WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |   ...   | 24 |

44 – максимальным использованием положения организации на рынке. ющей организации, т. е. перенаправлять свой капитал на новые области бизнеса, – постепенным уходом от данного вида предпринимательской деятельно- новые рынки, новые страны.

сти. Модель БКГ строится на ряде таких теоретических допущений, которые Решения, которые предполагает модель БКГ, зависят от положения конк- в определенных случаях делают ее использование для анализа не бесспорным.

Прежде всего, эта модель предполагает, что более высокая доля рынка ведет ретного вида деятельности организации на рынке в стратегическом пространстве.

к более высокой прибыли. Исследования показывают, что, действительно, корреИспользование модели БКГ целесообразно в следующих случаях:

ляция между этими параметрами есть. Однако она не такая сильная, чтобы на ее 1. Если темпы роста анализируемого рынка более высокие в сравнении основе можно было бы строить точные прогнозы. Самые главные допущения с другими рынками, то организация, строящая свою предпринимательскую деямодели БКГ заключены в следующих двух посылках:

тельность в соответствующей области, может рассчитывать на увеличение своей – чем выше темпы роста рынка, тем больше возможности развития;

доли достаточно просто. Это может быть достигнуто путем ускорения темпов роста – чем больше доля рынка продукции, тем устойчивее финансовое положепроизводства работ, товаров и услуг. В этом случае для получения большей доли ние организации.

на рынке не требуется специальных действий, направленных на то, чтобы застаМодель БКГ предполагает, что первостепенными целями организации яввить конкурентов сокращать их объемы поставок на рынок.

ляются рост и прибыльность, что бизнес-области организации независимы. Если 2. Растущий рынок, как правило, обещает в скором будущем отдачу от инбизнес-области взаимозависимы, то модель перестает работать. Кроме того, в освестиций в данный вид бизнеса.

нове БКГ-модели лежит представление о том, что в процессе жизненного цикла 3. Повышенные темпы роста рынка снижают объем денежной наличности развития отрасли поток денежной наличности достигает своего апогея тогда, когдаже в случае довольно высокой нормы прибыли, так как требуют дополнительда рынок достигает стадии зрелости. Бизнес-область с доминантной относительных инвестиций в развитие бизнеса.

ной долей рынка имеет при этом максимальную прибыль. Таким образом, предПри использовании модели БКГ очень важно правильно измерить темпы полагается, что на стадии зрелости жизненного цикла отрасли организация с бороста рынка и относительную долю организации на этом рынке. Измерение темлее высокой долей на рынке имеет наибольшие объемы производства, наименьпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по виду экономичесшие издержки и может без дополнительных инвестиций получать самый высокий кой деятельности за последние 2-3 года, но не более. Относительная доля органив данной отрасли уровень прибыли. Как уже отмечалось ранее, в основе такого зации на рынке представляет собой логарифм отношения объема продаж конкдопущения лежат результаты исследования, проведенного в свое время БКГ, по ретной организации к объему продаж организации-лидера в этом бизнесе. В слуопределению эмпирической зависимости между объемами производства и издерчае, если организация является лидером рынка, то рассматривается его отношежками на производство единицы продукции. Найденная зависимость с некоторой ние к первой следующей за ней организации. Если полученный коэффициент престепенью точности отражает связь между объемами производства и издержками.

вышает единицу, то это подтверждает лидерство организации на рынке. В проОднако с большой натяжкой можно использовать эту зависимость на связь между тивном случае это будет означать, что какие-то производители имеют большие объемами производства и прибылью. И спорным является тезис, что объемы проконкурентные преимущества по сравнению с данной в этой сфере деятельности.

изводства отражают конкурентоспособность организации в отдельно взятой бизОсновная аналитическая ценность модели БКГ состоит в том, что с ее понес-области. Это неверно хотя бы уже потому, что в данном случае налицо явная мощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида компопытка перенести выводы, полученные при исследовании производственной мерческой деятельности организации, но и дать рекомендации по стратегическофункции, на функции менеджмента, маркетинга, учета, планирования и т. д.

му балансу потока денежной массы. Стратегический баланс понимается с точки Будучи исторически первой моделью стратегического анализа и планировазрения перспектив расходования и получения организацией денежных средств от ния, модель БКГ испытала на себе всю силу критики со стороны как теоретиков, каждой сферы деятельности в будущем.

так и практиков стратегического планирования и управления. Обобщая все криВ случаях, когда продукция, выпускаемая организацией, находится в завертические замечания, можно сделать следующие замечания:

шающей фазе своего жизненного цикла развития, или когда рынок сужается, 1) модель БКГ строится на очень нечетком определении рынка (равно как у организации появляются излишние финансовые ресурсы, которые не следует и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении инвестировать в этот же вид коммерческой деятельности. Теоретически, коммерможет привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем ческая структура должна была бы возвратить эти средства своим акционерам иным результатам анализа;

с тем, чтобы они затем сами выбрали, в какую сферу им следует вложить свобод2) в сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно ные средства. Однако природа управленческого персонала, а также налоговое запереоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, конодательство подталкивают осуществлять инвестиции в рамках уже существуно в модели БКГ они просто игнорируются;

46 3) модель БКГ перестает работать, когда ее пытаются применить к таким вания видов бизнеса на предлагаемой матрице. Однако теперь с помощью такой отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы произ- модели руководитель оказывался способным более квалифицированно оценивать водства; отдельные виды бизнеса.

4) высокие темпы роста рынка – это только один, причем далеко не глав- В качестве одного из основных достоинств модели GE/McKinsey можно ный, признак привлекательности отрасли. отметить то, что различным факторам могут даваться различные весовые коэфУспех, который сопутствовал модели стратегического анализа и планирова- фициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида ния бизнеса, разработанной специалистами Бостон Консалтинг Групп, стимули- предпринимательской деятельности в той или иной отрасли, что, безусловно, деровал методические исследования в этой области. Одна за другой начали появ- лает их оценку более точной.

ляться аналитические модели, несущие подобную БКГ смысловую нагрузку и даже В центре внимания модели GE/McKinsey находится выражение того, какое весьма схожие с ней в основополагающей идее, но, вместе с тем, некоторым обра- влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид зом отличные, а в чем-то, несомненно, превосходящие ее. деятельности в краткосрочной перспективе. Таким образом, все рассматриваемые В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предло- виды бизнеса организации ранжируются в качестве кандидатов с точки зрения женная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & получения дополнительных инвестиций как по количественным, так и по качеСо. и получившая название «модель GE/McKinsey»17. К 1980 году она стала наи- ственным параметрам. Для того чтобы отдельный вид бизнеса «выиграл» инвесболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций тиции в будущем, рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль бизнеса. (т.е. строго количественные параметры), но и другие разнообразные факторы, как, Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек например, изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уродля отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений вень конкуренции, общественная потребность (т. е. параметры, которые достахозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели точно трудно выражаются количественно).

явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматривать- Матрица GE/McKinsey имеет размерность 33. По осям У и Х выставляются не только «физические» факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача ся интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли инвестиций и т. п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как измен- бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т. п. ке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации). В отличие от Эту модель можно встретить в специальной литературе по стратегическому матрицы БКГ, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как управлению и планированию под разными названиями. Одни названия отражают ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель некоторый исторический аспект. Например, название «модель GE/McKinsey» го- более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей БКГ и, одновреворит о том, кто разработал и предложил модель к использованию. Другие назва- менно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

ния могут говорить о ее назначении. Например, «матрица рыночной привлека- Первые годы для построения модели GE/McKinsey использовались 40 петельности и конкурентных позиций». Третьи названия больше подчеркивают фор- ременных по любому виду бизнеса. Позже их число сокращалось, и к 1980 году му данной модели, нежели ее содержание, как, например, название «пузырьковая таких переменных осталось только 15. Шесть из этих 15 переменных были исдиаграмма». пользованы для оценки рыночной привлекательности (ось У), а оставшиеся 9 были Первоначально матрица была разработана в корпорации General Electric сгруппированы по двум факторам – рыночная позиция и конкурентная мощь – в попытке решить проблему сравнительного анализа ее наиболее важных видов для описания относительного преимущества организации на соответствующем коммерческой деятельности. Разработанная структура матрицы уже сама по себе рынке (ось X) (табл. 2.1).

виделась как своеобразное методическое достижение, так как с ее помощью обес- Основное внимание в модели GE/McKinsey сосредотачивается на балансипечивалось частичное решение проблемы установления общей сравнительной базы ровании инвестициями. Определяя позиции каждого отдельного вида бизнеса для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались в пространстве стратегических позиций матрицы GE/McKinsey, выявляется ожидруг от друга по своему характеру. Путем оценки субъективных факторов и их даемый вклад каждого из них в экономическую эффективность организации включения в анализ модель обеспечивала лицо, принимающее решение, большим в целом в ближайшем будущем.

количеством информации. Само собой разумеется, что окончательное стратегическое решение принималось не только на основании результатов позициониро Чуб Б.А., Бандурин А.В. Стратегический менеджмент организации. М., 2002. 272 с.

48 Таблица 2.1 Окончание табл. 2.Характеристика переменных сильных сторон организации и привлекательности 1 2 3 рынка, используемых в модели GE/McKinsey Развивайтесь селек- Извлекайте доход Небольшое расширение тивно Характеристики сильных сторон ор- Характеристики рыночной привлекаСредняя Обильно инвестируй- Защищайте сущест- Ищите способы разганизации (ось X) тельности (ось У) те в привлекательные вующую программу. вития без высокого Относительная доля рынка Темпы роста рынка отрасли. Развивайте Сконцентрируйте ин- риска; в противном Рост доли рынка Дифференциация продукции способность противо- вестиции в тех сегмен- случае минимизируйте стоять конкуренции. тах, где хорошая нор- инвестиции и улучшайОхват дистрибьюторской сети Особенности конкуренции Делайте упор на повы- ма прибыли и относи- те организацию на Квалификация персонала Норма прибыли в отрасли шение прибыльности за тельно небольшой уровне операций счет увеличения произ- риск Преданность потребителя продукции Ценность потребителя водительности организации Преданность потребителя торговой Защищайтесь и меняй- Извлекайте доход Выходите из бизнеса Технологические преимущества марке те ориентиры Слабая Старайтесь зарабаты- Защищайте свои по- Продавайте бизнес тоПатенты, ноу-хау вать сегодня. Сконцен- зиции в наиболее при- гда, когда сможете поМаркетинговые преимущества трируйтесь в привлека- быльных сегментах. лучить высшую цену.

тельных сегментах. За- Обновляйте ассорти- Сократите постоянные Гибкость щищайте свои сильные мент. Минимизируйте издержки и некоторое стороны инвестиции время избегайте инвестиций Данная модель не позволяет получить точного ответа на вопрос о том, как Сильные Средние Слабые следует перестроить структуру бизнес-портфеля организации. Поиск ответа на Конкурентные позиции этот вопрос лежит за границами аналитических возможностей данной модели.

В большинстве случаев модель может предложить определенные стратегические Стратегия «инвестируйте в развитие» выбирается, когда сильно привлекательный рынок предполагает возможности для роста, которых может не быть на стадии зрелости рынка. Сущерекомендации в форме общих стратегий. Общий стратегический принцип, проственные инвестиции потребуются для того, чтобы развиваться на основе своих сильных стопагандируемый моделью GE/McKinsey, заключается в следующем: увеличивать рон и затем сохранять высокие темпы роста, характерные для таких рынков.

количество ресурсов, выделяемых для развития и поддержания бизнеса в привлеДругая стратегия «извлекайте доход» предполагает укрепление позиций организации в сегкательных отраслях, если у организации при этом имеются определенные преимументах с высокой прибылью и там, где барьеры для входа конкурентов могут сохраняться, щества на рынке, и, наоборот, сокращать направляемые в данный вид бизнеса реи тогда, когда позиция смещается в те сегменты, где затраты превышают доход.

сурсы, если позиции самого рынка или организации на нем оказываются слабыми.

Стратегическая позиция «развивайтесь селективно» используется при слабой позиции на привлекательном рынке и предполагает поиск рыночной ниши, на которой и следует специализироваться. Если же это неосуществимо или чересчур дорого или рискованно, то следует Таблица 2.рассмотреть возможность выхода из данного сектора бизнеса.

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |   ...   | 24 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.