WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 5 |

1. Чем управление проектами отлично от других типов управления 2. По каким критериям определяются компоненты управления проектами 3. Какие компоненты входят в управление проектами и как они взаимосвязаны 4. Каковы области применения управления проектами и каковы его преимущества 2. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ Все положения дисциплины “Управление проектом” основываются на следующей гипотезе: организованное протекание проекта больше способствует достижению целей проекта, чем неорганизованное.

Компонентами такой организации являются:

содержание работы (что);

время работы (когда);

порядок работы (с кем).

Со всеми этими компонентами связаны различные элементы управления проектами.

Содержание работы по управлению проектом состоит из объектов и действий, или процессов, для создания этих объектов (рис. 5). “Конечный объект”, или “предметная область”, проекта декомпонируется в структурной модели проекта на нескольких уровнях на частные объекты и (или) действия. Для уточнения “предмета” проекта в целом и для отдельных элементов структурного плана должны быть найдены и включены в определение проекта основные и частичные цели. Поскольку цели проекта могут изменяться в ходе его реализации, а обнаруженные ошибки должны устраняться, необходимо систематически управлять изменениями, т. е. планировать изменения, осуществлять контроль за их проведением и таким образом воздействовать на сроки, расходы и другие показатели проекта.

Управление качеством должно с начала осуществления проекта обеспечивать достижение установленного заказчиком или соответствующего требованиям рынка качества.

Управление контрактами регулирует отношения с заказчиком, исполнителями, поставщиками.

Помимо декомпозиции проекта определяют работы и процессы, которые необходимо выполнить для достижения результата проекта, и устанавливают их последовательность. При помощи структурной, или фазовой, модели, которая делит весь процесс на отдельные вреСетевой график работ проекта Описание работ и условий перечень описание работ и условий структурная модель проекта то же организации CPM/PERT/OCM Цели (задачи) Календарные организации планы проекта системы планиро- Укрупненные вания и контроля Детальные Графики работ Бюджет (S)/ресурсы (R) Принятие решений Мониторинг проекта:

об управляющих работы, время, стоимость, S Отчеты о состоянии проекта воздействиях ресурсы работы фактическое время состояние SR Т R стоимость перечень отклонений ресурсы перечень текущих выполнение платежей Т Т надежность Т рекомендации готовность эффективность Обратная связь Рис. менные отрезки (фазы), в первом приближении задается последовательность выполнения проекта. Окончание фаз соответствует “вехам”, т. е. значительным и контролируемым событиям проекта. Обычно “вехам” соответствуют определенные промежуточные результаты.

В конце каждой фазы должно приниматься решение о прерывании проекта или его продолжении (с возможными модификациями).

Для детального планирования работ и сроков недостаточно одной структурной модели. Необходимо дополнить ее сетевым планом (или другими моделями, например линейными диаграммами). Сетевой план, в котором должны содержаться “вехи” фазовой модели, показывает зависимость отдельных работ друг от друга и позволяет произвести определение самых ранних и поздних сроков начала и окончания отдельных работ, а также резервы времени. Путем определения зависящих от времени расходов осуществляется также планирование потребности в платежных средствах для проекта и формирование его бюджета. Для планирования выполнения работ, времени, ресурсов, стоимости имеются специальные пакеты программного обеспечения.

Упомянутые методы и способы служат для предварительной координации, ориентированной на будущее. При текущей координации работ следует учитывать отклонения действительного развития проекта на текущий момент и установленной системы отчетности, чтобы оперативно информировать всех заинтересованных лиц о состоянии проекта. При управлении проектом, которое охватывает не только сравнение заданного и действительного состояний проекта и анализ отклонений, но и регулирование, должны учитываться сложные отношения между сроками, затратами и целями проекта.

Если проект осуществляется в рамках предприятия, то задача руководства предприятия – однозначно задать цель проекта, объем затрат, отрегулировать распределение ответственности, а также разработать временную схему его реализации (рис. 6), провести анализ макро-, микросреды предприятия и оценить возможности рынка (рис. 7). В задачи же руководителя проекта входит, помимо ориентированного на проект планирования, контроля задач и управления, также и создание рабочего климата, который обеспечивает целенаправленное и экономичное осуществление проекта и дает каждому участнику проекта возможность самореализации.

Варианты Затраты “жизни” проекта на развитие Завершение Организационный проекта предприятия проект Начало Технический проект Развитие предприятия t Рис. Дальнейшую проработку предмета управления проектом можно разбить на своеобразные элементы содержания стратегических аспектов управления проектами. Для этого необходимо детально рассмотреть организацию структуры проекта и основные функции управления проектом (рис. 8).

Еще одним аспектом анализа понятия “управление проектом” может быть “уровень деятельности”. Этот аспект связан с допустимостью многократного деления любой системы на подсистемы разных уровней. Таким образом, система “деятельность” также делится на элементы разных уровней, если уровни и критерии деления определены. Можно назвать два вида такого разделения: организационный уровень и масштабность деятельности.

В зависимости от характера проекта и объема работ могут действовать следующие организационные уровни проекта: проект в целом, межфирменные образования, организации-участники проекта, отдельные коллективы, строительно-монтажные участки и т. д.

Что касается масштабности деятельности, в нашей стране уже много лет используется концепция декомпозиции понятия “деятельность” по ее масштабности, которая вполне применима к управлению реализацией проектов (см. табл. 1).

На рис. 9 показана деятельность проект-менеджера и исполнителя при выполнении работ по управлению и реализации проекта.

Правовой порядок, нормативы, Государство страны стандарты и т. д.

Демографические, национальные, Население социальные, психологические и другие особенности МИКРОСРЕДА ПРЕДПРИЯТИЯ Основные функции Содержание деятельности управления деятельностью Анализ рынков, Разработка миссии, целей, МАКРОСРЕДА спросов задач ПРЕДПРИЯТИЯ конкурентов Прогнозирование и Разработка планирование стратегий Инновационная, товарная, Организация инновационная политика Мотивация Ресурсообеспечение Производство Анализ и учет Контроль Сбыт Финансирование Регулирование Кадровое Координация обеспечение РЫНОК Потребители и их доходы Сырье Производителиконкуренты Товары Степень удовлетворения потребностей Уровень доходов производителей Рис. предприятия Проекты развития, реструктуризации Таблица Уровень Уровень управления Фактор времени деятельности Политика Межпроектная деятельность Размерности не имеет Стратегия Проект в целом То же Тактика Оперативное управление – "– Основная и обеспечивающая деяФункции – – " тельность по реализации проекта Текущее управление выполнением Измеряется временем Работы работ выполнения Руководство деятельностью Процедуры То же специалистов Операции То же – "– Управление Управление врепредметной менем разработок и областью реализации Управление Управление качеством стоимостью Управление ПРОЕКТ Управление контрактами риском Управление Управление обеспечением взаимодействиям и исполнителей Управление информацией Рис. Выявление социального заказа Деятельность проект-менеджера Оценка условий реализации Мотивация Разработка Формирование задач проекта целей Выбор метоДостижение и Определение дов и средств оценка результатов содержания и формы Деятельность исполнителя Анализ условий реализации Анализ социального заказа Рис. К характеристикам работ относятся:

состав и объемы, стоимость, материалы, оборудование, исполнители, технология, взаимосвязи, прочие.

Структура проекта должна удовлетворять следующим правилам:

каждый уровень иерархии декомпозиции проекта должен иметь законченный вид или охватывать всю сумму частей проекта, представленного на данном уровне детализации;

суммы характеристик элементов проекта на каждом уровне иерархии структуры должны быть равны;

нижний уровень декомпозиции проекта должен содержать элементы, на основе которых могут быть ясно определены все данные, неПРОЕКТ Часть проекта 1 Часть проекта 2 Часть проекта N Технологический Технологический Технологический комплекс работ 1 комплекс работ 2 комплекс работ N Укрупненные виды Укрупненные виды Укрупненные виды работ 1 работ N работ Детальная работа 2 Детальная работа N Детальная работа Единичная работа 1 Единичная работа 2 Единичная работа N Рис. обходимые и достаточные для управление проектом (например, функциональные характеристики, объемы работ, стоимость, необходимые ресурсы, исполнители, связи с другими элементами и др.).

Принятая структура проекта с выделенной в ней иерархией устойчивых элементов (рис. 10) образует основу информационного языка проекта, на котором общаются все участники и ведется документирование. Поэтому принятая структура, и только она, должна использоваться на протяжении всего жизненного цикла проекта, хотя сама структура и может претерпевать изменения в ходе выполнения проекта. Разбиение проекта на элементы может происходить по разным признакам, поэтому можно говорить о разных подходах к декомпозиции проекта. Декомпозиция может производиться с разной степенью детализации, в связи с чем возникает вопрос об уровнях деления проекта. Применительно к реальным проектам структура проекта должна включать:

компоненты продукции проекта, этапы жизненного цикла, элементы организации структуры.

Кроме того, процесс структуризации проекта является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей.

Существуют общие правила построения структуры проекта:

1. Структурная модель проекта отражает всю совокупность работ, которые необходимо выполнить для осуществления проекта.

2. Нет строгой регламентации по числу уровней иерархии структуры проекта: обычно это число колеблется в пределах от 6 до 8 уровней в зависимости от сложности, масштабов проекта и других характеристик (табл. 2).

Таблица Уровни управления Уровни иерархии Наименование уровня иерархии 1 Общая программа Организационно- 2 Проект экономический уровень 3 Задание 4 Часть задания 5 Комплекс работ Технический уровень 6 Детальная работа 7 Единичная работа Уровень 1 – “Общая прграмма” – позволяет определить и оценить место и роль данного проекта в окружении других проектов, объединенных общей программой (например, стройка-объект).

Уровни 2–4 характеризуют объектно-функциональную декомпозицию проекта и достаточны для всех верхних уровней руководства проектом (инвесторы, заказчик, поставщики, генподрядчик и др.).

Уровни 5–7 характеризуют декомпозицию, ориентированную на выполняемые работы, содержат информацию для руководства работами на уровне исполнителей.

Структуризация является сегодня общепризнанным подходом к решению сложных задач. Богатый арсенал структурных моделей широко используется на всех фазах и этапах жизненного цикла проекта. Наиболее важными сферама применения структурных моделей проекта являются:

поиск, определение и анализ целей проекта;

построение, анализ, оценка и выбор альтернативных решений по реализации проекта;

определение ресурсов, сроков, стоимости работ;

проектный анализ, в том числе оценка жизнеспособности проекта;

детальное планирование работ (календарные планы, графики поставок, стоимость и финансирование – бюджет);

заключение и управление контрактами;

анализ и учет рисков;

оперативное планирование работ;

мониторинг проекта;

регулирование хода работ;

составление исполнительских (фактических) моделей и графиков;

анализ результатов и накопление опыта.

3. ЦЕЛИ ПРОЕКТА Одним из центральных понятий, связанных с проектом, является понятие цели проекта. Цель становится задачей, если указан срок ее достижения и заданы количественные характеристики желаемого результата. Цель – более общая категория, чем задача: она достигается в результате решения ряда задач, значит, задачи можно упорядочить по отношению к целям. В этом кроется свойство множественности целей – каждая цель может быть декомпонирована на составляющие ее задачи или подцели. Согласно определению DIN 69901, цель проекта – это “ доказанный результат и заданные условия реализации общей задачи проекта.” Отсюда следует, что необходимо различать “ цель-результат” (доказуемый результат) и “цель-образ действий” (условия реализации). Определение (нахождение) цели проекта по своему значению и содержанию можно сравнить с постановкой задач. При нахождении цели необходимо найти ответы на вопросы:

как в точности должен выглядеть результат проекта (характеристики результата проекта) какие условия должны учитываться при реализации проекта (требования и ограничения) Следует отметить также, что однажды сформулированные цели проекта не должны рассматриваться как нечто неизменное.

В ходе реализации проекта под воздействием изменений в окружении проекта или в зависимости от прогресса проекта и получаемых промежуточных результатов цели проекта могут претерпевать изменения. Поэтому целеполагание нужно рассматривать как непрерывный динамический процесс, в котором анализируется сложившаяся ситуация, тенденции и при необходимости осуществляются корректировки целей. Определение цели рассматривается как творческий процесс, который можно разделить на последовательные процедуры:

определение указателей цели;

определение набора возможных целей проекта;

описание целей проекта.

Определение указателей цели требует изучения различных источников, которые могут содержать искомую информацию:

требования к проекту;

заказ на проект;

цели предприятия, внутри которого осуществляется проект;

окружение предприятия.

Определение указателей можно рассматривать как предварительное обследование, после которого по найденным указателям может быть начат активный поиск цели и ее формулирование. Для определения цели проекта используются как индивидуальные, так и групповые методы.

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 5 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.