. Затем Procter&Gamble стала поставлять подгузники в магазины Wal-Mart тогда, когда считала нужным. Wal-Mart полностью переложил функцию управления запасами на своего поставщика. Выгода обоюдная: Wal-Mart оплачивает товары после того, как они проходят по каналам товародвижения этой компании. Procter&Gamble получает дополнительные места в магазинах Wal-Mart и наиболее выгодное расположение – в конце прохода, между стеллажами супермаркетов. Кроме того, Wal-Mart больше не имеет лишних запасов или дефицита товара на полках, а Procter&Gamble может более эффективно планировать производство подгузников.

В литературе описаны также примеры интеграции потребителей в производственные системы – это массовое производство продукции по индивидуальным заказам. Заказчику предоставляется возможность на основе базовых моделей изделия сконструировать свою собственную версию продукта. Например, компания Panasonic способна производить на основе 18 базовых моделей гоночных, дорожных и горных велосипедов восемь миллионов различных вариаций. При этом заказчику предоставляется возможность выбрать любой из 199 типов цветового оформления, и машину могут изготовить для покупателя практически любого размера и веса.

*** Для проверки теоретических выводов нельзя ограничиваться двумя – тремя примерами, подтверждающими теорию. Необходимо представить убедительный экспериментальный материал по изменению размеров и структуры контролируемой среды организации. Размер этой среды будем оценивать косвенно – не по количеству полных элементов, а по количеству предприятий (т.е. однородных частей системы), включенных в состав крупной компании в результате диверсификации бизнеса.

Один из способов увеличения размеров компании – это ее диверсификация. В работах американских ученых, например М. Портера [2005, с. 130], можно обнаружить обширный материал о попытках крупных компаний диверсифицировать свой бизнес в 1950 – 1986 гг. На американском рынке предприятия для компаний – это товар, который продается и покупается. Покупка или поглощение чужого бизнеса – это наиболее простой и доступный способ законного овладения нужной промышленной или интеллектуальной собственностью, если цель – быстрое увеличение прибыли, размера и рыночной власти компании. Формальным ограничением роста здесь являются только финансовые возможности компании. В Великобритании [Хэй Д., Моррис Д., 1999, с. 415] компании также стремятся к росту посредством диверсификации вместо роста внутри своего сектора.

Если решение о диверсификации бизнеса соответствует организационным закономерностям формирования контролируемой среды компании, то оно будет устойчивым, т.е. не будет разрушено временем, и, наоборот, решение с внутренними диспропорциями будет неустойчивым и с течением времени структура начального решения будет нарушена. С нашей точки зрения, устойчивость принимаемого решения можно оценить в двух аспектах – в плане структурной и количественной устойчивости принимаемого решения о размере и составе контролируемой среды.

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 10 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.