WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 10 |

Таблица Ранжирование целей Количество компаний, ставящих эти цели Вид целей (в % от общего числа) Прибыльность (рентабельность, доходность) Рост Доля рынка Социальная ответственность Благосостояние наемных работников Качество продуктов и услуг Научные исследования и разработки Диверсификация Производительность Финансовая стабильность Ресурсная стабильность Развитие системы менеджмента Превращение в международную компанию Консолидация Другие цели Формирование показателей прибыльности. Показатели прибыльности (доходности, рентабельности) могут иметь различные названия и форму расчета. В следующей таблице охарактеризованы наиболее распространенные из них (табл.7).

Какой из показателей является наиболее подходящим для определения ключевой цели фирмы Многие исследователи полагают, что это чистый доход на акционерный капитал, поскольку доход в наибольшей степени выражает интересы владельцев фирмы - акционеров. Распространенным является и другой взгляд, отдающий предпочтение обороту на вложенный капитал, так как именно этот показатель тесно связан с эффективностью внутренней деятельностью организации.

Как определить оптимальный размер будущей прибыли Традиционным является утверждение о том, что фирма должна максимизировать свою прибыль. Существует не менее традиционный рецепт: максимум прибыли может быть получен в точке равенстве предельных издержек и предельного дохода. Однако известный специалист по планированию А.Дж. Стейнер и вслед за ним другие исследователи полагают: на практике невозможно точно определите точку этого равенства. Более того, максимизация прибыли как цель деятельности одновременно означает существенное повышение риска. Любой акционер хочет получать стабильную прибыль на протяжении ряда лет, а повышенный риск деятельности снижает возможности получения долгосрочной прибыли.

Таблица Показатели прибыльности Цели Описание Способ расчета Коэффициент чистой Показывает величину чистой прибыли (чистый прибыли в сравнении с предельный доход) ЧПД величиной дохода, чистая прибыль полученного от продаж доход от продаж продукции Оборот на вложенный Показывает величину чистой капитал (прибыльность прибыли в сравнении с вложенного капитала затратами капитала чистая прибыль_ (инвестиции) ОВК (величиной общих активов общие активы фирмы фирмы) Чистый доход на Показывает величину чистой акционерный капитал ЧДА прибыли в сравнении с чистая прибыль акционерным капиталом (или активы-пассивы разницей между активами и (акционерный капитал) пассивами (обязательствами) фирмы) Устанавливая планку будущей прибыли, нужно иметь в виду, что величина прибыли и вероятность ее получения находятся в обратной зависимости, что показывает кривая "результат- риск" (рис. 7).

Двигаясь вдоль по кривой, можно определить приемлемое соотношение между показателем прибыли и степенью риска. Обычно фирмы выбирают "средний", "приемлемый" уровень прибыли. Очевидно, что с течением времени кривая "результат - риск" будет смещаться вверх, что обусловлено информационными факторами.

Рис. 7. Величина прибыли (в % к акционерному капиталу) ЧДА На практике наиболее приемлемым способом определения уровня прибыли является выбор показателей на основе сравнения результатов деятельности фирмы с результатами фирм в других отраслях и подобных фирм в данной отрасли. Так, фирма "Большой бутерброд" может сравнить свои показатели прибыли с аналогичными показателями фирмы, производящей строительные материалы, с уровнем прибыли сети ресторанов "Русское бистро", а также со среднеотраслевыми показателями по ресторанной индустрии.

Вопросы для контроля знаний 1. На какие группы распределяется совокупность ориентиров деятельности фирмы 2. Понятие миссии организации с позиций широкого, узкого подходов 3. перечислите основные компоненты миссий.

4. Сформулируйте основные характеристики целей организаций.

5. В чем сущность иерархии целей 6. В рамках, каких основных пространств организация определяет свои цели 7. Дайте характеристику основных показателей прибыльности организации.

Глава 4. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ В ОРГАНИЗАЦИИ Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.

К инструментам стратегического анализа относятся формальные модели, количественные методы, анализ, учитывающий специфику организации.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

1. сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

2. анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма ступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

4.1 Анализ разрыва Анализ разрыва - простой, но эффективный метод стратегического анализа. Его цель - определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как "заполнить" его (рис. 8).

Алгоритм анализа разрыва:

• определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);

• выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3, 5 лет);

• определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы;

• установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;

• разработка специальных программ и способов действий необходимых для заполнения разрыва.

Другой способ применения анализа разрыва - это определения разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20%,но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15%, требуются обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва 5%.

Рис.8. Схема анализа разрыва Заполнение можно произвести несколькими способами, например:

• за счет роста производительности и достижения желаемых 20%;

• за счет отказа от более амбициозных планов в пользу 15%;

Следующие методы стратегического анализа обычно применяются для Определения стратегических альтернатив, возможных вариантов стратегического плана.

4.2 Анализ динамики издержек и кривая опыта Одна из классических моделей стратегий разработана в 1926 году. Она связывает определение стратегии с достижением преимущества в издержках. Предполагает, что каждый раз, когда объем производства удваивается, затраты на создание 'единицы продукции уменьшаются на 20% (рис. 9).

Рис. 9 Кривая опыта Снижение затрат при увеличении объема производства обусловлено комбинацией следующих факторов:

1. преимущества в технологии, возникающие с расширением производства;

2. обучение на опыте наиболее эффективным способом организации производства;

3. эффект экономии на масштабе.

В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка, поскольку именно у крупнейшего из конкурентов появляются возможности достижения самых низких единичных издержек и, следовательно, самых высоких прибылей.

Применение кривой опыта возможно в отраслях материального производства.

В современных условиях достижение лидерства в издержках необязательно связано с увеличением масштабов производства. Нынешнее высокотехнологичное оборудование рассчитано не только на крупные производства, но и на небольшие. Сегодня даже маленькая фирма может использовать компьютеры, модульное оборудование, которые обеспечивают высокую производительность и возможности перестройки для решения различных специфических задач.

Главным недостатком модели являются учет только одной из внутренних проблем организации и невнимание к внешней среде (в первую очередь к потребностям покупателей).

4.3 Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла В основе анализа динамики рынка данного продукта лежит известная модель жизненного цикла товара, которая является аналогией жизненного цикла биологического существа.

Жизнь товара на рынке разделяется на несколько основных этапов, каждому из которых соответствует свой уровень сбыта и другие маркетинговые характеристики:

рождение и внедрение на рынок - небольшой сбыт и стратегия, ориентированная на рост;

стадия роста - существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста;

стадия зрелости - устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность;

стадия насыщения рынка и упадка - снижение сбыта и стратегия сокращения.

Цель модели жизненного цикла - правильно определить стратегию бизнеса для каждого этапа жизнедеятельности товара на рынке. Существует большое количество модификаций жизненных циклов в зависимости от типов товаров. Тем не менее нельзя слишком тесно привязывать стратегию к модели жизненного цикла. Очень часто жизнь товара на рынке не укладывается в рамки известной кривой (рис. 10).

• Существует известная история о том, как американские электронные корпорации решили, что радио - это товар с естественным жизненным циклом, который находится на стадии упадка. Инвестиции в радиопромышленность резко сократились, производство радио хронически страдало от недостатка капитала, технологий, управленческих талантов и в конечном итоге "благополучно" закончило свою "естественную" жизнь. В свою очередь, японцы, забыв о заповедях "жизненного цикла", постарались найти место радио в новом мире и решили, что оно может стать основой товаров для аудиоразвлечений, В результате было создано богатство комбинированных товаров с включением элемента "радио" - радиокассетник, вокмены "Сони" и т.д.

Рис. 10. Модель жизненного цикла Модели "кривой опыта" и "жизненного цикла" являются наиболее простыми методами стратегического анализа, поскольку связывают разработку стратегии лишь с одним из факторов деятельности фирмы. Описанные далее методы имеют более комплексный характер, идут по пути увязки различных компонентов внутренней и внешней среды организации.

4.4 Модель "продукт - рынок" Предложена А.Дж. Стейнером в 1975 г. Представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты (рис. 11).

Рис. 11. Матрица "рынок-продукт" Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях "рынок-продукт". Модель используется для:

1. определения вероятности успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса;

2. выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения инвестиций для разных деловых единиц, то есть при формировании портфеля ценных бумаг фирмы.

4.5 Портфельные модели анализа стратегии Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него.

Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица БКГ (Бостонской консультационной группы) (рис. 12).

Рис. 12. Портфельная модель БКГ Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:

1. высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках -идеальное положение "звезда";

2. высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли "дойные коровы", или "денежные мешки") - хороший источник наличности для фирмы;

3. не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках "знаки вопроса", чье будущее неопределенно;

О сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя, - "собаки" - отверженные мира бизнеса.

Модель БКГ используется:

- для определения взаимосвязанных заключений о позиции деловой единицы (бизнеса), входящей в состав организации, и ее стратегических перспективах;

- при помощи матрицы БКГ фирма формирует состав своего портфеля (то есть определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, различные деловые единицы).

В рамках матрицы БКГ могут быть предложены варианты стратегий:

1. Рост и увеличение доли рынка - превращение "знака вопроса" в "звезду" (агрессивные "знаки вопроса" иногда называют "дикими кошками").

2. Сохранение доли рынка - стратегия для "дойных коров", доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций.

3. "Сбор урожая", то есть получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых "коров", лишенных будущего, неудачливых "знаков вопроса" и "собак".

4. Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для "собак" и "знаков вопроса", не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Модель БКГ имеет следующие преимущества и недостатки:

Преимущества:

модель используется для исследования взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей;

модель может быть основой для анализа разных стадий развития деловой единицы (бизнеса);

представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля организации (портфеля ценных бумаг).

Недостатки:

не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Для единицы, определенной как "собака", может порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса. Так, мелкое фермерское хозяйство, поставляющее овощную продукцию, в 70-е годы могло быть оценено как "собака", но уже к 90-м годам ухудшение экологической обстановки и особое отношение к "чистым" продуктам создали новые перспективы для этого бизнеса;

чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Нацелена на суперрост и оставляет без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления.

Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица "Мак-Кинси" компании, разрабатывающей ее по заказу "Дженерал Электрик".

Фактор "возможности расширения рынка" здесь превратился в многофакторное понятие "привлекательность рынка (отрасли)". Фактор "относительная доля рынка" вырос до понятия "стратегическое положение фирмы", характеризующего различные элементы внутренней среды предприятия (табл. 8).

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 10 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.