WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 43 | 44 || 46 | 47 |   ...   | 56 |

Высокоопытный и квалифицированный персонал, требующийся для работ, — очень дорогой в Японии, и его трудно найти в таких странах, как Малайзия, где множество японских фирм установило свои низкозатратные заводы.

Технический директор ЛОМО Николай Шустов утверждает, что их большая оптика дешевле и лучше, чем аналогичная продукция зарубежных компаний, и западные фирмы это не опровергают. Телескоп с зеркалом диаметром 6 м, который ЛОМО сделала для обсерватории на Кавказе, до сих пор является самым большим оптическим телескопом в мире. ЛОМО могла бы быть весьма конкурентоспособной в производстве специализированного оборудования для мелкосерийного производства.

Но ЛОМО также нужно делать товары массового производства, которые будут приносить более регулярный доход. Самая многообещающая область — это медицинское оборудование, в частности микроскопы и эндоскопы. Гибкие эндоскопы фирмы продаются за четверть цены японской модели. Но покупатели «богатого мира» больше беспокоятся о качестве, чем о цене, и на высококачественном рынке господствуют японские фирмы во главе с Olympus. На сегодняшний день ЛОМО приняла решение сконцентрироваться на продажах покупателям со средним доходом Средне-Восточной, Восточной Европы и Латинской Америки.

Однако чтобы достичь этих скромных целей, ЛОМО должна решить три неотложные коммерческие проблемы. Первая — это качество. Совместное предприятие с Olympus должно улучшить качество технических эндоскопов, которые используют для осмотра внутренних полостей и частей двигателей и других агрегатов машин. Если союз окажется успешным, Olympus займется их распространением и продвижением, возможно, под своим товарным знаком.

Вторая проблема — это неумение подать свой товар. У фирмы до сих пор сохранилась убийственная привычка упаковки даже самой технологически сложной продукции так, что она выглядит как отбросы 50-х годов. Третья проблема — нехватка наличности. Фирме нужны деньги не только для того, чтобы разрабатывать новую продукцию, но и чтобы набирать смышленых выпускников. Сегодняшние начальные заработки — около 40 ам. долл. в месяц — делают почти невозможным привлечь их.

Другие проблемы находятся вне контроля ЛОМО. Правительство за военное и медицинское оборудование всегда платит с запозданием. Высокая инфляция и нестабильная валюта делают планирование более чем на три месяца очень сложным.

Самое плохое, что местные поставщики ЛОМО сырья и компонентов хронически ненадежны. Компания думала о покупке контрольного пакета их акций, но акции либо недоступны, либо очень дороги.

Поэтому ЛОМО отчаянно ищет стратегического инвестора для получения оборотного капитала, помощи в улучшении качества и средств для создания сети распространения и сервиса на экспортных рынках. Клебанов считает, что его компании нужно 50 млн. ам. долл. И необходимость собрать такой капитал изменило отношение фирмы к своим акционерам, владеющим небольшими пакетами акций.

Во-первых, главная цель управления — удержать любого, особенно сотрудников фирмы, от приобретения контрольного пакета акций. Компания хотела остановиться примерно на семи крупных инвесторах и большом количестве мелких. Эта стратегия частично была реализована: у фирмы теперь 25 тыс. акционеров, но 90% обычных (voting) акций находятся у восьми инвесторов. Проблема в том, что некоторые из этих восьми акционеров — спекулянты, чей главный интерес побыстрому «намыть» зеленых, а не лелеять долгосрочное здоровье ЛОМО.

По иронии судьбы, на надежды Клебанова сильно давят 30,9-процентная доля акций правительства. Одна треть этих акций будет продана сотрудникам фирмы, которые смогут превратить старших менеджеров компании в богатых людей. Каждый получит до 1% акций компании, если она достигнет своих поставленных целей. Оставшаяся часть акций предлагается потенциальным стратегическим инвесторам.

Первый предполагаемый партнер ЛОМО, Zeiss, предложение отклонил, поскольку уже был занят поглощением родственной компании в Восточной Германии. Olympus, следующий на очереди, предложил расширить существующее совместное предприятие (маркетинг технических эндоскопов), продвигая в Россию производственную линию для медицинских эндоскопов третьего поколения, создавая базу для разработки эндоскопов четвертого поколения в Японии. Но ЛОМО эта идея не очень нравится: «Если мы это сделаем, то останемся позади навсегда и наше имя будет связано с устарелыми технологиями. Это японский ход», — проницательно замечает один старший менеджер.

Итак, Клебанову опять приходится опуститься с небес на землю. Вместо нахождения стратегического партнера, который бы купил, пятую часть компании, он ищет группу «функциональных партнеров», которые бы взяли по 4—5% акций и помогли ЛОМО со специфичными проблемами, как, например, образование экспортной сети. Но даже на этом уровне быть партнером ЛОМО — серьезный вызов. Один иностранный консультант выразил мнение: чтобы сделать производство более эффективным, установить финансовый контроль и начать маркетинг, потребуются как минимум 20 зарубежных менеджеров.

Большой вопрос Любой инвестор, замышляющий подобное мероприятие, захочет знать ответ на один простой вопрос: удалось ли ЛОМО превратиться из военно-промышленного предприятия в настоящую компанию Определенно фирма продвинулась вперед. В отличие от тысяч российских фирм, которые плыли последние три года по течению, она поставила перед собой фундаментальные цели и осуществила далеко идущие изменения. «Самое важное сейчас для нас — это отработать не то, что мы можем производить, а то, что мы будем продавать», — говорит Шустов, демонстрируя владение языком рынка. «Если вы выгоните лентяев, остальные будут работать лучше», — добавляет Дидук. Но фирма все еще борется за введение нормальных методов бухучета и управленческих структур и нахождение ниши на рынке.

Вопросы и задания 1. Какие факторы внешнего окружения являются важными для стратегического развития ЛОМО 2. Оцените перспективы сотрудничества ЛОМО с «Ломографическим обществом».

3. Предложите рекомендации для продвижения ЛОМО на западноевропейском рынке.

4. На какой стадии конкурентоспособности находится сейчас экономика России 4. АКУЛЫ АКАДЕМИЧЕСКОГО БИЗНЕСА Как сочетание талантов ученого и предпринимателя превращает науку в доходную отрасль С началом реформ Новосибирскому НИИ теплофизики, казалось, была уготована судьба сотен других академических и отраслевых ин« статутов бывшего СССР.

Неповоротливость и невосприимчивость академической системы к новым рыночным условиям, требующим переориентации на решение конкретных задач, становились непреодолимым препятствием, сводившим на нет все «инновационные» усилия институтского руководства. Проведение исследовательских работ, нацеленных на быструю отдачу в реальном секторе, сдерживалось еще и из-за того, что даже те немногие, по большей части бюджетные, деньги, которые поступали в НИИ теплофизики, сразу же растворялись в общем институтском котле, уходя на выплату зарплаты сотрудникам и прочие текущие расходы.

К счастью для сибирских теплофизиков, у руля института в то время оказался известный ученый, многолетний эксперт Нобелевского совета по физике академик Владимир Накоряков. Используя свои обширные международные связи, поначалу академик попытался найти спонсоров среди западных университетов. Но эти попытки успехом не увенчались: большинство подобных учреждений сами живут за счет богатых попечителей и вечно озабочены проблемой расширения их круга. После долгих мытарств по родственным зарубежным конторам институтское руководство нащупало правильное направление — взаимовыгодная работа с крупными западными компаниями. Первый контракт, на несколько десятков тысяч долларов, Накоряков заключил в 1993 г. с известной американской фирмой Air Products, специализирующейся на производстве газов. А через некоторое время новую политику «патриарха» с большим успехом продолжил отдел физики молекулярных структур, руководимый учеником Накорякова, доктором физико-математических наук Михаилом Предтеченским.

Ключ для завлаба Если бы в конце 80-х директором института теплофизики не стал Владимир Накоряков, «звезда» Михаила Предтеченского могла еще долго оставаться невидимой на новосибирском научном небе. Накоряков придумал весьма оригинальный способ выявления новых талантов: «Вскоре после того, как я стал директором института, я увидел, что вся власть в нем сосредоточена в руках небольшого числа "аксакалов", а молодые перспективные ребята не имеют практически никаких возможностей для быстрого продвижения наверх. И тогда я всем объявил: любой молодой сотрудник, который выступит на Ученом совете с хорошими идеями и убедит меня в своей правоте, тут же будет назначен завлабом и получит ключ от кабинета. И первым, кто рискнул пойти по этой моей схеме, стал Миша Предтеченский. Я сделал все, как обещал, и сказал ему: вот приказ о твоем назначении, а дальше — твои дела. Сможешь выдюжить — молодец».

Предтеченский стал завлабом в тридцать лет, через неделю после защиты кандидатской диссертации. Дальнейшее тесное сотрудничество академика и его способного протеже показало, что у последнего помимо немалых научных задатков имеется еще одно, редкое для ученых, достоинство — предпринимательский талант.

В полной мере раскрыться дарованиям Михаила Предтеченского, как это часто бывает, помог случай. В 1996 г. во время одной из своих многочисленных научных командировок Владимир Накоряков получил от руководителя крупного подразделения одной известной американской корпорации заказ на разработку новой технологии для сверхскоростной пайки микроэлектронных устройств. Нужно было придумать и сделать прибор, который с большой скоростью и точностью мог бы наносить припой.

Вернувшись в Новосибирск, Накоряков на институтском Ученом совете рассказал коллегам о задаче. И уже через несколько недель к академику пришел Михаил Предтеченский с готовым решением. Предложенная им новая технология была, с одной стороны, очень эффективной, а с другой — удивительно простой, т.е. стоила буквально копейки. Всего через месяц в институте была сделана демонстрационная модель, показанная в работе иностранному заказчику.

Продукт конструкторского гения Предтеченского был официально запатентован, а лицензия на его использование продана восхищенным результатами тестирования американцам за 500 тыс. долл. Правда, технологи корпорации очень хотели узнать, как же именно устроена таинственная «русская штуковина». Но за вскрытие собранного Предтеченским уже в Америке «агрегата» в дополнительном «конфиденциальном соглашении» предусматривалась отдельная такса — еще 100 тыс. долл. По внешнему виду и техническим характеристикам распознать «машинные внутренности» американским спецам не удалось (наш изобретатель искусно опутал ее всяческими «ложноножками»), и они, снедаемые любопытством, согласились доплатить эту сумму.

Рассказывает присутствовавший вместе с Предтеченским на торжественной процедуре вскрытия академик Накоряков: «Вышел их главный теоретик и говорит:

хотите, я вам расскажу, как это все устроено. И понес такую ахинею! Мы с Мишкой смеялись чуть ли не полчаса. А потом сказали американцам: ну, давайте лучше все-таки ее вскроем. И у их человека, первым разобравшего аппарат, этакого воплощения невозмутимости, после того, как он посмотрел, что там внутри, случился еще более жуткий, чем у нас, приступ хохота: он схватился за голову, рухнул на кресло, долго трясся, а когда, наконец, сказал об увиденном остальным, те дружно рты пораскрывали:

как все, оказывается, просто. Но делать им было уже нечего — оплатили все, как оговаривалось».

Автономная некоммерческая организация Успешно отработав американский заказ, сибирские теплофизики помимо огромных по научным меркам денег получили ценный опыт правильного поведения с иностранными партнерами. «Долгое время я в основном занимался тем, что делал многочисленные и крайне непродуктивные попытки как-то продать созданные нами за долгие годы научные разработки, — вспоминает Михаил Предтеченский. — После этой истории я понял, что необходимо серьезно скорректировать методику поиска заказчиков. И наиболее оптимальный путь — не просто предлагать что-то "самодельное", а применять наши знания для решения конкретных, коммерчески востребованных задач. То есть работать на перспективный заказ».

Продажей в 1995 г. лицензии американцам дело не ограничилось: поскольку Институт теплофизики был основным «идеологом» новой разработки, ее заказчик продолжал платить российским изобретателям за дальнейшую технологическую проработку и совершенствование устройства. Но одновременно Предтеченский сотоварищи удачно подключились к другой научной теме, связанной с задачами, стоявшими перед упоминавшейся выше фирмой Air Products, — разработке новых плазмохимических технологий получения газов.

Новосибирские специалисты и здесь смогли предложить оригинальные, нестандартные решения — создали новое устройство для, производства озона и разработали эффективную технологию получения водорода. Наконец, что, пожалуй, наиболее интересно, параллельно в институте был спроектирован принципиально новый тип плазмотрона (генератора плазмы), основное преимущество которого по сравнению с традиционными устройствами того же типа заключалось в том, что у него практически нет временных ресурсных ограничений (максимальный ресурс работы наиболее мощных действующих плазмотронов до этого не превышал 300 часов).

С приходом в группу Предтеченского действовавший с 1993 г. скромный контракт института с этой международной корпорацией менее чем за год «потяжелел» более чем в десять раз и превратился в главный источник финансовых поступлений института, обеспечивший вполне достойное существование всех его сотрудников на многие годы вперед.

Вдохновленные весомой денежной отдачей от двух «американских» проектов, Накоряков и Предтеченский пришли к выводу, что для дальнейшего продвижения разрабатываемой ими научной тематики необходимо создать специализированную структуру, объединяющую наиболее перспективные направления работы НИИ. В ноябре 1997 г. при Институте теплофизики был организован Международный научный центр (МНЦ), директором которого стал новоиспеченный доктор физико-математических наук Михаил Предтеченский, а председателем научного совета — Владимир Накоряков.

Pages:     | 1 |   ...   | 43 | 44 || 46 | 47 |   ...   | 56 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.