WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 19 |

В сложных проектах (в которых иерархическая организационная структура и структура декомпозиции работ имеют много уровней) система стимулирования должна компенсировать недостаточную информированность верхних уровней иерархии о результатах деятельности управляемых субъектов1. Другими словами, основная функция процедур стимулирования в УП заключается в том, чтобы обеспечить «монотонное согласование» (разумный компромисс между детальностью информированности ПМ и управлением), в рамках которого ПМ может быть уверен, что система стимулирования настроена таким образом, что побуждает исполнителей достигать требуемых результатов за счет выбора соответствующих действий2 (неконтролируемых ПМ в силу неполной его информированности).

Обсудим последнее утверждение более подробно. Планом проекта (моделью приоритетов управляющего органа - ПМ) является его сетевой график, а процедуры стимулирования обеспечивают поступательное «движение по этому графику». При согласовании интересов и предпочтений ПМ и исполнителей возникает дуализм между детальным планированием действий исполнителей и ориентацией их на конечный результат путем сообщения ПМ его при Существует устойчивое мнение, что, даже при использовании автоматизированных информационных систем УП, ввод и вывод информации должны составлять 15-30 минут в день, то есть «посреднические» 5% процентов рабочего времени менеджеров среднего и высшего звена.

По словам одного из специалистов-практиков по УП «управление проектами заключается в том, чтобы сначала уточнить что мы можем, затем управлять тем, чем можем, причем управлять так, чтобы это не вступало в конфликт с тем, чем мы управлять не можем».

оритетов и побуждения к достижению этого результата. Последнее достигается настройкой систем мотивации и стимулирования (если имеется измеритель результата (см. выше), то не нужно следить за технологией и отдельными действиями, если измерителя нет, то нужно контролировать процесс (отслеживать сетевой график по контрольным точкам)). При этом баланс между согласованием и неопределенностью достигается делегированием полномочий.

Таким образом, стимулирование в управлении проектами является системообразующим фактором, позволяющим всем участникам проекта осуществлять согласованную деятельность по достижению конечного результата в условиях неполной информированности.

Отдельного обсуждения заслуживают динамические аспекты управления проектами. Так как проект – целенаправленное изменение некоторой системы, протекающее во времени, то для его описания можно использовать «проектную нотацию», делающую акцент на динамике, и «процессную нотацию», делающую акцент на устойчивых состояниях – выполнении работ (см. рисунок 3), причем «стыковка» процессов в моменты начала и завершения процессов (соответствующие точки называются событиями) определяется логикой и технологией проекта.

события ПРОЦЕСС ПРОЕКТ время Рис. 3. Проектное и процессное представления деятельности Таким образом, при синтезе процедур стимулирования в УП осуществляется оптимизация процессной части, что позволяет избежать детального анализа динамических процессов и моделей (модели оперативного УП рассматриваются в [14, 23, 30, 68]).

В общем случае, и, в частности, в управлении проектами, можно выделить следующие виды управленческой деятельности, каждый их которых должен реализовываться соответствующей компонентой системы управления:

1) функциональная;

2) информационная;

3) технологическая.

Каждому из этих видов деятельности соответствуют определенные принципы и способы оплаты труда, то есть процедуры (механизмы1) стимулирования, являющиеся как одним из системообразующих факторов, так и средством управления.

Функциональная деятельность (деятельность, заключающаяся в выполнении определенных функций) оплачивается в зависимости от квалификации работника и его усилий (времени и т.д.) регулярно, в соответствии, например, с окладами, практически независимо от результата деятельности. Целью стимулирования при этом является поддержание квалификации работников. Рассмотрение стимулирования как средства управления функциональной деятельностью осуществляется, в основном, в рамках управления (и реинжениринга) бизнес-процессов. Соответствующие формы и системы оплаты труда (в основном тарифные) проанализированы в [56, 58, 76].

Следует сделать следующее терминологическое замечание. В теории управления совокупность правил, процедур и принципов принятия решений относительно мотивации и стимулирования называется «механизмом стимулирования», в управлении проектами для обозначения соответствующих понятий используется более «прикладной» термин «процедура стимулирования». Акцентировать внимание на различии терминов «механизм стимулирования», «процедура стимулирования», «система стимулирования» и т.д., если это не приводит к неоднозначному пониманию, мы не будем, употребляя их по умолчанию как синонимы. Тем не менее, следуя сложившейся традиции, при описании специфики УП будем в основном использовать термин «процедура стимулирования», а при описании теоретико-игровых моделей – «механизм стимулирования».

Информационная деятельность (связанная с обработкой информации, в том числе, управляющей) оплачивается в соответствии с «включенностью» работника в систему, то есть в общие информационные потоки. Критерием эффективности деятельности работника (целью стимулирования) при этом является то, что он не служит «узким местом» в информационных потоках, следовательно стимулирование должно основываться на том, что работник получает вознаграждение от поддержания величины уровня функционирования системы1. Соответствующие формы и систем оплаты труда (в основном основанные на перераспределении дохода или прибыли – комиссионные, премиальные и другие системы оплаты) рассмотрены в [56, 58, 76].

Технологическая деятельность (связанная с получением количественно или качественно новых результатов, состояний системы, последовательности выполненных работ или зависимостей между ними и т.д.) должна мотивироваться с точки зрения качества, то есть стимулирование должно осуществляться не столько по затраченным усилиям (времени), а по достигаемому конечному результату2. Теоретико-игровые модели соответствующих форм и систем оплаты труда (в основном основанные на компенсации затрат и/или аккордном вознаграждении и др.) описаны в [76, 96].

Рассмотрение стимулирования как средства управления технологической деятельностью целесообразно осуществлять, в основном, в рамках управления проектами и, иногда, управления производственными системами, в которых осуществляется создание уникальных продуктов и услуг. Во всех трех случаях и, в первую С одной стороны, при анализе информационных систем управления отмечается, что одним из основных требований к ним является «прозрачность». При недостаточно отлаженной систем мотивации и материального поощрения это требование вступает в противоречие с интересами агентов, контролирующих процессы распределения значительных объемов ресурсов.

Особенно ярко это требование проявляется при стимулировании за завершение работ на заключительных этапах реализации пакетов работ или проекта в целом, когда приходится устанавливать доплаты за конкретную сверхурочную работу. Примером может являться использование аккордных и сдельно-премиальных систем оплаты, на практике иногда называемых «мешок овса».

очередь, при управлении «технологической» деятельностью, необходимо выстраивать системы мотивации и стимулирования таким образом, чтобы обеспечить эффективное взаимодействие команд (участников проекта, организации, подразделения и т.д.).

В соответствии с проведенным в предыдущем разделе анализом задач, функций и этапов управления проектами, можно выделить следующие специфические характеристики управления человеческими ресурсами в проектно-ориентированных организациях.

1. Все участники команды проекта взаимосвязаны не только технологически, но и вносят определенный вклад в конечный результат деятельности, степень соответствия которого целям проекта является критерием успешности его завершения и, следовательно, критерием эффективности системы управления в целом.

В терминах моделей КСПУ система стимулирования должна обеспечивать не только выполнение отдельных работ, но и технологические связи с другими работами, то есть выполнение всего комплекса работ. Например, в технологической цепочке каждый агент «принимает» работу предыдущего, беря тем самым на себя ответственность за нее перед следующими за ним участниками цепочки и перед менеджером проекта (ПМ). Следовательно, должна быть как заинтересованность каждого из участников в качественном и своевременном выполнении соответствующих работ, так и объективный контроль со стороны ПМ и заказчиков работ.

2. Каждый агент лучше чем кто бы то ни было знает свои возможности и конкретные условия своего функционирования. Следовательно, при рассмотрении задач обеспечения деятельности агентов ресурсами необходимо учитывать возникновение «вертикального» (в рамках иерархической организационной структуры – OBS) взаимодействия между участниками проекта, принимающего во внимание, в том числе, наличие глобальных ограничений на совместный выбор действий участниками проекта.

Другими словами, если агенты, находящиеся на нижнем уровне иерархии, мотивированы на достижение определенного результата, то они являются инициаторами вертикального взаимодействия, то есть рычаги мотивации «запускают» взаимодействие участников системы снизу, являясь одним из системообразующих и обеспечивающих устойчивость всей системы в целом факторов.

3. В отмеченных выше условиях деятельность каждого субъекта в общем случае описывается несколькими показателями и оценивается по нескольким критериям.

4. Существенная взаимосвязь между участниками проекта, а также идентификация целей проекта (со стороны внешней среды, и в первую очередь, лиц, его инициировавших) с целями участников команды проекта, приводящая к возможности рассмотрения проекта как автономной организационной структуры, требуют обеспечения эффективности группового взаимодействия как проектменеджеров, так и исполнителей. То есть система стимулирования должна быть нацелена на обеспечение выгодности именно «коллективного выигрыша» с учетом неизбежного в сложных проектах агрегирования информации о результатах деятельности отдельных исполнителей и их коллективов.

5. Требования нацеленности на общий результат и оперативности управления приводят к тому, что в управлении проектами распространены унифицированные и коллективные формы оплаты труда. Следовательно, при разработке процедур стимулирования в УП необходимо исследовать и учитывать положительные и отрицательные стороны этих классов систем стимулирования.

6. В проектно-ориентированных организациях, быть может выполняющих одновременно несколько проектов, может не быть линейной иерархии, то есть параллельно существуют несколько структур управления, причем один и тот же агент (индивидуум, коллектив и т.д.) в различных структурах может выполнять различные роли (в том числе социальные) и функции. Кроме того, даже в рамках одного проекта, в ходе его реализации, по мере поступления новой информации, изменения внешних условий и т.д., могут изменяться функциональные, информационные и технологические компоненты системы управления, то есть в терминах теории управления – права принятия решений, правила игры (ответственность, последовательность ходов и т.д.).

7. Помимо того, что каждый участник может одновременно (или в течение непродолжительного промежутка времени) играть несколько «ролей», его функционирование может быть связано со многими участниками системы, то есть его деятельность может обеспечиваться и контролироваться несколькими управляющими органами, сам он, наряду с другими агентами, может выступать как агент (по отношению к другим агентам или управляющим органам) или как управляющий органа (по отношению к другим агентам и с точки зрения других управляющих органов). При этом в рамках даже временно существующей (возникшей на время реализации рассматриваемого проекта) иерархии взаимодействие между участниками не всегда ограничено соседними уровнями, зачастую возникают связи между участниками, разделенными не одним уровнем иерархии. Этот эффект, получивший в [96] название межуровневого взаимодействия, также должен учитываться при разработке процедур стимулирования.

8. Нецикличность проектной деятельности ставит на первый план необходимость оперативного формирования состава и структуры проекта и его системы управления, то есть выбора состава участников (ПМ и исполнителей, то есть формирование команды проекта) и структуры проекта и системы управления (совокупности информационных, управляющих и других связей между участниками проекта, а также прав принятия решений). Успешное решение этих задач возможно только если для каждого фиксированного (потенциального) состава и каждой фиксированной структуры решена задача стимулирования, следовательно, исследование процедур стимулирования является необходимым условием синтеза эффективной системы управления проектом.

9. Уникальность проекта (в том числе, отсутствие аналогии, достаточной для принятия решений информации о внешних и внутренних нестационарных условиях функционирования и т.д.), являющаяся, как отмечалось выше, одной из его отличительных (например, от цикличной производственной деятельности) характеристик, подразумевает, что проект реализуется в условиях неопределенности (как объективной, так и субъективной), что должно учитываться при разработке механизмов управления и, в том числе, процедур стимулирования.

10. Рассмотрение проекта как организационной системы приводит к осознанию необходимости согласования интересов управляющих органов и управляемых субъектов. Это согласование осуществляется, в частности за счет стимулирования. Решение задач стимулирования, как правило, производится в два этапа. На первом этапе центр для каждого действия определяет допустимые управляющие воздействия (систему стимулирования), которые побуждали бы агента выбрать именно это действие1 (этап согласования) и были бы минимальны, например, с точки зрения используемых ресурсов. Результатом является параметрический (параметр – действие агента) набор систем стимулирования. На втором шаге центр решает задачу оптимального согласованного планирования, то есть определяет планы – действия, которые необходимо побуждать агента выбрать. Следовательно, отдельный интерес представляют задачи согласованного планирования деятельности агентов. В условиях неопределенности требование согласованности означает, что при любых возможных значениях неопределенного параметра планы должны быть согласованы – требование гарантированной согласованности.

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 19 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.