WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 39 | 40 || 42 | 43 |   ...   | 56 |

В-четвертых, планирование должно предусматривать гибкость проекта. Проект муниципальной реформы должен быть чуток к проблемам, которые вызвали необходимые перемены. Только с помощью анализа причин этих проблем возможно достижение разумного сочетания незначительных постепенных переделок и крупномасштабных реформ. Пропорции зависят от обстоятельств, в которых находится данный регион.

В-пятых, планирование должно предполагать создание механизмов обратной связи с гражданами. Гражданам может показаться непрактичным и неинтересным быть вовлеченными в какие-то чисто административные перемены, но даже в этом случае консультация с теми, кого затронет перемена, может быть очень важна. Часто наблюдается сильное и вполне понятное нежелание обсуждать предложенную реформу с теми, кто, как ожидается, будет против нее, так как такие дискуссии могут дать им возможность оказать сопротивление раньше и эффективнее. Противоположный взгляд заключается в том, что такая дискуссия может помочь тем, кто планирует реформу, сократить уже в проекте ожидаемое сопротивление до минимума. Это также исключит возможность обвинения в том, что план был разработан в секрете, с подтекстом злых намерений по отношению к кому-то.

Следует подчеркнуть, что не существует реформы, проведенной «раз и навсегда».

Из-за длительной природы перемен, происходящих в окружении, функциях и результатах деятельности руководства, административные реформы всегда будут нужны и в будущем.

Технологии осуществления реформы. Наверное, главная «технологическая» проблема связана с решением вопроса о том, необходимо ли создавать постоянный «центральный комитет» (в данном случае дело не в названии управляющего органа). В управленческой литературе существует мнение, что новые особенности «постмодернистской» социальной реальности требуют отказа от таких формальных и постоянных структур как чего-то устаревшего и нежелательного. Высказываются, например, такие аргументы, что постоянный комитет по контролю над осуществлением реформы довольно быстро может «переродиться» в отдел по согласованию интересов сторон. Другое опасение связано с тем, что такой орган может иметь склонность к навязыванию, например, районным управам какого-то одного образца действий. По нашему мнению, нет достаточных оснований для вынесения определенных и категорических суждений по этому вопросу: проблема требует дальнейшего изучения.

Другой комплекс проблем технолого-управленческого характера связан с управлением людьми и структурами. Формальные структуры часто имеют тенденцию завладевать большей частью внимания тех, кто вовлечен в перемену, особенно если это коренная реформа. Частично это объясняется тем, что структура «на виду»: в списках имен и званий в документах административного органа, на дверях кабинетов и в телефонных справочниках. Структура часто является свидетельством перераспределения власти, и поэтому она полна потенциальных противоречий. Этот высокий потенциал противоречий и его очевидность приводят к тому, что основное внимание прессы, посвященное административной реформе, переключается на изменения в структуре.

Дебаты разгораются по поводу расположения имен и строчек на схеме организационной структуры. Однако структурные проблемы реформы также решаются легче в том случае, когда руководители реформы специально планируют время и другие ресурсы для их решения.

Итоги и выводы Стратегический менеджмент в некоммерческих организациях имеет много общих черт со стратегическим менеджментом фирмы, однако имеются и отличия.

С точки зрения целей отличия определяются, прежде всего, спецификой требований, стоящих перед организациями двух разных типов. Если цели фирмы представлены количественно (в категориях роста прибыли, объемов продаж, эффективности использования капитала и т.д.), то цели НКО являются качественными, слабо определенными, размытыми, изменяющимися, конфликтующими и не операционализированными. Процесс достижения целей НКО часто не поддается непосредственной оценке. В этом случае используют «вторичные индикаторы» — косвенные показатели, характеризующие деятельность организации.

Эффективность деятельности НКО может оцениваться с позиций четырех подходов:

целевого, процессного, ресурсного и подхода с позиций стейкхолдеров.

НКО, как правило, финансируются из внешних источников. Их самостоятельность в составлении бюджета и распределении бюджетных средств ограничена. Это сужает возможность выбора альтернативы стратегического развития НКО. Часто решения в этом случае основываются не на коммерческих соображениях, а на требовании максимального удовлетворения интересов спонсоров, общественности и других стейкхолдеров.

Особенность стратегического процесса в НКО определяется также спецификой свойственных им отношений власти, Они определяются значительно большим влиянием стейкхолдеров на процесс принятия стратегических решений и большей зависимостью СЕО от такого влияния. Отсюда главная функция СЕО в НКО — посредническая.

Контрольные вопросы 1. Как различаются цели коммерческих и некоммерческих (бесприбыльных) организаций 2. Какие методы используются для оценки эффективности НКО 3. Как влияют особенности финансирования НКО на стратегическое управление 4. Когда применяются и каковы возможности применения методов анализа затрат — выгод и анализа по предельным затратам 5. Какова последовательность шагов разработки и осуществления стратегии муниципальных реформ Литература Брайс X. Десять принципов управления некоммерческими организациями //Современный менеджмент /Пер. с англ. М., 1997. С. 1629-1630.

Муниципальный менеджмент /Под ред. Т. Г. Морозовой. М., 1997.

Стратегическое планирование развития города. Проблемно-тематический сборник.

М., 1999.

Янг Д. Руководство некоммерческими организациями /Современный менеджмент /Пер. с англ. М., 1997. С. 1631-1635.

Bowman С., Asch D. Strategic management. L., 1987.

Robey P., Sales A. Designing organizations. Burr, 1996.

Wolf Th. The non-profit organisation. Englewood Cliffs, 1994.

Часть II АНАЛИЗ КОНКРЕТНЫХ СИТУАЦИЙ Техника анализа конкретных ситуаций Стратегический менеджмент является итеративным, непрерывным процессом позиционирования фирмы в постоянно меняющемся конкурентном окружении.

Управлять стратегически — это значит понимать и оценивать состояние и динамику развития отрасли, в которой действует фирма, принимать во внимание ожидания ключевых стейкхолдеров или групп поддержки и реагировать на их требования. Это требует от менеджеров умения определять стратегические и оперативные цели в их взаимосвязи, выявлять сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы, исходящие из окружающей среды.

Эти факторы, дополненные множеством других, если и менее важных, то все-таки значимых для планирования и реализации стратегии, в реальной организационной жизни представляют многообразные и трудно классифицируемые по определенным основаниям комбинации. Это делает задачу практического использования основных положений, выводов и закономерностей стратегического менеджмента крайне сложной. В каждом конкретном случае успех планирования, разработки и осуществления стратегии зависит как от глубины усвоенных менеджером теоретических знаний в области стратегического менеджмента, так и от опыта, интуиции, искусства управления — т.е. всего того, что связано скорее с «чувствованием» проблемы, а не с рациональным анализом, расчетом, критериями и формализированным контролем. Таким образом, стратегический анализ и стратегическое планирование и осуществление стратегии — это процесс применения знаний и опыта, использования правил и интуиции, действий в соответствии с установленными алгоритмами и инновационные прорывы, организационные ноу-хау.

Хорошим методом объединения этих подходов является анализ конкретных ситуаций, или «case-study», который позволяет потренироваться в практике решения стратегических проблем, приобретая опыт и информированность. Эти ситуации составлены на основе публикаций в периодической печати и экономических изданиях, а также в Интернете.

Большинство из представленных в данной части ситуаций открывается краткой характеристикой компании, которая определяет область деятельности организации, дает краткое описание ее современного положения, истории ее создания и развития, указывает на ее сильные и слабые стороны, основных стейкхолдеров и проблем взаимоотношений с ними.

Следующий раздел конкретных ситуаций обычно посвящен представлению внешнего или внутреннего окружения. Он позволяет выявить благоприятные возможности среды, помогающие организации использовать свои сильные стороны, нейтрализовать слабые и подготовиться к встрече с угрозами, проистекающими из внешней среды. Таким образом, анализ внешнего окружения и внутренней среды позволяет уточнить преимущества и благоприятные возможности, которые лягут в основу стратегического планирования в качестве решающих критериев выбора стратегической альтернативы.

Анализ среды представляет собой исследование внешнего окружения организации, включая выявление ее внешних стейкхолдеров и факторов конкуренции. Он позволяет сделать заключения относительно потенциала роста и прибыльности отрасли, определить линию организационного поведения, обеспечивающую бескризисное развитие в отдаленной перспективе.

Организационный анализ, который следует обычно за анализом среды, позволяет осуществить выбор между стратегическими альтернативами, определить особенности стратегий корпоративного уровня и уровня бизнес-единиц, оценить организационные ресурсы, возможности, уровень связей с внутренними и внешними стейкхолдерами и таким образом выстроить стратегическую линию организации по отношению к угрозам и неопределенностям со стороны факторов внешней среды.

Структура анализа внешней среды Анализ внешней среды включает отраслевой анализ, анализ факторов среды и анализ ключевых внешних стейкхолдеров. После определения этих данных они обобщаются для выяснения, находится ли отрасль на подъеме или входящие в нее организации испытывают серьезные трудности. Необходимо иметь в виду, что некоторые организации действуют одновременно более чем в одной отрасли, следовательно, в этом случае придется сделать анализ положения дел во всех отраслях, в которых действует данная фирма.

Отраслевой анализ С него начинается анализ внешней среды. Первый шаг анализа состоит в том, чтобы дать общее описание положения дел в отрасли и определить доминирующие в ней конкурентные силы. Для этого можно использовать модель «пяти сил» М. Портера.

Следующие вопросы помогут решить задачу идентификации отрасли.

• Каковы продукты или услуги фирмы Каковы каналы распределения Каков размер отрасли (как по числу действующих в ней предприятий, так и в отношении денежной оценки) Насколько быстро идет ее рост Является ли продукт отрасли сильно дифференцированным Высоки ли барьеры выхода из отрасли Какова относительная величина постоянных издержек в отрасли (Ответы на эти вопросы позволят выявить силы, определяющие уровень конкуренции в отрасли и степень угроз со стороны конкурентов.) • Кто является главным конкурентом(ами) Какая часть рынка занята этим главным конкурентом(ами) (Ответы на эти вопросы помогут определить, является отрасль консолидированной или фрагментированной.) • Кто является наиболее значимыми потребителями данной отрасли Обладают ли потребители силой Что является источником силы потребителей • Кто является наиболее значимыми поставщиками данной отрасли Обладают ли поставщики силой Что является источником силы поставщиков • Существуют ли значительные барьеры для входа в отрасль Каковы они Достаточно ли эффективно они защищают действующие в отрасли организации от дополнительного конкурентного давления, тем самым увеличивая их прибыль • Существуют ли удовлетворительные субституты для товаров (услуг) отрасли Воздействуют ли они на динамику цен в отрасли • Каковы наиболее характерные стратегии для конкурирующих в отрасли фирм • Каковы размеры отрасли в глобальном масштабе Имеются ли достаточно привлекательные причины для вовлечения фирмы в международный бизнес • Является ли отрасль регулируемой Как регулирующие воздействия влияют на внутриотраслевую конкуренцию Анализ внешней среды включает в себя анализ внешних стейкхолдеров и определение действующих сил внешней среды. Он также позволяет идентифицировать состав и силу конкурентов, поставщиков и потребителей, степень влияния ключевых стейкхолдеров на отрасль. Если некоторые стейкхолдеры представляются как несущие угрозу или, наоборот — благоприятные возможности, они тоже должны быть позиционированы.

К наиболее важным воздействиям внешней среды на отрасль можно отнести действующие социальные факторы, силы уровня глобальной экономики, политические факторы и технологические инновации. При этом надо иметь в виду, что факторы необходимо учитывать только и той мере, в которой они воздействуют на отрасль, а не в той, например, как их оценивают политики или СМИ.

После выявления современного положения дел в отрасли необходимо попытаться установить динамические факторы, которые определяют тенденции развития отрасли и требуют организационных изменений, воздействующих на процесс стратегического планирования. Здесь может быть полезным метод разделения факторов на те, которые отражают отраслевой спрос, и те, которые определяют отраслевые цены и, соответственно, потенциальную среднеотраслевую прибыль. Осуществление этой части анализа позволит решить, является ли отрасль привлекательной для инвестиций (растущей и прибыльной) или нет, а также определить те сферы деятельности в отрасли, где фирма может добиться конкурентного преимущества.

Факторы, воздействующие на спрос Многие факторы среды и стейкхолдеры (группы поддержки) воздействуют на уровень и динамику отраслевого спроса. Некоторые из них являются факторами отдаленного окружения, и поэтому фирма не имеет возможности на них влиять. Другие относятся к так называемому «ближнему окружению» — на них можно влиять. Прежде всего, это относится к таким важным группам стейкхолдеров, как потребители и конкуренты. Если меняются факторы, определяющие спрос, то весьма вероятно, что изменится структура спроса. При анализе конкретной ситуации целесообразно определить следующие переменные:

• функциональное предназначение продукта и возможность его изменения;

• стадию жизненного цикла, на которой находится продукт в настоящее время (в том числе степень проникновения продукта на рынок);

• экономические тенденции (в том числе уровень доходов и фазу экономического цикла);

• демографическую ситуацию (в частности, социальный и возрастной состав населения);

• другие социально-культурные условия (например, предпочтения, вкусы, моду);

Pages:     | 1 |   ...   | 39 | 40 || 42 | 43 |   ...   | 56 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.