WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 52 | 53 || 55 | 56 |

Что же делать Собственный анализ, сделанный руководством предприятия, заключения консалтинговых фирм Roland Berger и Saufre Conseil, работавших в 1996 г. в рамках программы Tacis, подвели «АМЕТ» к выводу, что мартеновский цех и листопрокатный цех № 1, которые, как было отмечено ранее, составляют основу завода и города, нужно выводить из эксплуатации или, попросту говоря, закрывать.

Листопрокатные цехи № 3 и № 2 должны быть сохранены и постепенно реконструированы для выпуска продукции, имеющей спрос на рынке. Производство аморфных материалов следует, по мнению руководства, сохранить на существующем уровне и развивать по мере развития рынка.

Производство товаров широкого потребления сохраняется и развивается с целью обеспечения потребностей областного и российского рынков по количеству и качеству.

Необходимость закрытия основных мощностей завода становилась все более очевидной. Но проблема заключалась в том, что было совсем не ясно, что же делать с высвобождающимися из основного и вспомогательного производства людьми Одно вырисовывалось все яснее. Как отметил в одной из бесед генеральный директор завода:

«Хотим мы этого или не хотим — производство необходимо диверсифицировать. Время работает против нас».

Вопросы и задания 1. В чем состоят сильные и слабые стороны данного предприятия 2. Какую стратегию развития можно порекомендовать руководству предприятия 3. Диверсификация производства — плюс или минус для потенциального инвестора 4. Какие угрозы существуют на пути реализации Вашего плана развития предприятия; какие меры можно принять, чтобы их избежать 5. С чего бы Вы, будучи консультантом, начали работу с данным предприятием Услуги консультантов В 1998 г. «АМЕТ» был выбран для участия в программе Тасис-ТЕРФ. В соответствии с практикой, активно используемой английской консультативной фирмой IMC Consulting Ltd., для реализации проекта была создана группа, в которую вошли представители завода, российские консультанты из фирмы «Группа ЦентрИнвест» и специалисты IMC. После кропотливого анализа рынков, логистики операций и финансовой состоятельности производства консультанты IMC пришли к тому же выводу, что и предыдущие консультанты, — «производство стали мартеновским способом не имеет будущего».

Руководство «АМЕТ», признавая, что мартеновский процесс производства стали является устаревшим и неконкурентоспособным, попросило содействия в разработке способов деятельности, которые позволили бы в будущем максимально безболезненно провести закрытие нерентабельных цехов и обеспечить высвободившийся персонал работой.

Анализируя этот запрос, Джон Бакарак, директор консалтинговой фирмы IMС, подчеркивает, что успех в создании альтернативных производств и рабочих мест зависит, прежде всего, от трех важнейших факторов:

•организации среды, в которой новые производства могли бы развиваться и процветать;

• тщательного и кропотливого анализа потенциальных рынков, цен и издержек производства;

• предпринимательского отношения со стороны руководства.

Именно эта позиция была заложена в основу возможных, по мнению консультантов, сценариев будущего развития «АМЕТ».

Сценарии закрытия При отсутствии твердых планов закрытия производства IMC разработала два альтернативных сценария для будущих перспектив завода.

1. При первом производство стали продолжается в течение всего периода (1999— 2005 гг.). Этот вариант является идеальным.

2. При втором производство стали прекращается и мартеновский процесс и прокатный стан № 1 закрываются в конце 2002 г.

По расчетам, при реализации этих двух сценариев необходимо создание 2000 новых рабочих мест — не просто мест занятости, как это часто бывает в дотируемых государством программах, а рабочих мест, которые бы были прибыльными.

Общим для обоих сценариев является допущение (особо подчеркиваемое IMC как чрезвычайно важное), что в будущем не будут приниматься новые работники для замещения работников, уходящих на пенсию или увольняющихся с завода по другим причинам. По расчетам IMC, сочетание политики воздержания от найма работников и естественной убыли их числа с течением времени значительно снизит уровень занятости.

IMC предположила естественное снижение занятости около 5% в год. В итоге, по оценке IMC, при проведении такой политики занятости количество работников снизится приблизительно на 1100 чел. между 1998 и 2005 гг. и составит 2700 против прежнего количества 3800 чел. (исключая работников социальной сферы).

IMC считает, что после закрытия мартеновского производства и прокатного цеха №в декабре 2002 г. будет снижена потребность в рабочей силе еще на 1000 работников. Это число включает как работающих в рассматриваемых цехах (в настоящее время около работников, но это число снизится к концу 2002 г. примерно до 510 чел. вследствие естественной убыли), так и тех, кто производит вспомогательные работы в других местах завода. По оценке IMC, для «АМЕТ» существует приблизительное соотношение 1:между основными и вспомогательными работниками и соответственно около 500 чел.

вспомогательного персонала (в дополнение к сокращенным основным работникам) станут лишними при прекращении производства стали.

Ниже показаны эти два сценария занятости (табл. 29).

Таблица Количество работников «АМЕТ», исключая социальную сферу (чел.) Годы Сценарий 1 Сценарий 1998 3777 1999 3589 2000 3413 2001 3248 2002 3093 2003 2947 2004 2810 2005 2681 При вычислении влияния на показатели завода первого сценария фирма IMC предположила, что сокращение персонала не оказывает влияния на уровни выпуска продукции и, соответственно, имеет место значительное увеличение производительности по мере сокращения персонала. Это допущение основывается на том, что в настоящее время существует значительный избыток рабочий силы, который можно сократить без ущерба для выпуска заводом продукции.

По той же причине во втором сценарии не предполагается уменьшение выпуска между 1999 и 2002 гг., однако выпуск продукции будет снижаться после закрытия сталелитейного производства, начиная с 2003 г.

Сокращение персонала по первому сценарию, убеждены английские консультанты, нетрудно осуществить при условии, что оно явится результатом естественного снижения занятости и также должно привести к сокращению расходов на зарплату, что неизбежно улучшит финансовые показатели завода. Однако закрытие сталелитейного производства, включенное во второй сценарий в конце 2002 г. приведет к уменьшению возможностей для обеспечения персонала работой, но руководство предприятия против увольнения работников. Следовательно, по мнению IMC, целью для руководства компании должно являться создание как можно большего количества новых прибыльных рабочих мест с настоящего момента до года закрытия производства, чтобы избежать или свести к минимуму вынужденное сокращение персонала и социальные издержки безработицы.

Фирма IMC разработала планы создания рабочих мест и финансовую оценку этих планов, которые соответственно применяются к двум описанным выше вариантам сокращения персонала. По мнению IMC, эти два сценария являются не альтернативными вариантами, из которых компания может выбирать, а возможными альтернативными последствиями реализации обстоятельств, на которые компания в основном повлиять не может.

Первый сценарий предполагает, что производство стали может продолжаться до 2005 г. и компанию не «выдавливают» из сталелитейного бизнеса конкуренты. Второй сценарий предполагает, что компания будет вынуждена прекратить производство стали вследствие потери рынков, хотя и не ранее 2003 г.

IMC настоятельно рекомендует компании разрабатывать свои планы, имея в виду, что производство стали будет прекращено и создание прибыльных рабочих мест должно начинаться уже сейчас, чтобы завод был жизнеспособен в будущем. Однако ясно, что главной задачей будет создание достаточного числа рабочих мест, чтобы избежать вынужденного сокращения персонала в 2003 г. и даже раньше, если производство стали будет прекращено до того времени.

Рекомендации по прокатным станам № 2—3. Прокатный стан № 2 технически рассчитан на прокат жаростойкой и нержавеющей стали. Как было указано выше, в настоящее время на нем прокатывают углеродистую сталь, поступающую со стана № 1, т.е. осуществляют процесс, для которого стан не приспособлен.

Консультанты не считают, что стан № 2 сможет вернуться к производству продукции для прежних рынков, поскольку, даже если произойдет повышение рыночного спроса, поставки сырья (нержавеющей стали) могут быть обеспечены только по международным рыночным ценам и за «живые» деньги. Однако средств для таких закупок нет, и продукция будет все-таки неконкурентоспособной ввиду удаленного (по отношению к основным рынкам сырья и конечной продукции) расположения завода «АМЕТ» и высоких транспортных расходов как на доставку сырья на завод, так и на поставки готовой продукции.

В соответствии с этим IMC считает, что на стане следует продолжать производство листа из углеродистой стали, если рынок для этой продукции будет сохраняться. Это производство может продолжаться в течение периода 1999—2005 гг. примерно на сегодняшнем уровне (что, по прогнозу на 1998 г., принесет прибыль около 12 млн. руб.).

Спрос на традиционную продукцию (такую, как трансформаторная сталь и элементы телевизионных кинескопов) прокатного стана № 3 снизился, и в настоящее время компания исследует возможность производства стальной ленты для американского рынка.

На текущий момент стан приносит убытки. Фирма IMC предположила, что в будущем показатели этого стана несколько улучшатся по сравнению с теперешними, чему будет способствовать снижение расходов на оплату труда и на вспомогательные службы вследствие сокращения занятого там персонала.

Как считает IMC, необходимо достичь более высокой производительности, чтобы избежать убытков на обоих станах. Персонал будет сокращен на обоих станах без отрицательных последствий для производства (табл. 30).

Таблица Прогноз численности персонала:прокатные станы № 2 и № 3 (чел.) Годы Стан № 2 Стан № 3 Всего 1998 298 153 1999 280 144 2000 263 135 2001 247 127 2002 232 119 2003 218 112 2004 204 105 2005 192 98 Это предполагает повышение производительности труда на 36% в течение семилетнего периода, в соответствии с прогнозом, основанным на предположении, что в настоящее время на обоих станах имеется значительный избыток рабочей силы.

Руководству компании нужно будет разработать план обеспечения этого повышения производительности и создать такое положение, при котором естественное сокращение занятости даст возможность уменьшить расходы на оплату труда, но не приведет к потере основных квалифицированных работников.

Вторая группа основных рекомендаций IMC затрагивает вопросы, связанные с реорганизацией системы управления структуры компании.

IMC считает, что сложившаяся за более чем столетнюю историю завода организационная структура не является оптимальной. Новые требования, выдвигаемые рынком и сложившимся экономическим окружением, отодвигают производство стали с привычных приоритетных позиций, выводя на первый план производство товаров народного потребления. В связи с этим IMC была предложена новая структура управления заводом. Английские консультанты считают, что необходимо создать новую должность директора, который бы полностью отвечал за диверсификацию и развитие такого «неосновного» производства, способствуя преобразованию последнего в главную сферу деятельности компании.

IMC рекомендует разделить хозяйственную деятельность «АМЕТ» на три подразделения:

1 — металлургическое производство;

2 — производство товаров народного потребления;

3 — подразделение социальной сферы.

Каждое из подразделений при этом должно иметь своего директора, подчиняющегося генеральному директору. Все эти подразделения должны быть достаточно автономны и укомплектованы всеми службами, необходимыми для независимого функционирования.

Вспомогательные службы следует перестроить, и каждая из них должна входить в состав одного из новых подразделений. Там, где возможно, соответствующие вспомогательные службы следует закрыть; а их штат перевести в новые подразделения.

До реализации перестройки вспомогательных служб нужно провести анализ услуг, предоставляемых этими службами различным составляющим компании.

После принятия руководством вышеприведенных рекомендаций следует подготовить и реализовать новую структуру компании, которая способствовала бы достижению оптимальной прибыльности, внедрению корпоративного протекционизма и минимизации налогооблагаемой базы компании.

Третья группа основных рекомендаций IMC затрагивает вопросы, относящиеся к определению других видов деятельности, не связанных с основным, и разработке соответствующих проектов.

Создание новых реальных рабочих мест в Аше жизненно необходимо, если реструктуризация металлургического завода будет продолжаться. Уже работающие подразделения по производству термосов, столовых приборов и прочей продукции дают основания считать создание таких новых рабочих мест в рамках «АМЕТ» удачным опытом по развитию новых производств. Сложившиеся неосновные производства достаточно независимы от головного предприятия и работают на совершенно иных рынках.

Сценарии реструктуризации металлургического завода предполагают, что в течение планового периода придется сократить около 1000 рабочих мест в результате закрытия производств, что невозможно за счет естественного сокращения численности рабочей силы. Соответственно будет необходимо создать такое же количество новых рабочих мест. Эти рабочие места можно подразделить на следующие категории:

• рабочие места, созданные за счет расширения уже сложившихся неосновных производств (о чём говорилось выше);

• рабочие места, созданные за счет сотрудничества с муниципалитетом;

• рабочие места, созданные за счет развития новых видов неосновной деятельности.

Задача создания 1000 новых реальных рабочих мест в сложившейся макроэкономической обстановке, при отсутствии финансирования и с учетом географического положения, чрезвычайно сложна. При подготовке основных положений проектов для директоров «АМЕТ» IMC следовала общей методологии, в основе которой лежит попытка сбалансировать два фактора: потенциал рынка и потенциал производства продукции (услуг), имеющийся на заводе.

«Мозговые штурмы» не дали сколь бы то ни было значительных идей по созданию новых производств. Это неудивительно, поскольку зачастую трудно переключиться с хорошо известных операций основных производств на новые и неизвестные области.

Pages:     | 1 |   ...   | 52 | 53 || 55 | 56 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.