WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 19 |

В рамках «макроэкономического» подхода условно можно считать «основным» взаимодействие агента и рынка труда; при этом возникают задачи определения равновесной заработной платы, исследования взаимосвязи между безработицей и инфляцией и т.д. При «микроэкономическом» подходе «основным» является взаимодействие центра и рынка. Другими словами, центр нанимает конкретного агента, если его труд приводит к созданию товара, реализация которого приводит к максимальной прибыли. Ограничениями при этом являются субъективные представления агента и его рыночная зарплата. Задачи определения оптимальной (эффективной) заработной платы, оптимального числа нанимаемых работников и др. рассматриваются в работах по теории фирмы, теории контрактов и др. [85, 165, 168, 169, 171]. Если в качестве «основного» рассматривается взаимодействие агента с центром, то есть соответствие предлагаемого центром вознаграждения предпочтениям агента, то такой подход считается «агентным». Ограничениями при этом являются экономическая эффективность (с точки зрения прибыли центра) найма данного работника за данную оплату, а также рыночная зарплата данного работника. Агентный подход рассматривается в основном в работах по предложению труда, принятию решений, теории контрактов и др. (см. ссылки выше).

Ниже в настоящей работе при исследовании механизмов стимулирования в управлении проектами развивается агентный подход.

В рамках агентного подхода, в зависимости от выделяемого предмета исследования и используемых методов исследования различают следующие направления [31, 76, 100]:

- «менеджмента», как совокупности систематизированных положений о наиболее эффективном управлении организацией, носящих обобщающий, эмпирический и интуитивный характер [10, 87, 122, 125];

- «психолого-социологическое», исследующее психические процессы мотивации деятельности человека или в более общем случае – деятельность групп и коллективов [117, 136, 137, 181];

- «математическое», изучающее формальные (математические, имитационные и др.) модели – аналоги реальных систем (см.

обзор ниже).

Настоящая работа может быть отнесена к «математическому» направлению изучения стимулирования, поскольку основным методом исследования является математическое (точнее – теоретико-игровое моделирование).

Формальные модели механизмов функционирования организационных систем (ОС) исследуются в таких разделах теории управления социально-экономическими системами как теория активных систем (ТАС) [17, 20, 27-29, 32, 99], теория иерархических игр [3948-51, 74], теория контрактов [100, 168, 184, 185, 190] и др. (см.

также ссылки, приведенные в разделе 1.3). В рамках всех этих научных направлений принимается следующее теоретико-игровое описание ОС. Участники ОС – игроки – подразделяются на управляющие органы (центры) и управляемые субъекты (агенты).

Активность (способность к целенаправленному поведению) участников описывается их возможностью самостоятельного принятия решений – выбора стратегий, влияющих на состояния (результаты деятельности, выигрыши и т.д.) всех участников. Предпочтения участников на множестве их состояний, как правило, описываются целевыми функциями, ставящими в соответствие стратегиям участников их выигрыши. Рациональность поведения участников – стремление к максимизации своей целевой функции – отражается, в зависимости от их информированности (той информации, которой они обладают на момент принятия решений о выбираемой стратегии1) и порядка функционирования ОС (последовательности получения информации и выбора стратегий), в используемой концепции равновесия: в большинстве случаев считается, что, действуя некооперативно (в настоящей работе рассматриваются только некооперативные модели), то есть, выбирая свои стратегии одновременно и независимо, игроки должны оказаться в точке Нэша (или Байеса - в зависимости от принятого описания и введенных предположений) [41, 94, 95, 109, 189].

Для того, чтобы определить цель и задачи исследования, то есть конкретизировать совокупность актуальных проблем стимулирования в управлении проектами, рассмотрим жизненный цикл проекта и функции системы управления проектами.

1.2. Задачи, функции, процессы и процедуры управления проектами За последнюю половину двадцатого века сформировалась новая научная дисциплина - управление проектами (УП) (Project Management) - раздел теории управления социальноэкономическими системами, изучающий методы, формы, средства и т.д. наиболее эффективного и рационального управления изменениями [31, 37, 45, 89, 127, 129-131, 160, 173, 199].

Относительно понятия "стратегия" следует сделать следующее терминологическое замечание. В узком смысле стратегия - предмет и результат выбора игрока, в широком смысле - правило, по которому игрок осуществляет свой выбор (то есть отображение его информированности во множество допустимых выборов). В настоящей работе мы будем по умолчанию использовать понятие стратегии в первом (узком) его смысле.

В соответствии с определением, предложенным в [31, 45], под проектом мы будем понимать «ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией». Возрастающая сложность проектов, с одной стороны, и накопленный опыт управления, с другой, сделали необходимым и возможным создание идеологии и методологии УП. Бурное развитие кибернетики, теории управления и исследования операций [4, 34, 62, 86] в середине двадцатого столетия позволило создать ряд формальных моделей и тем самым заложить систематическую научную основу УП.

В [31] выделяются следующие основные направления изучения УП. Во-первых, это модели и методы календарно-сетевого планирования и управления (КСПУ), позволяющие определить рациональную или оптимальную последовательность выполнения работ при заданных технологических, временных, ресурсных и других ограничениях [23, 30, 44, 60, 159, 179]. Такого рода модели получили всеобщее признание, легли в основу многочисленных прикладных программ для ЭВМ и широко используются при управлении реальными проектами. Во-вторых, это теория и практика менеджмента - систематизированный набор положений о наиболее эффективном управлении организацией, носящих обобщающий, эмпирический и интуитивный характер. И, в третьих, формальные модели функционирования организаций, учитывающие специфику целенаправленного активного поведения человека-участника проекта как члена организации и коллектива1.

Характерными признаками проекта являются [131]:

1) направленность на достижение конечных целей, определенных результатов;

2) координированное выполнение многочисленных взаимосвязанных работ с поуровневой детализацией по видам деятельности, ответственности, объемам и ресурсам;

Ядро этого направления составляет теория активных систем (ТАС) раздел теории управления социально-экономическими системами, изучающий свойства механизмов их функционирования, обусловленные активностью участников [32], и работы по управлению проектами, выполняемые в рамках этого научного направления [31, 103, 104 и др.].

3) ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом;

4) ограниченность ресурсов и бюджета;

5) выполнение работ в соответствии с логикой и требованиями к качеству.

Таким образом, основным отличием проекта от предприятия, осуществляющего регулярную, повторяющуюся, цикличную деятельность, является однократность, то есть нецикличность, проектной деятельности1.

Следуя предложенной в [31] систематизации, предположим, что успешная реализация любого проекта требует решения следующих общих задач:

- определение и анализ целей проекта;

- построение, оценка и выбор альтернативных решений по реализации проекта (вариантов проекта);

- формирование структуры проекта, выбор состава исполнителей, ресурсов, сроков и стоимости работ;

- управление взаимодействием с внешней средой;

- управление исполнителями (персоналом);

- регулирование хода работ (оперативное управление, внесение корректив) и т.д.

Участников проекта разделим на две группы - проектменеджеры (ПМ) (управляющие органы – центры) и исполнители (И) (активные элементы (АЭ), агенты)2. В качестве центра и/или агента могут выступать как отдельные индивиды, так и их группы, коллективы, организации, социальные институты и т.д.

Естественно, некоторые частные виды деятельности внутри проекта могут носить циклический характер. С другой стороны, нарушение «регулярного» функционирование предприятия может рассматриваться как совокупность проектов (например, увеличение объема производства, установка нового оборудования, захват новых рынков сбыта). В том числе, реструктуризация, реформирование предприятия и/или его системы управления [122, 125] может рассматриваться как проект.

В многоуровневой структуре [96] можно выделить двухуровневые «блоки»; кроме того, каждый субъект может выступать одновременно и в качестве центра, и в качестве агента (в различных проектах, или при взаимодействии с различными участниками одного и того же проекта).

Проект в целом и каждый из исполнителей в отдельности характеризуются следующими показателями:

- объем работ;

- качество работ;

- необходимые финансовые и материальные ресурсы;

- состав участников (кадры);

- риск;

- сроки выполнения.

Среди основных ресурсов, используемых в УП, выделяются [45]: трудовые ресурсы, денежные ресурсы, техническая оснастка, материалы, информация и технология.

Каждый проект от зарождения идеи до завершения проходит ряд последовательных (во времени) ступеней, фаз, стадий и этапов.

Их совокупность называется жизненным циклом проекта. Общепринятого универсального принципа разделения жизненного цикла на фазы, фазы – на стадии, стадии на этапы и т.д., на сегодняшний день не существует. В [195, 197] выделяются четыре основные фазы (причем последние три могут реализовываться параллельно)1:

концепция, разработка, реализация, завершение.

В [131] выделяется следующее основное содержание работ на различных фазах:

- начальная фаза (концепция): сбор исходных данных и анализ существующего состояния; определение целей задач, критериев, требований и ограничений (внешних и внутренних) проекта, экспертиза основных положений, утверждение концепции проекта;

- фаза разработки: формирование команды, развитие концепции и основного содержания проекта, структурное планирование, организация и проведение торгов, заключение субконтрактов с основными исполнителями, представление проектной разработки и ее получение одобрения;

- фаза реализации проекта: ввод в действие разработанной на предыдущих фазах системы УП, организация выполнения работ, ввод в действие системы мотивации и стимулирования исполнителей, оперативное планирование, управление материально-техническим обеспечением, оперативное управление;

В [45, 131] выделены следующие этапы: инициации, планирования, исполнения и контроля, управления, завершения.

- завершающая фаза: планирование процесса завершения проекта, проверка и испытание результатов реализации проекта, подготовка персонала для эксплуатации результатов реализации проекта, их сдача заказчику, реализация оставшихся ресурсов, оценка результатов и подведение итогов, расформирование команды проекта.

Функциями управления проектами являются [131]: планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организация оценивания, оценка, отчетность, экспертиза, проверка и приемка, бухгалтерский учет, администрирование.

Подсистемами системы управления проектами являются [131]: управление содержанием и объемом работ, управление продолжительностью, стоимостью, качеством, закупками и поставками, ресурсами, человеческими ресурсами, изменениями, рисками, запасами, информацией и коммуникациями, интеграционное управление.

Так как нас в настоящей работе интересует роль стимулирования в УП, остановимся более подробно на описании выделяемых в УП компонентах системы управления командой проекта - «группой сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю проекта» [45, 131], задача которой заключается в формировании команды проекта и организации ее эффективной работы. В [45, 129-131] отмечается, что функции управления персоналом включают в себя: определение потребности, численного и квалификационного состава на все периоды времени осуществления проекта, поиск и отбор кандидатур, оформление приема на работу и увольнение, планирование и распределение работников по рабочим местам, организация обучения и повышения квалификации, определение ответственности, создание условий и рабочей атмосферы для коллективной работы, предупреждение и разрешение возникающих конфликтов, вопросы оплаты и др.

Перечисленные в настоящем разделе функции, задачи, этапы и т.д. управления проектами, а также компоненты и функции управления персоналом проекта, позволяют перейти к формулировке требований к процедурам стимулирования в управлении проектами.

1.3. Требования к процедурам стимулирования в управлении проектами В самом общем виде систему управления проектом, элементарный блок которой можно представить в виде двухуровневой входо-выходной модели, приведенной на рисунке 2.

Проект-менеджер Стимулирующие воздействия Исполнитель Действия Результаты деятельности «Проект» Внешние условия Рис. 2. Система управления проектом Различные аспекты и ограничения деятельности отражены:

- структурой декомпозиции работ (WBS – Works Breakdown Structure) – содержание работ;

- организационной структурой (OBS – Organization Breakdown Structure) – распределение ответственности;

- сетевым графиком – логика и технология выполнения работ.

В проектно-ориентированных организациях выделяют проектную структуру (EPS – Enterprise Project Structure), состоящую из следующих последовательно детализируемых компонент:

«организация – программа – проект – пакет работ – работа – шаг».

При этом элементарной управляемой ячейкой является «работа», а разбиение работ на шаги позволяет оценивать и измерять степени выполнения работ (оцениваемых, в основном, в единицах объема выполненных работ). Таким образом, наличие в УП «системы измерений» (системы оценки деятельности) позволяет осуществить «привязку» процедур мотивации и стимулирования к результатам деятельности исполнителей и их коллективов. В то же время, в отличие от регулярной (например, производственной) деятельности, в управлении проектами для обеспечения эффектов контроля в условиях динамично меняющихся условий необходимо изменять не только управляющие воздействия, но и систему оценки деятельности.

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 19 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.