WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 29 | 30 || 32 | 33 |   ...   | 36 |

В 1993 г. между МГАУ и Университетом прикладных наук "Анхальт" (г. Кетен, Германия) было заключено двустороннее соглашение по обмену студентами, преподавателями и совместной научно-исследовательской работе по вопросам экологии и защиты окружающей среды. В свою очередь немецкие студенты приезжают в Мичуринск для прохождения учебной практики по ботанике, почвоведению и т.д. Сейчас в этом немецком вузе учатся аспиранты из Мичуринского ГАУ по программе подготовки мастеров питания и агробизнеса.

В следующем учебном году планируется начать совместную подготовку магистров в области производства и переработки сельскохозяйственной продукции на базе обоих учебных заведений с вручением по окончании сразу двух дипломов – российского и немецкого. В настоящее время в Технологическом университете Мичуринского ГАУ ведется набор студентов.

С целью лучшего изучения зарубежного опыта ведения сельскохозяйственного производства, да и не только, университет практикует направление за границу студентов для прохождения производственной практики в фермерских хозяйствах разных стран.

Студенты из Мичуринска проходят практику в Германии, Нидерландах, Швеции, Финляндии, Великобритании, США и других странах. За время шестимесячной практики студенты проходят весь цикл летних работ в сельскохозяйственных предприятиях, начиная от посева и заканчивая уборкой урожая.

Продолжается работа с партнерами университета – фирмами "Даводе Лигонье (Франция), "Ботден энд ван Виллиген" (Нидерланды), Вэрайтиз Интернэйшенел" (США) об испытании и внедрении подвоев яблони селекции ученых университета. Эта работа, которая была начата Лауреатом Государственной премии РФ, профессором В.И. Будаговским привела к тому, что университет в настоящее время имеет три лицензионных соглашения, что с одной стороны может быть финансово выгодным для университета, а с другой стороны позволяет лучше защитить селекционные достижения Мичуринского ГАУ за рубежом.

Н. Р. Кельчевская МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВЫСШЕЙ ШКОЛЫ Уральский государственный технический университет Екатеринбург, Россия В системе современных экономических отношений, характеризующихся высокой самостоятельностью хозяйствующих субъектов, объективной необходимостью становятся непосредственные прямые контакты каждого конкретного предприятия с высшим учебным заведением, способным обеспечить предприятие требующимися ему специалистами, к качеству подготовки которых оно предъявляет свои особые требования.

Современная система высшей школы хотя и координируется государством, но качественно перешла на новую ступень развития в выборе стратегических целей и путей их достижения. Ослабление государственного управления привнесло в деятельность образовательных учреждений новые элементы менеджмента, которые раньше ими не использовались. Государственные вузы получили возможность производить обучение на платной основе, заниматься предпринимательской деятельностью, самостоятельно определять объем услуг и их стоимость. Но с расширением возможностей увеличилась и ответственность образовательных учреждений за результаты деятельности и собственное благополучие.

Для обеспечения устойчивости функционирования вуза в постоянно изменяющихся экономических условиях образовательные учреждения должны непрерывно отслеживать состояние рынка образовательных услуг, оценивать свое положение на этом рынке. Появление негосударственных высших учебных заведений сделало эту проблему еще более актуальной.

Образование превратилось в бизнес, что привело к жесткой конкуренции в системе высшей школы и потребовало от вузов разработки и внедрения в практику стратегического управления организационно-экономических и финансовых инноваций:

Одна из таких инноваций – методика оценки эффективности деятельности высшей школы по подготовке специалистов (оценка качества подготовки специалистов). Чтобы успешно решать проблему качества подготовки специалистов, необходим постоянный мониторинг его уровня. Реальное выполнение задач по достижению требуемого качества подготовки специалистов обусловлено возможностями вуза: его материальной базой, интеллектуальным капиталом, мобильностью, автономностью и пр.

Для того чтобы определить степень соответствия подготовленных вузом специалистов требованиям заказчиков, необходимо иметь методический инструмент для измерения качества подготовки.

При разработке такого инструмента (методики) мы руководствовались тем, что основной задачей является определение совокупности показателей, отражающих эффективность деятельности вуза по подготовке специалистов, и степени влияния каждого из них на ее уровень. При этом учитывалось, что пользователями методики могут быть как сами вузы, которые с ее помощью смогут выявить слабые места в подготовке специалистов, так и потребители образовательных услуг, которым она поможет выбрать отвечающий их требованиям вуз.

За основу методики приняты, с учетом специфики решаемой задачи, методологические положения оценки эффективности. На базе комплексного подхода к оценке эффективности определены основные этапы и принципы разработки методики (рис. 1).

Для анализа предлагается использовать два основных типа показателей: критериальные и интегральные.

I Формирование совокупности основных показателей 2 типов Показатели интегрального типа Показатели Формируются на основе определенных принципов.

критериального типа Каждый показатель интегрального типа отражает эфОграниченное число покафективность отдельного аспекта деятельности вуза по зателей, дающих общую подготовке специалистов. Изменение значения каждооценку эффективности деяго из них оказывает непосредственное воздействие на тельности вузов по подгозначение показателей критериального типа товке специалистов II Группировка интегральных показателей в блоки Отражает группировку факторов, оказывающих влияние на эффективность деятельности по подготовке специалистов, по общности их природы. Выделены 11 индикативных блоков:

1 Блок соответствия содержания учебных курсов 7 Структурный блок требованиям рынка 8 Блок усовершенствования 2 Блок кадровой обеспеченности вуза образовательной деятельности 3 Блок подготовки научных кадров 9 Блок оценки имиджа вуза 4 Блок научно-исследовательской работы сту- 10 Блок международной деядентов тельности вуза 5 Блок обеспеченности учебного процесса фи- 11 Блок оценки применяемых нансированием образовательных технологий 6 Блок состояния материально-технической базы III Определение уровня (зоны) эффективности При определении макси Рис. 1 Основные этапы оценки эффективности деятельности высшей школы Из критериальных показателей для оценки качества подготовки специалистов выбраны:

1) степень удовлетворения потребностей отраслей экономики в специалистах с высшим образованием;

2) доля выпускников, работающих по специальности, полученной в вузе;

3) доля выпускников, получающих доход, соответствующий среднему уровню дохода работников данной специальности.

В методике предлагается рассчитывать 25 различных интегральных показателей, которые сгруппированы в 11 блоков.

Расчет в баллах показателей, для которых определены максимальное и минимальное значения, производится на основе метода балльных оценок с использованием формулы, приведенной на рис. 1.

Сравнение суммы баллов, набранной вузом по всем интегральным показателям, с максимально возможной показывает степень эффективности деятельности вуза по подготовке специалистов, аналогичное сравнение по каждому показателю выявит узкие места в образовательной деятельности.

Это поможет определить конкретные задачи по повышению эффективности и найти наиболее оптимальные и экономичные пути их решения.

Таким образом, предложенная методика является не только механизмом оценки эффективности деятельности вуза по подготовке специалистов, но и инструментом оперативного и стратегического планирования и управления.

С е к ц и я IV Новые организационные методы управления.

Проблемы подготовки менеджеров для университета new management practices.

problems of university managers training Dr. Agost i no Massa "Needs analysis" as a key factor of an effective training process University of Genoa Genoa, Italy University is an organisation providing services in the fields of research and education. Traditionally, it is an institution operating in a public environment, even if nowadays it is increasingly open to the private sector. As a service providing organization, it is based on human resources and their knowledge and competences.

The need for knowledge workers (Davenport – Prusak 1998) implies that an organization must pay attention to the development of its human resources in every moment of their cycle, from recruitment to the design of career paths, from empowerment to evaluation and rewarding. A very important activity in human resource management (HRM) is therefore education and training, especially in organizations involved in strategical repositioning. In a broader sense, HRM must focus on the development of the personnel, first of all managers and highpotential workers.

Training can be referred to a set of activities aiming to develop someone’s capabilities and strategic skills which s/he adopts to deal with the different needs arising from the working context (Isfol 1992: 114). It is a process developing in a long span of time and involving not just someone’s "knowledge" but also his/her ability "to know what to do" and "to know how to be".

Conventional "training" is required to cover essential work-related skills, techniques and knowledge. However, the most effective way to develop people is quite different to conventional skills training. It happens that most employees do not like such programmes. They use to take part in them, of course, but they don’t enjoy them very much because it is about work, not about themselves as people. The most effective way to develop people is instead to enable learning and personal development, with all that this implies. This extends the range of development way outside traditional work skills and knowledge, and creates far more exciting, liberating, motivational opportunities – for people and for employers.

When a strategic plan is adopted, an organization sets new goals. It means that service delivering processes can involve brand new organizational units (e.g.

electronic data processing or external relations units) or already existing but improved ones (e.g. international relations or students office). HRM becomes therefore a key tool for strategically oriented organizations. Main needs are to recruit the right people for the new organizational positions, from inside or even outside, and to train or retrain all the staff. Competencies must be developed for the new jobs while everybody must get the awareness to work in a process-based and quality orientated organization.

As we have already pointed out, the focus is therefore on human resource development, which can be achieved through proper training activities.

Harrison (1997: 424) proposes a systematic model of learning and training, consisting of four steps: (a) Identify development need; (b) Design development activity; (c) Carry out development; (d) Evaluate development. This "training cycle" is set within an external environment and within both an organisation strategy and a human resource development strategy. A final evaluation of the process is necessary to start again after assessment.

Castagna (1991) proposes a more detailed scheme on seven steps, emphisizing the role of the three actors involved in the training process: the customer institution; the target group; the trainer and the training institution. In our case, it means: the University and its management; the employees selected to take part in the training process; the individual professional or the agency in charge of delivering the training activity.

This scheme includes: (a) Decision to set up a training process; (b) Field analysis and macro-planning; (c) Re-definition of training process; (d) Microplanning; (e) Delivering; (f) Results evaluation; (g) Feed-back to the customer institution.

There are actually many approaches to learning and development: training courses; learning on the job; open, distance and e-learning. These approaches are fully described in literature. According to their purposes, there are different categories of training courses: pre-experience courses and post-experience courses;

consultancy courses; in-house courses; outdoor-type courses. There are also many ways for learning on the job: coaching; mentoring; peer relationships; action learning; self development; self development groups; learning logs; learning contracts.

The choice from this variety of teaching approaches and didactic techniques depends on development objectives. To decide which target group will take part in a training programme for which learning goals, anyway, it is not enough. For example, to decide that receptionists are to be trained in communication skills. It is crucial for the success of the training process the step which we have called "identification of development needs" (Harrison 1997) or "field analysis" (Castagna 1991). Only carrying out this activity is possible to elaborate a tailored and effective training programme – and not a generic and time wasting one.

There are many approaches to analysing needs (Torrington and others 2002: 428). The two most traditional ones are the problem-centred approach and the matching of the individual’s competences profile with that for the job they are filling.

The problem-centred approach focuses on any performance problems or difficulties, and explores whether these are due to a lack of skills, and if so which.

The profile comparison approach, on the other hand, takes a much broader view and is perhaps more useful when an individual or a group of individuals are new to a job. This latter approach is also useful when strategic priorities change and employees are required to develop new skills. It actually happens that the nature of their job changes, even though they are still officially in the same role with the same job title.

Competences of every individuals are checked and compared with competences required for the job as it is designed in theory. It must be stressed that in organisation delivering services, where roles are more complex, competences required can be not just technical but also relational (Normann 1991).

Both methods can be used for such analysis. Nonetheless, when a gap has been identified, the development required needs to be phrased in terms of a learning objective, before the next stage of the cycle (development planning and design) can be undertaken.

Pages:     | 1 |   ...   | 29 | 30 || 32 | 33 |   ...   | 36 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.