WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 9 |
А.П. РОМАНОВ, И.А. ЖАРИКОВ ИЗДАТЕЛЬСТВО ТГТУ Учебное издание РОМАНОВ Анатолий Петрович ЖАРИКОВ Игорь Алексеевич СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Учебное пособие Редактор В.Н. Митрофанова Компьютерное макетирование М.А. Филатовой Подписано в печать 14.12.06 Формат 60 84 / 16. Бумага офсетная. Гарнитура Тimes New Roman.

4,62 уч.-изд. л. Тираж 100 экз. Заказ № 795 Издательско-полиграфический центр Тамбовского государственного технического университета, 392000, Тамбов, Советская, 106, к. 14 Министерство образования и науки Российской Федерации ГОУ ВПО «Тамбовский государственный технический университет» А.П. РОМАНОВ, И.А. ЖАРИКОВ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Утверждено Ученым советом ТГТУ в качестве учебного пособия Тамбов Издательство ТГТУ 2006 УДК 658.(075) ББК У9(2)301-21я73 Р693 Рецензенты:

Кандидат экономических наук, профессор ТГТУ В.В. Быковский Кандидат экономических наук, доцент ТГУ им. Г.Р. Державина Е.Э. Смолина Романов, А.П.

Р693 Стратегический менеджмент : учебное пособие / А.П. Романов, И.А. Жариков. – Тамбов : Изд-во Тамб.

гос. техн. ун-та, 2006. – 80 с. – 100 экз. – ISBN 5-8265-0471-4.

В учебном пособии в форме дайджеста раскрываются основные понятия, категории и определения, позволяющие сформировать у читателя не только общее видение стратегического менеджмента, но и конструктивно использовать его технологии в практике корпоративного управления, а студентам экономико-управленческих специальностей – в курсовом и дипломном проектировании.

УДК 658.(075) ББК У9(2)301-21я73 ISBN 5-8265-0471-4 © Романов А.П., Жариков И.А., 2006 © ГОУ ВПО «Тамбовский государственный технический университет» (ТГТУ), 2006 ВВЕДЕНИЕ Стратегический менеджмент является интегрирующим курсом, включающим основополагающие разделы и дисциплины теории фирмы: экономику организации, функциональный и специализированный менеджмент, маркетинг и корпоративные финансы, информационные технологии и т.д. Как научная дисциплина стратегический менеджмент постоянно развивается и до настоящего времени нет однозначного видения многих его составляющих. При этом практика стратегического менеджмента на уровне хозяйствующего субъекта носит скорее индивидуальный характер, что существенно затрудняет его системное изучение, методологию и методику преподавания.

Задача данного учебного пособия состоит в том, чтобы не только воспроизвести имеющееся общее представление о сущности, логике и содержании стратегического менеджмента на уровне производственной корпорации, но и раскрыть некоторые технологические подходы к выработке конкретных стратегий, исходя из комплексной оценки конкурентоспособности и финансово-экономической устойчивости фирмы с учетом конкретных условий ее функционирования в отрасли.

Учебное пособие поможет глубже освоить специфическую терминологию курса "Стратегический менеджмент", познакомиться с ключевыми индикаторами и показателями деятельности фирмы, на основе которых строится вся система стратегического планирования и управления организаций.

1 ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА: ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ Стратегия – это общая осмысленность действий, связующее звено между целями организации и линией поведения, выбираемой для достижения этих целей.

Стратегическое мышление – процесс отражения управленческой философии руководства в представлениях, суждениях, решениях с целью:

- ориентации деятельности на запросы потребителей;

- гибкого регулирования и своевременных изменений в организации;

- создания конкурентных преимуществ;

- обеспечения экономической устойчивости в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление – процесс принятия и реализации стратегических решений, основанных на сопоставлении ресурсного потенциала организации с возможностями внешнего окружения.

Назначение стратегического управления – своевременное и адекватное реагирование на изменения внешней среды.

Логика стратегического управления состоит в поиске ответов на три вопроса:

- какое положение предприятия в настоящее время (проводится стратегический аудит);

- где оно хочет быть через год, три, пять лет (метод прогнозирования и определения стратегических целей);

- как достигнуть желаемого положения (стратегическое планирование и разработка долгосрочных программ).

Исторические и логические этапы формирования стратегического менеджмента и общая его концепция представлены на рис. 1 и 2.

Концептуальная схема процесса стратегического управления показана на рис. 3.

Стратегические решения принимаются по типовой технологии (формулирование проблемы, выбор альтернативы, организация и контроль выполнения решения). Их особенность состоит в том, что они:

- ориентированы на будущее, направлены на перспективные цели и закладывают основу для принятия оперативно-тактических решений;

- сопряжены со значительной неопределенностью, риском, поскольку ориентированы на неконтролируемые внешние факторы;

- инновационны по природе (реконструкция предприятия, внедрение новшеств, организационные изменения и т.д.);

- связаны с привлечением значительных ресурсов (капитала);

- субъективны по своей природе;

- необратимы и имеют долгосрочные последствия.

На рис. 4 схематично показан общий алгоритм анализа, позволяющий выявить проблемные зоны исходного стратегического потенциала организации.

Оптимальное сочетание трех факторов:

1) возможности рынка;

2) цели фирмы;

3) наличие (доступностью) ресурсов.

Зона Д характеризуется гармонией целей, ресурсов и возможностей рынка, что обеспечивает фирме получение оптимальной прибыли. Зона С характеризует высокий внутренний потенциал организации (гармония Формирование внешней среды Де- Стратегический менеджмент централизация решений Управление на основе стратегии Учет изменений во внешней и Стратегическое планирование внутренней среде Рост на основе прогнозирования Долгосрочное планирование Разработка планов Контроль дея- Бюджетно- финансовый тельности по функциям контроль Рост неопределенности внешнего окружения Привычно Экстраполяция Неожиданные узнаваемые изменения Неожиданные и неузнаваемые изменения Рис. 1 Исторические и логические этапы формирования стратегического менеджмента Эволюция производства и стратегическое мышление Стратегический менеджмент: потребность развития и гарантия успеха Потенциал фирмы в изменяющейся социально-экономической среде Разработка стратегии Стратегическое управление фирмы (реализация стратегии) Фактор времени и стратегическая реакция фирмы Мотивирование стратегических изменений Рис. 2 Концепция стратегического менеджмента Рис. 3 Схема процесса стратегического управления Изучи фак- Выяви ключевые страОсуществи страторы внеш- тегические факторы:

тегический ней среды – новые возможности;

план:

– угрозы – требуемое руководство;

– требуемая структура;

– требуемые рынка человеческие Проведи Сформулируй ресурсы;

критический Определи новые:

стратегию:

– необходимые анализ:

– цели;

– корпорации;

системы ин– миссии;

– задачи – бизнеса;

формации и – целей;

– финансовую контроля;

– задач;

– необходимые – стратегий технологии Изучи внут- Оцени:

реннюю об- – сильные стороны;

становку – слабые стороны (ключевые концепции) Рис. 4 Стратегический потенциал фирмы ресурсов и целей). Болевая точка здесь – ограниченные возможности рынка (например, его стагнация, высокие (монопольные) барьеры проникновения). Зона А свидетельствует о проблеме дефицита ресурсов фирмы (например, ограниченный доступ фирмы к кредитным ресурсам). Зона В ставит организацию перед проблемой менеджмента, задача которого состоит, прежде всего, в создании системы управления по целям (разработка и внедрение системы целеполагания).

С ростом фирмы усложняется процесс принятия стратегических решений. Руководители нередко нуждаются в специальном инструменте, помогающем собрать и классифицировать информацию для стратегического анализа и разработки альтернативных стратегий и роста долгосрочных программ. Аудиторские фирмы и наука управления предлагают использовать метод стратегического аудита.

Стратегический аудит – это метод управленческого анализа, который рассматривает перспективы развития фирмы в целом и обеспечивает комплексную оценку стратегического потенциала корпорации и корпоративной стратегической ситуации.

Процесс разработки стратегии организации начинается с SWOT-анализа, включающего в себя элементы, отраженные на рис. 5.

Внутренний анализ – это процесс комплексного управленческого анализа сильных и слабых сторон фирмы, внутреннего потенциала и степени его использования, что отражается текущим состоянием бизнеса. Ключевыми индикаторами последнего являются имущественное положение и финансовое состояние, отражаемые балансом, прибылью и рентабельностью, текущими финансовыми потребностями, структурой источников функционирующего капитала (имущества). Примером алгоритма S W О T Внутренняя сила Внутренняя сла- Внешние возможно- Внешние угрозы (internai бость сти (externai oppor- (externai threats) strengths) (internai weaknesses) tunities) Рис. 5 Элементы SWOT-анализа соответствие каналы сбыта товара требованиям рыноч- изменение цен ного сегмента потребительские предпочдругие сегментения ты рынка рост всего перспективы рынка роста рыночприбыль от производства рост доли сегного сегмента товара А на рыночном мента М на М сегменте М рынке Рентабель- повышение ность произ- цен водства това- повышение повышение изменение ра А можно продажной рыночной модификаций увеличить цены (Ц) цены товара А прибыль= =Q(Ц–С) уменьшение прямой сбыт торговой насебестоимость продукции интеграция с ценки (С) торговлей потребители нет изменение конструкция да предпочитают конструкции дорогая качество да учет качества стратегии нет постоянные изменение да затраты ве- постоянных лики затрат нет Нерентабельда ные закупки оборудование нет рабочих мест, обслуживание переменные производстзатраты венного провелики цесса, квалификация и мастерство работников Рис. 6 Управленческий анализ. Диаграмма Омаэ внутреннего анализа («от ресурсов к стратегии») является диаграмма Омаэ (рис. 6), демонстрирующая логический переход от одного из ключевых аналитических показателей (рентабельности производства) к факторам, влияющим на его уровень и динамику и определяющим приоритеты при выборе стратегии.

В результате проведения соответствующей экспертной оценки может быть составлена исходная матрица для выработки эффективных стратегий. Формат матрицы представлен на рис. 7, существенные факторы внешней и внутренней среды организации на рис. 8.

Общий алгоритм стратегического управления можно представить в виде схемы, показанной на рис. 9.

Анализ взаимных влияний: возможности и угрозы может быть более детально проведен с использованием соответствующей матрицы (см. табл. П1, П2).

продаж ( Q ) увеличение объема Примером обобщенной модели слабых и сильных сторон деятельности многоотраслевой компании может служить информация, представленная в форме табл. П2. Информация построена на базе детальных аналитических расчетов и оценок соответствующих специалистов-экспертов.

Факторы внешней среды Возможности Угрозы организации Факторы внутренней среды организации Рис. 7 Матрица SWOT-анализа Общее окружение Социальные Экономические – уровень образо- ВВП вания – процентная ставка Операционное окруже– уровень инфляции – ценности ние – верования – уровень безрабоПоставщики -Потребители Организация тицы материалов, НИОКР Финансы финансов, – уровень доходов Маркетинг трудовых Производство Политические ресурсов Персонал Технологические Организация – стабильность управления правительства – государстКонкуренты венные расходы Акционеры – группы лоббиГосударственные органы на НИОКР рования Муниципальные органы – патентная – отношение защита отрасли Правовые – антимонопольное регулирование – регулирование ВЭД Рис. 8 Существенные факторы внешней и внутренней среды организации 1 Анализ взаимных влияний: возможности и угрозы Субъекты и Угроза со стороны … через Влияние на … через 5 лет Проблемы объекты влияния лет Потребитель Конкурент Поставщик Продукт-заменитель Новая компания (фирма) Информация Государство Общая итоговая оценка Благоприятная обстановка/угроза Необходимы дополнительные ресурсы Хорошая вероятность стратегического успеха Устойчивая стабильность Провести дополнительные исследования. Возможен успех Слабые Сильные стороны стороны Цель и миссия Собственный потен- Внешняя циал среда Конкретные тенден- Общие ции тенденции развития развития Методология РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ Форма стратегии Содержание страте- Временной период (программа разви- гии (концепция раз- стратегии тия) вития) Реализация стратегии Методология и ор- Интра- и инфрадея- Формальное и неганизация управле- тельность формальное управния ление Тактика управления Рис. 9 Общий алгоритм стратегического менеджмента организации 2 Сильные и слабые стороны деятельности многоотраслевой компании Основные сильные стороны Основные слабые стороны 1 Технический опыт в производстве 1 Низкая доля на рынке 2 Налаженная система сбыта на внутреннем рынке 2 Недостаточная стандартизация продукции 3 Высокая техническая оснащенность производства 3 Узкий ассортимент изделий 4 Внутрифирменный экономический механизм сти- 4 Нездоровые трудовые отношения мулирования (хозрасчет цехов) 5 Высокий технический авторитет среди покупателей 5 Неразвитая сбытовая сеть на внешнем рынке 6 Высокие цены (по мнению покупателей) 2 ДИАГНОСТИКА СТРАТЕГИИ ФИРМЫ И ВЫБОР СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ Практика стратегического менеджмента выработала ряд процедур формализованного анализа рыночной ситуации и возможностей фирмы. Это некоторый набор формул, схем, графиков и способы их интерпретации.

Но эти инструменты – скорее предмет изучения в университетских курсах менеджмента. Их нельзя применять «механически». Следует полагаться на здравый смысл и помнить о том, что они есть в арсенале любого профессионально подготовленного менеджера. Формулы достаточно просты, но на практике они работают лучше, чем изящные математические формулы.

Наиболее простым инструментом стратегического анализа является исходный стратегический треугольник. Ключевыми факторами, влияющими на выбор стратегии фирмы в данном случае являются: прибыль – П (стратегическая цель); объем продаж – О; себестоимость изделия – С; цена продукции – Ц (рис. 10).

На этом рисунке показано, что одна и та же масса прибыли (площадь треугольника) может быть получена за счет каждого из факторов влияния: низких издержек а; низких цен и соответственно высоких объемов b; высоких цен с.

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 9 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.