WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 33 | 34 || 36 | 37 |   ...   | 56 |

Таблица Методы преодоления сопротивления изменениям Подход Этот подход Преимущества Недостатки обычно (достоинства) используется в ситуациях 1 2 3 Информирование При Если вам удалось Подход может требовать и общение недостаточном убедить людей, то очень много времени, объеме они часто будут если вовлекается информации или помогать вам при большое количество неточной осуществлении людей информации в изменений анализе Участие и Когда инициаторы Люди, которые Этот подход может вовлеченность изменения не принимают участие, потребовать много обладают всей будут испытывать времени информацией, чувство необходимой для ответственности за планирования осуществление изменения, и когда изменения, и любая другие имеют соответствующая значительные силы информация, для сопротивления которой они располагают, будет включаться в план изменения Помощь и Когда люди Ни один другой Подход может быть поддержка сопротивляются подход не дорогостоящим и изменениям из-за срабатывает так требовать большого боязни проблем хорошо при количества времени и адаптации к новым решении проблем тем не менее может условиям адаптации к новым потерпеть неудачу условиям Переговоры и Когда отдельный Иногда это является Подход может стать соглашения служащий или сравнительно слишком группа явно простым (легким) дорогостоящим, если он теряют что-либо путем избежать ставит целью добиться при сильного согласия только путем осуществлении сопротивления переговоров изменений Манипуляции и Когда другие Этот подход может Этот подход может кооптации тактики не быть сравнительно порождать срабатывают или быстрым и дополнительные являются слишком недорогим проблемы, если у людей дорогостоящими решением проблем возникнет чувство, что сопротивления ими манипулируют Окончание табл. 1 2 3 Явное и неявное Когда необходимо Этот подход Рискованный способ, принуждение быстрое отличается если люди остаются осуществление быстротой и недовольны изменений и когда позволяет инициаторами инициаторы преодолеть любой изменений изменений вид сопротивления обладают значительной силой Участие и вовлеченность. Если «стратеги» вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления.

Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы. Дж. Коттер и Л. Шлезингер обнаружили, что многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии.

Иногда это носит положительный характер, иногда — отрицательный, т.е. некоторые менеджеры считают, что всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие считают это безусловной ошибкой. Оба отношения могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одно из них не является идеальным.

Помощь и поддержка могут осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежат страх и беспокойство. Бывалые суровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, так же как и эффективность такого способа борьбы с сопротивлением.

Основной недостаток этого подхода заключается в том, что он требует большого количества времени, следовательно, является дорогостоящим и, тем не менее, зачастую терпит неудачу. Если же времени, денег и терпения просто нет, то использовать метод помощи и поддержки не имеет смысла.

Переговоры и соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения.

Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания, он может повысить пенсию отдельному служащему взамен на более ранний срок ухода на пенсию. Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, но, тем не менее, обладает существенной силой сопротивления. Достижение соглашения является сравнительно легким способом избежать сильного сопротивления, хотя оно, как и многие другие способы, может быть довольно дорогостоящим. Особенно в тот момент, когда менеджер дает понять, что он готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления. В этом случае он может стать объектом шантажа.

Манипуляции и кооптации. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя манипуляции. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции — кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений.

Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку. При определенных обстоятельствах кооптация может быть относительно дешевым и легким способом достижения поддержки отдельного индивидуума или группы служащих (более дешевый способ, чем переговоры, и более быстрый, чем участие). Он имеет ряд недостатков. Если люди чувствуют, что их просто дурачат, чтобы они не сопротивлялись изменениям, что с ними обращаются не на равных или их просто обманывают, то их реакция может быть крайне отрицательной.

Кроме того, кооптация может создать еще и дополнительные проблемы, если кооптированные используют спои возможности оказывать влияние на организацию и реализацию изменений путем, который не отвечает интересам организации. Другие формы манипуляции также обладают недостатками, которые могут оказаться еще более существенными. Большинство людей, вероятно, отрицательно воспримет то, что они считают нечестным обращением и ложью. Более того, если менеджер будет и в дальнейшем пользоваться репутацией манипулятора, то он рискует потерять возможность использовать такие необходимые подходы, как образование, общение, участие и вовлеченная. И даже может испортить свою карьеру.

Явное и неявное принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т.д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения — это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуется популярностью, независимо от того, как она осуществляется, принуждение может быть единственным вариантом для менеджера.

Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях.

Однако успешное осуществление характеризуется двумя особенностями: менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию.

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками и часто прибегающего к кооптации, и интеллигентного менеджера, который и большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.

11.2. Стратегии осуществления изменений В данном случае речь идет о стратегиях осуществления выбранной стратегии развития корпорации. Процесс осуществления — это именно стратегия, а не некоторая последовательность действий, характеризующая выполнение обычной работы, так как речь идет о: 1) длительном системном, затрагивающем всю организацию и интересы многих людей процессе; 2) выборе из различных альтернатив; 3) процедурах оперирования с мягкими, неопределенными проблемами.

Подход к осуществлению при реализации стратегии может зависеть от таких факторов, как:

• темп осуществления изменения;

• степень управления со стороны менеджеров;

• использование внешних агентств, например консалтинговых;

• центральное или местное сосредоточение сил.

Под стратегией изменения будем понимать тот или иной подход, выбранный в зависимости от обстоятельств, который учитывает факторы, описанные выше. Не существует какой-либо одной, универсально оптимальной стратегии изменения, хотя мы часто слышим об успехах российских менеджеров, работающих как в сфере бизнеса, так и в сфере государственного управления (особенно высшего), быстро осуществляющих масштабные изменения (например, приватизацию) без учета мнения, знаний и опыта и даже работы людей, которых затрагивают такие изменения. Данный подход может быть полезным в течение очень короткого времени, и пролонгация его на более длительный срок часто приводит к несопоставимо большим издержкам, чем к позитивным изменениям, способствующим повышению эффективности организационных процессов.

При использовании стратегии изменения необходимо помнить, что у менеджера есть выбор. Одним из наиболее важных параметров при осуществлении изменения является скорость его проведения. Этот параметр использовался в качестве основного при выборе стратегии. Такой подход к выбору стратегии получил название «стратегического континуума». Мы рассмотрим его в последнем разделе главы. В идеальном случае эффективное управление стратегическими изменениями должна осуществляться как часть общей стратегии изменений.

Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп (разумеется, возможны какие-то промежуточные, гибридные формы стратегий). В табл. 18 рядом с каждой стратегией кратко описываются используемый подход и способы, с помощью которых это изменение может быть реализовано.

Директивная стратегия При применении директивной стратегии менеджер решает, что должно быть сделано, и осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является; осуществление изменений, которые Таблица Стратегии изменений (по Торли и Уирдениусу, 1983) Стратегии Подход Примеры изменений Директивная Навязывание изменений со Навязывание стратегия стороны менеджера, который соглашений по оплате, по второстепенным вопросам изменение порядка может «торговаться» работы (напр., норм, расценок, расписания работы) в приказном порядке Стратегия, Признание законности Соглашения по основанная на интересов других производительности, переговорах участвующих в изменениях соглашение с сторон, возможность уступок поставщиками по в процессе осуществления вопросам качества Нормативная Выяснение общего отношения Ответственность за стратегия к изменению, частое качество. Программа использование внешних новых ценностей, агентов по изменениям работа в команде, новая культура, ответственность служащего Аналитическая Подход, основанный на Проектная работа, стратегия четком определении проблем, например:

сбор, изучение информации, • по новым системам использовании экспертов оплаты • по использованию станков • по новым информационным системам Стратегия, Общее определение Программа мер по ориентированная проблемы, попытка найти снижению количества на действие решение, которое прогулов и некоторые модифицируется в свете подходы к вопросам полученных результатов. качества Большее вовлечение заинтересованных людей, чем при аналитической стратегии должны быть проведены в сжатые сроки; естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов. Этот тип стратегии для; своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять сопротивления изменениям. Применение директивных стратегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства, когда организация, образно выражаясь, «приперта к стене» и у ее руководителей ограничены возможности для маневра и нет альтернативы выбора способа действий. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления среди факторов конкуренции (например, выдвижение конкурентами на рынок новой продукции, превосходящей по качеству и более доступной по цене) или снижение продаж по причине неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям, независимо от того, какими мотивами поведения они обосновываются. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смиряться с фактом изменений.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Розабет Мосс Кантор (1985) предлагает следующие шутливые правила для менеджера, который применяет директивную стратегию. Но шуточный тон не скрывает серьезность проблемы. К сожалению, существует очень много менеджеров, которые считают директивную стратегию единственно возможной и применяют ее даже в случае необходимости проведения рутинных изменений.

«Правила» проведения изменений (правила действий для пресечения новаторства) • Рассматривайте любую новую идею снизу с подозрением — потому, что она новая, и потому, что это взгляд снизу. » Вы должны настоять на том, чтобы люди, которые нуждаются в Вашей поддержке для осуществления своих идей, сначала прошли несколько других уровней менеджеров, чтобы собрать с них подписи. » Рекомендуйте сотрудникам отделов или отдельным служащим покритиковать предложения друг друга.

Это избавит Вас от необходимости самому принимать решение. Вы просто выберете того, кто выжил в результате данной критики.

• Открыто выступайте с критикой и не особенно торопитесь с похвалой. Это заставит людей ходить на цыпочках. Пусть они знают, что Вы можете в любой момент уволить их.

• Рассматривайте факт выявления проблем как неудачу, чтобы отбить у людей охоту ставить Вас в известность, что у них что-то не в порядке.

Pages:     | 1 |   ...   | 33 | 34 || 36 | 37 |   ...   | 56 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.