WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 24 |

корпоративную стратегию даже подчас в самых благоприятных внешних условиях. Переход к дивизиональной оргструктуре (она характерна, например, для Роль ресурсов в стратегическом управлении принципиально важна не толь- крупных коммерческих банков), повышая гибкость и адаптивность организации ко потому, что без них субъект не достигнет стратегической цели. Ресурсы – это и создавая возможности концентрации внимания высшего руководства на стратепотенциал организации. Их стратегическое значение состоит, во-первых, в зак- гических вопросах, вместе с тем создает определенные трудности с точки зрения лючающихся в них возможностях разрабатывать оптимальную для субъекта стра- стратегической совместимости отдельных подразделений. Хотя трудности разратегию, используя резервы ресурсов, во-вторых, влиять на рынок через воздей- ботки и реализации стратегии есть и в более развитых оргструктурах, общий выствие на конкурентов организации доступными средствами, в-третьих, концент- вод бесспорен – их стратегический потенциал существенно различается. Поскольку рировать ресурсы на решении стратегических целей организации. оргструктура компании не должна быть более сложной, чем это необходимо исхоВ сфере практиков принято считать, что выработка и реализация стратегии дя из ее размера, характера деятельности, технологии и территориального размеорганизации требуют больших затрат ресурсов. С одной стороны, это позволяет щения, то большинство российских (да и западных) экономических субъектов большинству экономических субъектов ставить вопрос о стратегии лишь в схола- функционируют в рамках простых оргструктур.10 При этом стратегические аспекстически теоретическом плане, с другой – именно поэтому совершаются крупные ты функционирования организационных структур остаются без должного внимастратегические ошибки. Далеко не все организации способны одинаково точно ния, объективно затрудняя разработку и реализацию экономической стратегии.

избрать стратегически выгодный для себя рынок. Ошибочно оценивая свои по- Обладание стратегическими по сути ресурсами позволяет экономическому тенциальные возможности стабильно действовать в течение длительного време- субъекту принципиально определить характер их использования во взаимоотнони, они оказываются, по существу, в чуждой для них стратегической зоне хозяй- шениях с внешней средой организации. Выражение «приспособление к новым ствования. Причем в данном случае речь идет не просто об обладании ресурсами условиям»,11 которое часто используется для характеристики деятельности успешили возможностях их приобретения. Огромное значение имеет качество управле- но развивающихся компаний, представляется нам не совсем удачным, поскольку ния, его способность стратегически рационально сочетать эти ресурсы, увязы- оно создает впечатление пассивной и направленной преимущественно на внутвать их с очевидной компетенцией организации. Отсюда важнейшая характерис- ренние изменения экономической стратегии организации. Бесспорно, приспособтика «стратегичности» субъекта – находить адекватную имеющимся ресурсам ляемость к изменяющимся условиям среды может быть основанием для длительрыночную нишу и действовать в ней.

Асаул А.Н. Формирование и оценка эффективности организационной структуры управления Разработка стратегии организации не ограничивается затратами материальв компаниях инвестиционно-строительной сферы / А.Н. Асаул, Н.А. Асаул, А.В. Симонов. – СПб.: СПбГАСУ, ных и финансовых ресурсов, а также времени. Огромное значение имеют инфор2008.

Казанский Ю.Н., Немчин А.М., Никешин С.Н. Строительство в США и России. Экономика, оргамационные и интеллектуальные ресурсы. Разработка и реализация стратегичес- низация и управление. – СПб.: Два Три, 1995.

8 Мерсер Д. НЕМ. Управление в самой преуспевающей корпорации / пер. с англ. – М.: Прогресс, Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ./ Под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб:

Питер, 1999. – С. 73. 1991.

40 ного и успешного существования организации. Однако стратегия означает не жна быть достаточной для реализации экономической стратегии организации.

столько следование за изменениями окружения и осуществление стратегичес- Меру достаточности теоретически возможно определить на основе концепции ких изменений в организации, сколько активное взаимодействие с внешней сре- вмененных затрат: в долгосрочном периоде право на существование сохраняют дой. Стратегически активная организация должна целенаправленно воздейство- лишь организации, доход которых позволяет компенсировать им совокупные затвать на среду, изменяя и приспосабливая ее к реализации стратегии, создавая ус- раты, включая прибыль. Причем высокий уровень прибыли возможен и допусловия для достижения стратегических целей. В определенном смысле можно ут- тим, но со стратегической точки зрения на ее получение вряд ли стоит ориентироверждать, что это и будут стратегические изменения, важнейшая составная часть ваться, так как межотраслевая конкуренция и перелив капитала приведут к снисобственно реализации стратегии. жению сверхприбыли до среднего уровня.

Воздействие на внешнюю среду организации, кроме того, предполагает Специфические условия формирования рыночной экономики в России, преи изменение макроэкономической ситуации в стране. Оно направлено в первую обладающая сырьевая ориентация бизнеса, а также ориентация на сферу обращеочередь на формирование среды непосредственного окружения организации – ния, повышенный предпринимательский риск, потребности первоначального напотребителей, поставщиков, конкурентов, региональные и муниципальные орга- копления капитала обусловливают в качестве наиболее приемлемых для экономины власти. Формы и методы этого воздействия могут быть разнообразны – рекла- ческих субъектов цели сверхприбыльности. Это сжимает временные рамки управма, выбор партнеров по бизнесу и условия сотрудничества с ними, ценовая поли- ленческого цикла (в краткосрочном периоде сверхприбыль нормальна и типична), тика, методы конкурентной борьбы и способы защиты собственных экономичес- текущие интересы ставятся выше перспективных, стратегические цели примитиких интересов, влияние на органы государственной власти, привлечение средств визируются, обедняясь содержательно и «приближаясь» по времени. Более того, массовой информации (в том числе создание собственных). Следует учитывать высказывается обоснованное мнение, что экономическая политика, генерирующая и некоторые особенности современной российской действительности, влияющие условия получения сверхприбыли, ограничивает перспективы развития предприна результаты хозяйственной деятельности (коррупция, мздоимство, бесконтроль- нимательского сектора и для восстановления российской экономики необходимо ное использование бюджетных средств), создающие широкие возможности для в числе прочих условий выравнивание прибыльности ее различных секторов.сращивания коммерческих структур с органами власти. Таким образом, термин Что касается определения временных параметров долгосрочного периода, «приспособление к новым условиям» достаточно точно отражает сложившиеся то и здесь целесообразно исходить из теории микроэкономики14, а не из продолотношения между субъектами хозяйствования, ибо высокая динамичность и трудно жительности производственного цикла организации: они должны быть достаточпрогнозируемая направленность изменений внешней среды, неопределенность ны для изменения производственных мощностей организации при условии, что влияющих факторов требуют огромных ресурсов для создания потенциала про- все факторы производства рассматриваются как переменные, а конкуренты успетиводействия угрозам и не позволяют большинству экономических субъектов вают совершить маневр по проникновению в отрасль.

сколько-нибудь значительно изменять внешнюю среду. Что безусловно сдержива- Таким образом, далеко не всякий субъект хозяйственной деятельности ет развитие стратегического планирования и управления. в состоянии разрабатывать и реализовывать собственную стратегию. Получение Важной характеристикой любого хозяйствующего субъекта выступает цель его им прибыли и перспективы существования могут основываться на экономичесдеятельности. Отсутствие четко выраженной цели лишает планирование и управле- кой мимикрии, приспособлении к внешней среде, следовательно, для успешной ние смысла. Стратегические цели формулируются на основе миссии организации деятельности субъект стратегического управления должен обладать достаточи отражают долгосрочные экономические интересы субъектов хозяйствования. ным потенциалом для формирования стратегии, адекватной внешней и внутПри всем разнообразии подходов к определению и структурированию сфер ренней среде, и быть в состоянии использовать свои ресурсы для перестройки и стратегических целей один тезис остается решающим – для коммерческих орга- внешней среды, безусловного применения ее благоприятных возможностей и пренизаций целевая ориентация так или иначе связана с прибыльностью бизнеса. дотвращения таящихся угроз, ориентации деятельности на получение достаНельзя не согласиться с мнением, что все прочие цели рано или поздно будут точной прибыли в долгосрочном периоде.

отодвинуты экономическим субъектом на второй план и выступят лишь средством достижения прибыльности, поскольку последняя обусловливает сам факт существования (выживания, процветания) организации.12 Конечно, прибыльность дол Асаул А.Н. Закономерности и тенденции развития современного предпринимательства / А.Н. Асаул, Е.А. Владимирский, Д.А. Гордеев, Е.Г. Гужва, А.А. Петров, Р.А. Фалтинский, под ред.

засл. строит. РФ, д-ра экон. наук, проф. А.Н. Асаула. СПб.: АНО ИПЭВ, 2008. 280 с.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999. – 416 с.; Асаул А.Н., Батрак Блинов А.О., Шапкин И.Н. Предпринимательство на пороге третьего тысячелетия. М.: МАЭП, А.В. Финансово-строительные группы – основа региональных строительных комплексов / Экономика ИИП «Калита», 2000.15 Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. / Под ред. Ю. Н. Каптустроительства. 2000. № 3; Багиев Г.Л., Томилов В.В., Чернышева З.А. Маркетинг и культура предприревского. СПб: Питер, 1999. с. 73.

нимательства. СПб.: СПбУЭиФ, 1995.

42 2.2. Особенности стратегического планирования предпринимательской Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится деятельности в функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке. Темпы роста бизнеса организации определяют темп, Как показывает практика, современные условия хозяйствования не позво- в котором организация будет использовать денежную наличность.

ляют в должной мере осуществлять планирование долгосрочных целей организации. Большая часть организаций, в силу своих финансовых и производственных Анализ стратегических 1-й этап возможностей ограничивается оперативным планированием под заказ. В этом возможностей организации случае при планировании не учитываются предпринимательские риски, слабо Анализ внешней среды Оценка конкурентных прорабатываются альтернативные варианты реализации контракта или проекта.

организации возможностей организации Часто при оперативном планировании в деятельности отдельных производственных подразделений не учитывается стратегия развития организации в целом, вслед2-й этап ствие чего растут убытки от производственной деятельности, накапливается заВыбор конкурентной позиции долженность перед бюджетами местных органов власти, снижается мотивация повышения производительности труда отдельного работника.

Оценка стратегии развития 3-й этап Ориентация на решение оперативных задач редко приводит к устойчивому развитию организации, так как нормальное функционирование в условиях рынка возможно только при долгосрочном планировании развития. В этой ситуации стаПланирование производства 4-й этап билизировать работу на длительную перспективу можно только на основе страте(в натуральных показателях) гического планирования.15 Процесс такого планирования можно представить в виде схемы (рис. 2.2), представляющей алгоритм поэтапного формирования поФинансовый план организации казателей стратегического плана. С помощью стратегического планирования орга- 5-й этап низации моделируют будущую успешную деятельность.

В зарубежной практике при выборе стратегии развития нередко используРазработка стратегического плана 6-й этап ется портфельный анализ16, который основан на том, что распределение ресурсов развития организации при планировании увязывается с уровнем доходов от результатов деятельности.

Естественно, что выбор той или иной модели портфельного анализа осуществляОперативное планирование на основе 7-й этап ется с учетом особенностей конкретной организации.

стратегического плана Достаточно часто в практике стратегического выбора применяется двухмерная матрица Бостонской Консультативной Группы (БКГ), которая отражает пози- Рис. 2.2. Процесс разработки стратегического плана организации ции конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя Принято считать, что на стадии зрелости и на заключительной стадии жизпеременными, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка ненного цикла любого производственного процесса успешный бизнес генерирует соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли проденежную массу, тогда как на стадии развития и роста бизнеса происходит, как дукции организации на рынке рассматриваемого продукта. В данной модели одправило, её поглощение. Отсюда следует очевидный вывод, что для поддержания ним из основных факторов конкурентного преимущества являются низкие затранепрерывности успешного предпринимательства денежная масса, появляющаяся ты на производство продукции, которые поставлены в соответствие с объемом в результате осуществления «зрелого» бизнеса, частично должна быть инвестипроизводства продукции, а следовательно и с тем, какую долю на рынке соответрована в новые области бизнеса, которые в будущем обещают стать новыми генествующей продукции занимает этот объем.

раторами дохода организации.

Основное внимание в модели БКГ сосредоточивается на потоке денежной В модели БКГ основными коммерческими целями организации предполаналичности организации, который либо направляется на проведение операций гаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегичесв отдельно взятой бизнес-области, либо возникает в результате таких операций.

ких решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:

Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. / Под ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб:

– увеличением доли организации на рынке.

Питер, 1999. с. 73.

Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Учебное пособие. М., 1997. – борьбой за сохранение доли организации на рынке.

Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 24 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.