WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 37 | 38 || 40 | 41 |   ...   | 56 |

12.3. Структура власти в НКО Формальные структуры власти коммерческой фирмы чаще всего имеют тенденцию плавно переходить от собственников-акционеров фирмы к совету директоров, который затем назначает председателя совета директоров (СЕО). Таким образом, СЕО является наиболее наделенным властью индивидом на фирме, и он делегирует формальную власть подчиненным менеджерам.

Однако при определенных обстоятельствах такая простая картина существенно усложняется за счет привнесения в нее неформальной власти специалистов, некоторых экспертов, опосредовано влияющих на процесс принятия решений. Обычно сотрудники без труда распознают такую усложненную структуру власти в организации.

НКО же демонстрируют широкое разнообразие структур власти. Решающим здесь является то обстоятельство, что влияние внешних стейкхолдеров на разработку стратегии НКО является несравненно большим, чем в коммерческой фирме. Наиболее влиятельными стейкхолдерами являются члены попечительных или опекунских советов, которые часто представляют интересы общественности в целом или ее определенных групп. Отсюда следует, что власть руководителей НКО существенно, а иногда и жестко ограничивается желаниями стейкхолдеров: руководители подотчетны им и должны идентифицировать их в своей деятельности, получать от них одобрение на те или иные действия и соответствующие рекомендации. Для осуществления многих мероприятий требуется особое разрешение совета. В этом отношении члены попечительных советов имеют высокий властный статус и способность существенно влиять на принятие стратегических решений. Игнорирование общественного доверия, выраженного в решениях попечителей и других представителей общественности, может стоить СЕО некоммерческой организации его места.

Полезным водоразделом между двумя типами власти — в коммерческой фирме и в НКО — является природа обязательств членов НКО. В то время, как служащие большинства фирм вовлечены в работу на основании расчета собственной выгоды, НКО часто несут перед своими членами строгие идеологические или нормативные обязательства. Некоторые политические и религиозные организации требуют и получают почти полную интеграцию индивидуальных целей с таковыми организации. НКО, построенные на такого рода отношениях власти и подчинения, получили наименование организаций миссионерского типа.

Миссионерские НКО характеризуются следующими признаками:

• чаще всего это организации, построенные на условиях добровольного членства;

• для членов организации характерна сильная приверженность миссии организации;

• миссия такой организации должна быть ясной, если не является операциональной;

• для организации характерна стандартизация норм;

• она должна быть основана харизматическим лидером;

• сильная идеология ведет к сильному сопротивлению изменениям;

• свобода действий всех членов организации, включая и руководителей, строго ограничена;

• организация может быть в высшей степени децентрализована, поскольку управление осуществляется на основании разделяемой всеми ее членами идеологии;

• организация относительно автономна: не поддается внешнему давлению;

• поскольку цели ясны, миссионерская организация подвержена незначительному внутреннему политиканству;

• стратегические изменения редки и не одобряются значительной частью организации.

К миссионерским организациям относятся широкие классы религиозных, идеологических, политических организаций, организаций, объединяющих людей по этническому, расовому, национальному признаку и по многим другим основаниям.

Удаляясь от миссионерской организации в сторону более селективной идентификации членов НКО, можно обнаружить различные формы профессиональных организаций, которые названы меритократиями, т.е. такими организациями, место человека в которых определяется его способностями, профессиональными навыками, опытом и другими личными качествами (заслугами). Хорошим примером меритократий являются больницы, университеты и другие профессиональные бюрократии.

Меритократий характеризуются следующими признаками:

• власть принадлежит экспертам операционного ядра: эксперты преданы скорее своей профессии, чем конкретной организации;

• сложная миссия ведет к ослаблению власти СЕО и смещению целей организации в сторону целей экспертов; СЕО часто зависят от немногих высокомобильных профессионалов;

• меритократии могут опосредовано контролироваться извне ассоциациями профессионалов;

• политическое поведение стимулируется многопрофильностью целей и проблемой измерения эффективности, бюджеты составляются в зависимости от относительной силы отдельных подразделений организации;

• профессиональные группы могут действовать через своих членов для того, чтобы препятствовать проведению стратегических изменений (ригоризм в отношении защиты профессиональных этических норм);

• стратегические изменения обычно осуществляются посредством убеждения и переговоров.

Влияние клиентов на меритократию в аспектах власти и финансирования минимально, оно обычно компенсируется профессиональным обязательством обслуживать интересы клиента. При определенных условиях это обязательство по отношению к клиентам может заставлять профессионала действовать против воли менеджеров. Университеты представляют хороший пример меритократической структуры власти. Власть и влияние факультетов в университетах определяются их способностью обеспечивать себя двумя важнейшими ресурсами: привлечением студентов и внешним финансированием. Однако высокий статус отдела (управления, департамента), обеспечивающего общеуниверситетское финансирование и снабжение, подчиняющегося непосредственно ректору, позволяет ему влиять на бюджетирование, продвижение по службе и на принятие других решений по распределению ресурсов, что продолжает усиливать его власть. Таким образом, пока отдел распределяет главные ресурсы, он будет продолжать удерживать властные позиции.

12.4. Особенности стратегического менеджмента в НКО Поскольку СЕО некоммерческой организации работают в условиях, когда трудно или даже невозможно отложить дела или приостановить осуществление текущей работы для того, чтобы выделить время и сосредоточиться на решении стратегических задач, им часто трудно следовать стратегическим планам, которые требуют приостановления некоторых видов деятельности, чтобы аккумулировать критически важные для стратегических изменений ресурсы.

Стратегические планирование в НКО Так же как и в корпорациях, руководство стратегическим планированием и реализацией стратегии в НКО осуществляется менеджерами высшего звена. Однако существует различие между топ-менеджментом корпорации и СЕО типичной НКО.

Обратимся к исследованиям Алтермена и Дэвиса (1992), которые рассмотрели 103 НКО США под углом зрения их управленческих характеристик и, в частности, роли советов попечителей. Они сравнили структуры управления НКО с типичной корпорацией и обнаружили ряд существенных различий.

1. Размер совета. В то время как большинство фирм имеет совет директоров численностью 10—15 человек, НКО обычно имеют численность совета попечителей более 30 человек. Большой совет имеет тенденцию не воспринимать адекватно сигналы о целях менеджмента в НКО в результате того, что руководители НКО часто способны усилить свою систему ценностей, а конфликтующие сигналы действуют так, чтобы нейтрализовать эффективность совета попечителей.

2. Использование инсайдеров (т.е. членов организации, «своих людей»). В отличие от корпораций, здесь часто имеется только один инсайдер, а именно — руководитель организации. Это приводит к тому, что информация, поступающая к членам совета попечителей, бывает ограничена, что ведет к отсутствию специфической; управленческой экспертизы.

3. Продолжительность замещения должности. Большинство членов попечительных советов имеют фиксированный срок членства, часто с ротацией председательства, при этом среднее время службы членов совета попечителей меньше, чем членов совета корпорации. Это ведет к сосредоточению деятельности совета попечителей на краткосрочных задачах и к риску, что относительное не ведение советом дел в организации будет увековечено.

Различие интересов и неопределенность целей, проистекающие из построения попечительного совета БО (бесприбыльной организации), косвенно воздействуют на процесс принятия решений советом. Отсутствие ясных целей и единодушия относительно стратегического направления развития стимулирует политическое поведение, которое проявляется в борьбе за авторитет и влияние.

Американский исследователь Дж. Пфеффер выделил четыре модели принятия решений, которые обобщены в табл. 21.

Для НКО мало вероятны процессы, принятия решений, описываемые рациональной моделью. Лишь для некоторых НКО (обозначенных как меритократические системы), где существует ясность цели, характерна бюрократическая модель. Для миссионерских организаций характерна модель процесса принятия решений с неясными целями и децентрализованной властью.

Модель принятия решения, или «организованной анархии», является относительно недавней формулировкой, где выбор детерминируется ситуацией, в которой лицо, принимающее решение, производит выбор в соответствии с собственными предпочтениями. Модель «политической власти» используется в обоих типах организаций и обычно характерна для молодых организаций с не устоявшимся руководящим ядром.

Проблемы стратегического менеджмента в НКО решающим образом определяются зависимостью организаций от внешних воздействий, взаимоотношений с ключевыми стейкхолдерами, обеспечивающими их финансирование, предоставление лицензий и т.п.

Поэтому из всех функций руководителей НКО главной является посредническая. Задача поддержания хороших отношений со спонсорами объективно ведет к усилению тенденции централизации управления: топ-менеджмент пытается усилить свою власть для того, чтобы снизить вероятность возникновения такого поведения на низовых организационных уровнях, которое могло бы вызвать недовольство спонсоров. Однако в некоторых НКО власть, определяемая возможностью воздействовать на процесс принятия решений, естественным образом перетекает к профессионалам из оперативного ядра (например, в больницах — к ведущим специалистам), и требование централизации ведет к ухудшению качества решений и демотивации профессионалов.

Таблица Четыре модели принятия решений Параметр Модель Рациональна Бюрократич Процесс принятия Политическая власть я еская решений Цели, Согласованность Умеренная Неясность, Согласованность предпочтения внутри и вокруг согласованность двусмысленность между социальными социальных может быть акторами, акторов создана ex post для несогласованность, рационализации плюрализм внутри действий организации Власть и Централизованы Менее Децентрализованы Перемещение онтроль централизованы с коалиций и групп большим интересов доверием к правилам Процесс Регулярный, Процедурно Ad hoc Неорганизованный, принятия всегда рациональный, характеризующийся ешений рациональный основывающийся «проталкиванием» на правилах интересов Информационно Экстенсивные, Сводятся к Случайный набор Использование компьютерные системные использованию и использование стратегически ребования правил и информации значимой процедур информации Решения Выбор на основе Выбор на основе Не связаны с Возникают как максимизации программ и целями, результат торга и ценности заведенного определяются пересечения порядка пересечением интересов личностей, решений и проблем Навыки связующей роли могут способствовать усилению личной власти CEO бесприбыльной организации, так как нередко формальная должностная власть СЕО является относительно слабой. Это означает, что СЕО должен в большей степени полагаться на тактику, чем демонстрировать формальную власть для контроля и влияния на других членов организации. В этих условиях политические навыки и персональные качества лидера — умение убеждать, льстить, формировать альянсы, торговаться — имеют большое значение.

Некоторые сомнения вызывает употребление термина «харизма», широко применяющегося для описания лидерского поведения в организациях миссионерского типа, поскольку это понятие трудно определить. Однако бесспорно, что лидер с ясными ценностными установками и определенным представлением о направлении развития организации и ее стратегических целях с высокой степенью вероятности получит доверие и поддержку со стороны других членов организации.

Но сильное лидерство может нести и отрицательные моменты: во-первых, сделать организацию слишком зависимой от отдельных индивидов, создавая проблему преемственности менеджмента, во-вторых, «сверхуправление» сверху может сместить инициативу на более низкие уровни и снизить эффективность работы организации в целом.

Многие установившиеся бюрократические НКО управляются, скорее, правилами и установлениями, чем людьми. Риск здесь тоже хорошо известен: приверженность правилам предполагает большую важность, чем следование здравому смыслу и инициатив что приводит к смещению целей.

Методы, обычно используемые для разработки стратегически» альтернатив и осуществления стратегии в коммерческих организациях, чаще всего неприменимы или ограниченно применимы для стратегического планирования и управления в бесприбыльных организациях, особенно организациях так называемого «публичного сектора» и муниципальных организациях. Однако некоторые из них могут с успехом использоваться как в коммерческих, так и бесприбыльных организациях. Рассмотрим два из них: метод анализе затрат — выгод и анализ по предельным затратам.

Метод анализа затрат — выгод В общих чертах суть метода анализа затрат — выгод (АЗВ) может определяться как попытка подсчета всех значимых расходов и доходов, возникающих в результате каждого выбора, сделанного, как правило, на основе неэкономических соображений (например, с точки зрения политических выгод того или иного решения проблемы), и последующего их суммирования за определенный отрезок времени (например, за период следующего года).

Анализ предполагает «объективную» количественную оценку для каждого выбора. В качестве примера, для того чтобы рассмотреть технику использования метода, рассмотрим гипотетическую ситуацию с вариантами строительства дорог.

Pages:     | 1 |   ...   | 37 | 38 || 40 | 41 |   ...   | 56 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.