WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 15 | 16 || 18 | 19 |

• Необходимо знать место информационной системы в организации. Должна ли она использоваться на всех уровнях управления Должна ли она использоваться только для высокоприоритетных проектов • Информационная система может рассматриваться как замена живому и неформальному общению, передаче навыков и опыта внутри персонала. Она не должна ставить взамен этому жесткие каналы коммуникаций.

• Внедрение информационной системы имеет меньше шансов на успех, если в организации нет понимания основных принципов управления проектами, либо у руководства отсутствует желание их изучать.

Наиболее часто встречающиеся ошибки планирования внедрения систем для управления проектами, которые являются причинами неудач освоения таких систем, рассматриваются в [131]. Общие рекомендации по внедрению программного обеспечения для управления проектами включают следующее:

• Необходимо четко представлять цели и преимущества, ожидаемые от внедрения новой системы. Результаты внедрения системы должны быть согласованы со всеми, кто связан с ее внедрением или будет участвовать в ее эксплуатации.

• Последовательное внедрение разработанных решений от «простого к сложному», от локальных к глобальным. Рекомендуется начать с планирования и контроля временных параметров, затем освоить функции стоимостного планирования и контроля и только после этого переходить к ресурсному планированию. К интеграции системы управления проектами с другими системами лучше переходить после того, как процедуры использования основных ее функций освоены.

• Последовательное внедрение системы, начиная с небольших проектов и отделов организации. Необходимо помнить, что в каждой организации есть сотрудники, заинтересованные в использовании новых систем автоматизации и способные их освоить.

Начать лучше именно с них. Получив первую группу пользователей, освоивших систему, можно переходить к распространению данной технологии на остальные отделы и проекты в организации.

Завершив обсуждение общей специфики использования корпоративных информационных систем управления проектами, перейдем к обобщенному анализу опыта и результатов внедрения процедур стимулирования и мотивации.

Проведенное исследование позволяет сделать следующий общий качественный вывод: стимулирование в УП является системообразующим фактором, обеспечивающим согласованную совместную деятельность участников проекта по достижению требуемого конечного результата. В то же время, в методологии УП на сегодняшний день не учитывается в должной степени специфика стимулирования как метода управления и, как следствие, в современных автоматизированных системах управления проектами не выделяются специально программные средства, позволяющие анализировать и синтезировать эффективные процедуры стимулирования и мотивации.

Несмотря на отмеченные «пробелы» в методологии УП и соответствующем ПО, процедуры мотивации и стимулирования используются на практике. Опыт внедрения корпоративных систем УП на основе теоретических результатов, приведенных в настоящей работе и в [103, 104], позволяет сформулировать следующие рекомендации по использованию процедур стимулирования в УП1.

Если целью центра (ПМ) является декомпозиция взаимодействия взаимосвязанных исполнителей (агентов) с целью выделения индивидуального вклада каждого из них, то это может быть достигнуто использованием принципа декомпозиции, заключающегося в следующем. Если стимулирование каждого агента может основываться на результатах деятельности всех агентов, то вознаграждение должно как минимум компенсировать его затраты в случае достижения требуемого индивидуального результата (выполнения плана), независимо от деятельности других агентов; если стимулирование каждого агента может основываться только на результатах его деятельности, то вознаграждение должно как минимум компенсировать его затраты в случае выполнения плана в предположении, что остальные агенты выполняют свои планы (теоремы 2.1.2–2.1.3).

При этом сила «штрафов» за невыполнение плана (отклонение от равновесия) должны быть достаточной для предотвращения этих отклонений (теорема 2.1.3).

Если принцип декомпозиции ориентирован на то, чтобы выделить индивидуальный вклад каждого из взаимозависимых агентов в конечный результат, то принцип агрегирования позволяет осуществлять управление на основе информации об агрегированных показателях деятельности агентов, их групп, коллективов и т.д.

Суть этого принципа заключается в том, чтобы побуждать агентов выбирать такие комбинации своих действий, которые приводили бы к требуемому результату с минимальными затратами. При этом центр сообщает агентам требования к конечному результату и агенты вынуждены самостоятельно приходить к равновесию (теорема 2.2.1). Выгодность использования подобных управления для центра очевидна, так как значительно сокращает его информационную нагрузку. Достаточно неожиданным является тот факт, что наличие агрегирования не приводит к снижению эффективности управления – в соответствии с теоремой 2.2.2, если центр интересу Автоматизированные информационные системы УП при этом являются средством получения, обработки и передачи информации, необходимой для принятия управленческих решений в соответствии с приводимыми ниже рекомендациями.

ет только конечный результат деятельности (как это имеет место в большинстве случаев в УП), то эффективность управления одинакова как в случае наблюдения центром индивидуальных действий агентов, так и в случае наблюдения только конечного результата их совместной деятельности.

Совместное гармоничное использование принципов декомпозиции и агрегирования позволяет найти рациональный баланс в распространенной в УП дилемме о рациональном соотношении стимулирования за этапы работы и за результат работы в целом.

Например, определенная доля стимулирования может быть рассчитана на побуждение к выполнению объемов работ (в том числе – сдельная оплата за объемы работ), а другая доля – на побуждение к достижению требуемого результата (в том числе – премии за завершение пакетов работ и т.д., то есть оплата по результату). В сложных проектах исполнителей нижних уровней целесообразно стимулировать в основном за объемы работ, но с ростом уровня иерархии (в стимулировании ПМ среднего и высшего звена) доля оплаты за результат должна возрастать.

Принципы декомпозиции и агрегирования имеют место и в условиях неопределенности (внешней и/или внутренней), если использовать в них гарантированную компенсацию затрат, при которой центр рассчитывает на наихудшие (с учетом всей имеющейся информации) с его точки зрения значения неопределенных параметров (оптимальные управления для различных случаев информированности даются теоремами 2.4.1-2.4.6).

Согласование интересов и координация деятельности при использовании унифицированного (одинакового для групп агентов) и/или коллективного стимулирования возможна только если назначаемые планы обеспечивают минимизацию суммарных затрат (в смысле решения задачи о назначении – см. теорему 2.3.3), причем оптимальная система стимулирования прогрессивна, то есть вознаграждение растет с ростом эффективности деятельности (теорема 2.3.7). Кроме того, если используется сдельная оплата (пропорциональная результатам деятельности – объему выполненных работ, отработанному времени и т.д.), то при слабо связанных агентах Напомним, что агенты считаются слабо связанными [100, 103], если при наличии общих технологических и ресурсных ограничений условия и использование унифицированных процедур стимулирования не приводит к снижению эффективности управления (теорема 2.3.9).

Использование в УП процедур стимулирования, основывающихся на соревновании и конкурсе агентов эффективно, если система оценки деятельности и процедура планирования (назначения планов) таковы, что агентам, обладающим большей эффективностью, назначаются большие планы (см. теорему 2.3.8).

При решении задач планирования (определения желательных действий и результатов деятельности исполнителей, а также критериев их оценки) в условиях неопределенности (неполной информированности о существенных внешних и внутренних параметрах проекта, его участников, внешней среды и т.д.) необходимо обеспечивать гарантированное согласование интересов и координацию деятельности при всех возможных (в рамках имеющейся информации) значениях неопределенных параметров (модели и методы согласованного планирования в условиях неопределенности рассмотрены в разделе 2.5).

Традиционно стимулирование понимается как воздействие на интересы и предпочтения управляемых субъектов со стороны управляющих органов, то есть изменение их предпочтений (путем поощрений и/или штрафов) таким образом, чтобы сделать выгодным для агентов выбор действий и достижение результатов, требуемых центру. Другой аспект стимулирования как метода управления заключается в том, чтобы воздействовать на множества допустимых действий и ресурсы агентов (то есть управлять ограничениями и ресурсами, определяющими эти ограничения) – см.

раздел 2.6.

Частным случаем управления ограничениями и ресурсами является управление «производственными цепочками», то есть набором агентов, взаимодействующих последовательно в силу технологических или причинно-следственных ограничений (примером в проектной деятельности является сетевой график, в производственной деятельности – вертикально интегрированные компании). Основное требование к управлению этим классом систем заключается в том, что оно должно обеспечивать выполнение результаты деятельности каждого из них зависят только от его собственных действий.

технологических ограничений, что может достигаться, в частности, за счет того, что планы и стимулирование каждого агента должны побуждать его выбирать действия, обеспечивающие допустимость таких действий всех остальных агентов, которые приводят к требуемому результату их совместной деятельности (см. теорему 2.7.1).

Специфической чертой матричных структур управления, характерных для проектно-ориентированных организаций, является подчиненность одного и того же агента одновременно нескольким центрам, функции которых могут быть различными (координирующая, обеспечивающая, контролирующая и т.д.). При этом центры, осуществляющие управление одним агентом, оказываются вовлеченными в «игру», равновесие в которой имеет достаточно сложную структуру. В частности можно выделить два устойчивых режима взаимодействия центров – режим сотрудничества и режим конкуренции (см. теорему 2.8.3). В режиме сотрудничества центры действуют совместно, что позволяет добиваться требуемых результатов деятельности управляемого агента с использованием минимального количества ресурсов. В режиме конкуренции, который возникает, если цели центров (отражающие желаемые для них результаты деятельности управляемого агента) различаются достаточно сильно, ресурсы расходуются неэффективно. Переход от режима конкуренции к режиму сотрудничества требует согласования интересов центров, что может осуществляться управляющими органами более высоких уровней иерархии методами стимулирования, описанными для модели «ПМ-исполнитель» (см. разделы 2.1 и 2.8). Другими словами, в многоуровневых системах для обеспечения эффективного функционирования системы в целом каждый более высокий уровень иерархии должен осуществлять согласование своих интересов и интересов всех нижележащих элементов1.

В УП деятельность как управляемых субъектов (исполнителей), так и управляющих органов (центров, ПМ) носит, как правило, многоплановый характер, то есть описывается несколькими показателями и оценивается участниками проекта (одними и теми Подобный подход позволяет распространить результаты исследования двухуровневых моделей на многоуровневые иерархические системы (естественно, с учетом специфики последних) [96, 104].

же или различными) по различным показателям. При этом мотивация и стимулирование агентов за достижение различных результатов (точнее – различных аспектов одного результата их деятельности) должно быть согласовано между собой, то есть управляющее воздействие должно быть непротиворечивым и комплексным (структура оптимального управления для этого случая дается теоремой 2.8.12).

В многоуровневых структурах УП центры имеют возможность использовать управления нескольких типов – в том числе институциональное управление и мотивационное управление.

Институциональное управление соответствует запрещению или разрешению тех или иных ситуаций, стратегий и т.д. (см. также управление ограничениями и ресурсами выше). Мотивационное управление заключается в использовании управляющих стратегий, зависящих от действий и результатов деятельности управляемых субъектов. При этом стимулирование управляющего органа промежуточного уровня может (а во многих случая должно!) основываться на результатах деятельности тех агентов, управление которыми входит в его компетенцию (решение задачи синтеза оптимальной процедуры стимулирования для многоуровневой структуры УП дается теоремой 2.9.2).

Умение решать задачи стимулирования для фиксированного состава участников проекта позволяет формулировать и решать задачи определения оптимального состава участников проекта, в том числе, подзадачи оптимизации заданного состава и привлечения новых исполнителей. Результат теоремы 2.10.1 свидетельствует, что без учета издержек по поддержанию состава и издержек привлечения оптимальным является максимальный состав. Для избежания подобных негативных эффектов необходимо учитывать перечисленные издержки и основывать кадровую политику не на анализе всех допустимых комбинаций потенциальных участников проекта, а ограничиваться комбинациями, в которых они упорядочены по эффективности реализации требуемых функций (см. раздел 2.10).

Pages:     | 1 |   ...   | 15 | 16 || 18 | 19 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.